【摘要】领导拿的是望远镜，下属拿的是显微镜。如果领导失去了下属的信任，任由下面的人扔下显微镜拿起望远镜，那么这个组织就什么事都做不成了。
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中国移动 业务支撑系统部规划处经理
在中国移动工作了二十余年，愿意和大家分享运营商的辉煌与没落，成功与失败。他在用他的故事和分析诉说：运营商和你们想的不一样。
【一】
说到执行力，运营商体系的人立刻能想到KPI，因为这是一个最行之有效的执行工具。
有效到什么程度？很多人都听过这样一个段子：上级领导视察工作，晚上和以前的同事如今的下属聚餐（应该发生在八项规定之前）。下属喝多了，指着领导的鼻子说：你们的指标下得太变态。领导也急了眼：你们TMD不是更变态，什么指标都能完成！
KPI影响到经营单位的绩效，直接和奖惩挂钩，不敢不重视。如果独立推广实在完不成KPI，就绑到套餐里赠送，然后再进行财务拆账，基于用户规模和渠道优势，总能把指标完成。每个省的KPI完成了，总部的指标也就搞定了，看起来皆大欢喜：战略级业务得到了迅猛发展。
这种"上下默契"的执行力其实是假执行，看似指标完成得很好，但其实只是数字游戏，并非达成业务拓展的真正目标。
真正的执行力是要靠"信任"，上下共同努力，多方各司其职，有效形成合力，才可能获得真正的成功。
【二】
本世纪初是移动通信大发展的时代。面对供不应求的市场，客户在营业厅门口排着队等着放号，运营商只要能将通信能力搞上去，或者做一些简单的降价促销活动，用户数就哗啦哗啦地上去啦，根本用不着开展精细化运营，也没有拿数据说话的习惯，大干快上就是了。
2003年，中国移动在组织全国范围的经营分析系统建设。经营分析系统是什么？就是基于数据仓库技术，对生产数据进行重新的处理，并对这些数据进行分析处理，得出的分析结果或直接或间接作用于生产运营和企业决策。中国移动的经营分析系统是时下时髦的大数据的前身，如今很多大数据的专家是当年做经营分析系统的技术人员带出来的徒弟。
可是2003年时，无论是理论概念还是具体的技术实践，数据仓库在国内都是非常超前的：运营商里最多就是在几个地市或者部门有过些试点；IT领先的金融行业也只是在部分领域做过尝试，可以说技术方面并不成熟。
那为什么要在这种情况下建设经营分析系统呢？从海外的实践经验来看，通过数据分析开展精细化运营是运营商的发展趋势，早晚有一天运营商不能再靠天吃饭，必须通过数据去赚钱。数据仓库建设得越早，积累下来的数据越多，对企业的价值也就越高。
更重要的是：当时中国移动刚刚做完省级BOSS系统集中化改造建设，士气旺，凝聚力强，对总部的信任度也非常高。所以当总部号令启动经营分析系统建设时，各省公司并没有怎么犹豫，就嗷嗷叫地冲了上去，因为他们对总部的判断和决策有信心。于是，31个省的经营分析系统就真的建起来了。
【三】
这段时间参加华为的入职培训，很多人称其为"洗脑之旅"。结果认同华为价值观的不承认是被动接受教育，不认同培训内容的坚持认为这是华为扭曲人性，简单地说就是，洗了的说没洗，没洗干净的说洗了，你说该信谁？
给我们授课的都是在实战中锻炼成长起来的"干部"，他们通过自己的实践和经历，给我们这些新人进行全方位的培训和介绍，让我们了解华为的成长过程，从而对很多与众不同的政策成因有了更深地了解。即使你不认可这些政策，但了解初衷目的和演进过程之后，也许更能理解这些约束和习惯，从而以更好的心态去适应。
华为的成长可谓九死一生，能走到今天着实不容易，一个追求"活下去"的企业能成长为国际巨头，其企业文化和价值观有很多非常值得研究和总结的。无数的案例总结下来，驱使这些"奋斗者"最终成功的除了金钱的激励，还有就是对企业领导者的信任，又有制度作为保障，支撑员工心无旁骛地向前冲。最终杀出一条血路。
在一个庞大的组织里，分工协作是基础，大家各自在岗位上发挥自己的价值。领导拿的是望远镜，高瞻远瞩；下属拿的是显微镜，精益求精。如果领导的方向看错了，指挥调度有误，失去了下属的信任，任由下面的人扔下显微镜拿起望远镜，那么这个组织就什么事都做不成了。
【结语】
一个组织，可能是一个班组，可能是一个企业，也可以扩展为一个国家，道理都是通的。
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