如何识别和应对“假需求”【宁宇专栏-207】

【摘要】我们加班加点，做了多少“假”需求。

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宁 宇

原中国移动业务支撑系统部经理，现华为业务软件部专家

愿意和大家分享运营商的辉煌与没落，成功与失败，他用他的故事和分析诉说：运营商和你们想的不一样。

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做了这么多年的需求开发，与业务部门配合，完成了不少叫座又叫好的新业务；而相对于成功案例，更多的业务开发出来，并没有达到预期目的，甚至根本做不出来。

久而久之，越来越深刻地体会到"假"需求的危害；也积累了一些经验，在动手之前识别应对"假"需求的经验。

【假需求的危害】

首先，假需求浪费了企业资源和开发资源。这种浪费不仅涉及业务开发投入的研发资源，还可能因为假需求占用了开发资源，导致合理的需求无法及时上线。

一套省级的IT支撑系统，每个月要面对数十个改造要求，其中一多半来自于新的业务需求。面对接踵而至的开发需求，必须进行合理的需求排期。什么是"合理"？在实际操作中，并不一定是依据商业价值高低或者技术合理性，往往是看需求的紧迫程度、领导的重视程度、甚至人际关系。

另外，如果遇到一个"假"需求，还可能需要在需求分析、研发、测试等环节投入更多的资源，占用其他需求的人力物力运算能力。

其次，"假"需求可能错过时间窗口，造成无可挽回的后果。

有些营销活动有非常强的时效性，如果开发时间过短业务无法上线，或者配套能力不足导致效果不佳，机会一去不复返。

为什么没有按照预定时间上线，问题往往出现在需求方面。有的是因为需求频繁变更，导致开发周期过短；更多的情况是，"假"需求低估甚至隐瞒需要改造的内容，造成开发无法"按期"完成交付。

"假"需求还有一种危害，就是大项目实施需要各个团队和专业协同工作，IT按照自己的节奏和进度达成预定目标，结果做的是"假"需求，无法与其他团队配合实现最终目标。这种情况下，受影响的就不仅是IT了。

【如何识别"假"需求】

理论上只要有时间有资源投入，IT就能实现各种功能；但实际情况往往是IT部门在时间和资源都不具备的条件下作战。如果再有"假"需求捣乱，那更是苦不堪言。所以在开始如研发资源之前识别出"假"需求，是提升IT研发效率的重要技巧。

1）那些投入产出比特别高的，实现效果过于理想化的，往往是"假"需求。如今市场竞争日趋激烈，为了生存恨不得挖地三尺；你说轻轻松松就能挣大钱，或者打造一个万能的完美系统，能有这样的好事儿？多半是假的，至少藏了很多未知的东西。

2）那些业务方面的前提假设条件分析不够的，往往是"假"需求。现在的市场拓展多是在细分领域，细分市场有多大，投资效益有多少，是能多发展客户还是增加单一客户收入，对现有客户的冲击和替代有多大影响？这些分析可能是负面的，但是如果没有分析，很有可能就是在回避这方面的问题。

3）把自己的工作说得很艰难，把别人的配合工作说得很容易的，往往是"假"需求，而且是最常见的"假"需求。我宁肯相信，采用这种描述方式的人是无意的，是因为不了解友邻部队的情况和难度，低估了协同配合的工作量；但不排除有些人好大喜功，在领导或者客户面前拍胸脯。经验表明：这样的人最终拍屁股逃跑的概率非常高。

4）跳着描述需求点，前后不连贯没有逻辑的，往往是"假"需求，而且这类需求往往是对领导讲话的转述或者解读。经常看到拿着鸡毛当令箭的人，不去了解和描述讲话的场景，只是断章取义地截取，甚至只截取对自己有利的片段，无论是因为唯上的习惯还是狐假虎威，根源都是一己私利。

【如何应对"假"需求】

IT部门在业务部门面前往往是弱势的，就像乙方在客户面前一样，即使识别出了"假"需求，如何应对也非常需要技巧。否则就会背上"不配合"或者"不以客户为中心"的黑锅，明明占理，却落得一身埋怨。

虽然根据经验识别判断出了"假"需求，但别人未必明白，所以对需求溯源是行之有效的应对举措。

如果需求是经过好几个环节转达过来的，就争取与需求的源头一起讨论，澄清最终用户的实际需求；如果需求是某领导的讲话或要求，就争取了解前后语境，去判断核心的诉求是什么。核心的思想就是：通过沟通明确真正目标，避免捕风捉影地瞎猜。

另一种常见的应对方式，是通过提问和确认等方式，逐步完善需求，把需求的全貌展现出来。需求不完整是正常的，因为业务人员的思维模式就是要在共性中寻找差异，形成创新，这样的思维模式之下，他只关注需求的变化部分，忽视配套的、基础的、常规的内容。

比如设计营销活动的时候想不到客服口径问题，做个新产品却说不清受理的渠道有什么要求或限制，业务创新时没多少人思考统计口径以及后评估等问题。

这就需要IT人员循循善诱地与业务人员进行需求沟通和确认，引导他们将涉及的需求、规则、标准、限制全部梳理出来，这不仅是IT开发的前提要求，也是在回答客户可能提出的问题，还是对开发、营销、运营等工作量和成本的确认。

很多需求是通过IT人员的追问，才逐渐清晰完整，为领导决策提供了更完整的信息。

对于IT部门来说，前期的沟通避免了后期的投入和失败，事半功倍。挖出了潜在的工作量，既能让工作量评估靠谱，更是对开发交付时间建立合理预期。

无论是领导还是最终客户，他们的观点、言论都是有逻辑的，不能简单地认为他们"不讲理"，就不去沟通，不去做工作。据理力争，充分表达专业部门的意见和建议，才能体现出你的价值。

而另一方面，如果你的建议也提了，该说的话也说了，最终决策还是要做，IT部门作为执行者，必须不折不扣去操作，即使你认为这是"假"需求，也必须全力以赴当真事去做。万一梦想实现了呢？！

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