30%的期权池，能换来多少人才？ | GGV投资笔记第二十五期
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以下是GGV投资笔记系列第二十五篇，每周一晚更新。
作者介绍：黄晓煌，酷家乐联合创始人、董事长。
黄晓煌本科毕业于浙江大学竺可桢学院，获得美国UIUC硕士学位，毕业后在美国英伟达Nvidia担任软件工程师，2011年回国创立酷家乐，是“国家千人计划”创业人才获得者。酷家乐助力家居企业数字化升级。赋能平台开放生态是酷家乐的底层逻辑：横向把“所见即所得”的体验推广到更多的细分领域，纵向深挖家居行业痛点。同时，酷家乐积极探索国际化业务，致力让全球的家居品牌都能享受到大家居全案云设计平台矩阵的工具效率和开放生态。目前，酷家乐已覆盖中国90%的户型库，总注册用户超2500万，现已累计渲染图总量超8亿张，合作超16000余家品牌企业，中国家居市场整体覆盖率超过70%。
在浙大读本科的时候，我开始并没有想出国，就没认真学英语。第一次考托福考得巨差无比，第二次背机经才通过，但是破釜沉舟学GRE一个月，成绩出来只有310分，好像进了全球倒数3%。
那么我是如何被伊利诺伊大学香槟分校（UIUC）录取的呢？
既然97%的人成绩比我好，我就要突出语言成绩以外的优势。我把美国Top 30计算机系的教授的Email全部收集到，向他们发邮件推销自己：大多数学生把时间花在考托福、GRE上，但是我的时间都花在编程上，并且把各种比赛获奖的结果发给他们。
我利用旅游签证去了美国，跟这些教授见面聊，有30多个教授是感兴趣的。他们向我提出：自己确实有这样的痛点，有很多优秀的学生，但是他们的代码能力并不强。一番邮件+面聊沟通下来，我拿到了六七个全额奖学金，反倒比当时计算机系托福、GRE、GPA分数最高的学生拿的Offer还好。
有的朋友提到，我从读书到创业酷家乐，再到人才管理，都是在寻找“差异化”的做法。
关于猎人与留人
公司从2011年刚刚起步时候的3个人到现在的1300多号人，需要非常多的人才。那时候我们3人也就工作了1-2年，没有很强的行业的精英人脉，就得花比其他成熟老练的创始者更多的时间去市场上物色比我们更有管理经验，能力更强的人才。
我们公司的文化就是按照最高标准招人，招的都是力所能及范围内能找得到最好的人，这些人同时也是各种大厂的“狩猎对象”。
我们几个创始人都是技术出身，其他公司的创始人可能是商务出身，天然地跟工程师之类的会有些距离。所以在招聘工程师方面，我们就有优势了。我们鼓励工程师穿得舒服来公司，T恤拖鞋都很正常，把公司当自己家就可以了，怎么舒服怎么来；工程师天天跟我们一起钻研技术问题，这是大厂不可能出现的，你能想像跟马云、马化腾每天一起做一个Project吗？
人才在大厂很多时候像是螺丝钉，但是对比之下，我们公司比较扁平化，有能力的人很快就可以冒出来，独当一面地去负责一块东西。越是优秀学校毕业的优秀人才，对这方面的诉求就越高。
每一个优秀的人都是独一无二的，所以早期招聘以及现在招一些精英人才的时候，每个人的需求我们都是单独研究：甚至如果有人才被迫要跟自己的另一半异地，我们跟HR也会一起帮他解决另一半找工作的问题；小孩上学或者落户有问题都会帮他们解决。
我们靠猎头给线索，但招到人还要靠自己，这些优秀人才很可能是猎头搞不定的。有些连面试都不想来面试的人才，或者短期内不想换工作的人才，我们都直接飞到那个城市去“三顾茅庐”。
但被挖角的情况仍然有，甚至一些公司提出了三倍工资来疯狂挖人。
这时候，单纯跟同事讲梦想也不够。我们大概一开始留了30%的期权给未来的同事，还设计了一套行业里独一无二的期权交易的制度。
不管是刚毕业的学生，还是没有经历过公司上市的精英也好，他们知道期权值钱，但是可能没有接触过，当一个期权在没有交易的情况下，通常是感受不到价值的。我们的期权交易制度就是大家每年年底可以按照一定的价格和规则来交易，让大家都能够感受到自己手头期权价值的变化，着急用钱马上就可以变现，其实有点像一个小型的内部交易所。
后来我们听说，有的同事对比了开3倍薪资offer的大厂，实际上酷家乐的期权是工资的大概10倍，谁更有优势显而易见。
如何避免“合伙人分家”？
我和另外两位创始人都是同学，实际上我跟陈航原来在本科就是室友，在一起搞过很多活动。我们的信任感非常充分。
其实一开始创业的时候也想过，能不能找一个销售型或者商务型的人一起创业？后面研究后发现，创业的方向真的是变化太大了，拉一个合得来的合伙人一起创业，比拉一个互补型的合伙人创业，风险更小。
GGV出品的播客《创业内幕》有一期提到合伙人分家。我当时还挺有感触的，我们几个合伙人在早期确实出现过对于公司方向判断不一致的时候。一个想往东走，一个想往西走，怎么选择呢？
在公司当时资源有限的情况下，公司切成两半，各做各的更糟糕。好在大家合作了这么多年，会完全基于对对方的信任而讨论，面子什么的都会抛到另一边，完全基于公司长期发展去考虑。
我们曾经也有一个月的状态是两个创始人，每人带一个团队做自己的方向，内部PK一下，到后面发现这很不对，因为包括在外部的竞争压力下这样会让公司极大受损。后面我们就坐到一起来谈，达成共识，最后再收到一个方向上来。
公司战略曾多次转向
刚回国准备创业的时候，我们希望在GPGPU（通用图形处理器General-purpose computing on graphics processing units）兴起的时候做一个渲染引擎，又发现纯粹的渲染引擎好像在中国不是特别符合市场的需求，所以就把自己变成解决方案公司了，更像一个在线版的设计平台。
在酷家乐之前，家装设计这个现状是需要渲染比较长的时间，其实这个逻辑跟这个框架在上世纪70年代就有了，但是一直受限于计算能力，可能要几天，甚至几个月才能算得出一张图。我们2011年刚回国的时候，一张图要画一两个小时。
我们最早是走“农村包围城市”的路线。首先我们认为这些家装设计师都是被传统软件教育过，但是因为行业的惯性是很大的，就像让你换掉你的PowerPoint或者Excel，你是很难用动力去换它，因为用习惯了——即使新产品的效率高一些。
所以，一开始的策略是To C服务，从业主推广起来。业主发现自己做图都这么快，设计师还得等一星期才能给我结果，肯定会去diss设计师，但是普通业主基本无法完成全链路设计，需要依靠设计师的专业审美及设计规划。当设计师发现自己用老产品的效率这么低的时候，慢慢地也会去尝试。甲方提的问题，设计师会非常重视，试完之后发现确实不用加班了，不用熬夜了，效率特别高，而且业主也很满意，因为我们能够生成VR方案，让业主身临其境地看到他家未来的样子，而原来的解决方案是不可能实现的。
再加上那时候“互联网家装”行业的热潮兴起，行业里普遍都在推广“先设计后付费”，大部分设计师就不想再用传统的方式，太费时间，不如互联网的方式效率高。
直到2015年左右，我们开始将重心转移至B端，提供服务给大家居企业。我们的第一个付费B端用户是国内首屈一指的家居企业。我们毕竟是回国创业，稍微有点不接地气，觉得特别大的集团要过五关斩六将，喝酒宴请才能搞定，但实际上我们那一次是用产品打动用户的方式，很快就开始实验性合作。
合作几个B端的标杆企业用户之后，酷家乐的产品使用数据持续活跃，使用时长持续增长，这时候我们觉得企业用户确确实实是可以用起来的，才决定去加大力度拓展企业用户。
我们一开始其实也考虑过自己去服务C，因为最终C端用户需要一个整体的方案，但我们三个创始人都是搞技术出身的，兴趣点不在做落地施工或者生产家具，还是希望专心做好产品，服务企业客户。
总的来说，酷家乐算是经历过比较大的转型，从最早的To C最后到To B，每一步的切换都相当于品牌的重新设计，以及让用户群体重新接受，挑战巨大，内部组织结构也会发生变化。
包括对外开拓市场，人家看原来都是一些业主在用酷家乐，突然变成希望企业用，肯定会有惯性思维：你让我们这种企业及客户从使用正规Photoshop，到使用那些设计师和业主用的“美图秀秀”，凭什么？
我们会努力告诉他们，这不是Photoshop跟美图秀秀的关系，而是计算机跟算盘之间的关系。难道所有人都能快速地使用计算机之后，会计还是用算盘在记账吗？归根结底，这是技术革命、产业革命，是一个全行业的革命。
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