《激荡20年：中国GP巡礼之二》BAT产业基金之腾讯：“左手投资+右手流量”的“游戏”还能玩多久？

随着“腾讯正在变成一家投资公司”“腾讯没有梦想”“腾讯过度投资削弱产品竞争力”等批评声音的喷薄而出；随着腾讯系产品的使用时间被不断挤压，以及腾讯在新零售领域与阿里竞争盲目投资一批零售企业的种种失策，业界普遍认为，腾讯的发展战略确实出现了严重问题。曾几何时，腾讯“连接一切”的勃勃雄心也在逐渐褪色。

回望腾讯这些年的发展，微信已然势如破竹，手游收入高歌猛进，新起的小程序也是飞速发展，在这样的背景下，腾讯战略层面的问题已经被极大地遮蔽了。腾讯现在应该做的是，重拾创业之初一往无前、百无禁忌的创新精神，再次踏上自下而上发起的创新之路，让外界看到一个超级科技公司应有的作派。

投资，从“关乎别人”到“关乎自己”

2018年4月，腾讯投资管理合伙人李朝晖在《财新》杂志撰文，称腾讯“可能是市场上最像财务投资人的战略投资方，投资并不完全是为了服务腾讯的业务布局”。

2018年8月，李朝晖接受《商业周刊中文版》专访时称，“投资跟腾讯业务有非常强的协同和相互促进的关系，腾讯投资的使命是探索腾讯未来的可能性”。

解读一下李朝晖前后矛盾的讲述，业界人士发现，投资之于腾讯，经过了“从关乎别人”到“关乎自己”的转变。

腾讯投资并购部成立于2011年。此前，腾讯投资支出没有一年超过4亿元。自2011年起，腾讯投资进入了一条疯狂快车道。

腾讯产业共赢基金是腾讯开展投资业务的主体，起初规模为50亿元，后来追加到100亿，半年时间就投出近30亿元。当时腾讯年利润在80亿元左右。后来产业共赢基金这个提法被逐渐淡化，腾讯内外谈到资本主体都是腾讯投资并购部。

据天眼查数据显示，基金主要关注网络游戏、社交网络、无线互联网、电子商务以及新媒体等领域，旗下管理基金有11只，公开投资事件有685起，另外还有74起未公开投资。

据悉，腾讯内部正在独立运作一只新的基金，是想解决投资团队的激励问题。腾讯投资是CVC（Corporate Venture Capital）状态，投资收益会被计入公司利润，但基金可以用来奖励投资团队。

腾讯还以LP的身份投资了二三十家创投基金，近年大显身手的红杉、云锋、中信产业基金、经纬中国、晨兴等基金背后都有腾讯的影子。

“过去数年腾讯共投资了600多家企业，仅这些投资企业新增加的价值就已超过腾讯本身的市值”，在腾讯的投资年会上，腾讯总裁刘炽平给出了腾讯投资的成绩单。

公开资料显示，腾讯整体投资金额超过千亿规模，投出的独角兽在50到100家之间。其中包括今年上市的哔哩哔哩、虎牙、优信二手车、映客、拼多多等资本市场弄潮儿。此外还有威马汽车、蔚来汽车、VIPKID、摩拜等明星独角兽公司。

在投资轮次上，在2017年可以统计的项目中，腾讯A轮以前的投资占投资项目总数的10%，A轮项目占31%，C轮及以前的项目占56%，超过所有项目的半数。而E轮以后、战略投资和PIPE（上市公司股权投资）的项目合计只占项目总数的25%。

腾讯的投资相对而言贯穿了企业从创业到成长的全过程，尤其是相对重视早期投资，具有明显的成长型投资特征，这与阿里明显不同，阿里巴巴则相对聚焦在中后期甚至上市公司投资，带有明显的实业投资色彩。

腾讯的投资逻辑在于，通过流量和资本的优势，快速进入每一个赛道扶持现有的优势企业，推动其上市，获取超额回报。

腾讯营收和利润主要来源于游戏业务，而通过强有力的社交业务，腾讯掌握了全网最大的流量入口，几近垄断之势。在社交、游戏、文娱领域之外，腾讯主要通过参股投资的方式和更多的企业达成关系。

在流量时代，手握流量的腾讯居于绝对操盘地位，与Pony马在乌镇饭局上的C位一模一样。

投资思维偏常规，缺乏战略布局

投资为腾讯赢得的账面收益，从短期、财务投资角度看是成功的，但如果放到更长时间维度，从战略角度审视，实不足道。

与擅长制定战略的阿里不同，腾讯以产品见长，而产品成功的一个策略在于内部赛马机制，同时推很多产品，最后胜出者为王，同样思路用于投资，显然不合时宜。

2018年5月，腾讯兴趣内容基金（TOPIC）对“差评”的投资引发恶评。

事件发酵后，马化腾在朋友圈的表态则从另一个侧面反映了腾讯投资在庞大体系中信息不对称的问题。马化腾称：“之前不知道这个case，原为效率而下放一些小额投资给业务部门。目前看业务团队并没有做好尽责调查”。

小额投资TOPIC基金是腾讯旗下新媒体内容领域的投资基金，在股权上隶属于腾讯创业。

腾讯创业成立于2015年1月，除了承担腾讯TOPIC基金的投资任务外，还承担腾讯产业共赢基金等腾讯旗下其他基金的投资业务。

在腾讯的整体架构中，腾讯投资属于企业发展事业群（CDG），归刘炽平掌管。腾讯在内容领域的投资体现其对内容价值的认知不足，以营收和利润数据的指挥棒来看自媒体，是很常规的投资思维，但对于腾讯如此体量来说，缺少长期战略思维。

无论外界看法如何，腾讯坚信赛马机制是对的。李朝晖曾对外明确过腾讯的态度，投资公司的产品与腾讯有竞争，投资公司之间有竞争，这是一个健康生态的必然体现。

2018年3月8日，游戏直播平台斗鱼获得腾讯的6.3亿美元投资。事实上，游戏直播这一赛道，腾讯早已介入，2016年腾讯先后参与斗鱼的B轮和C轮融资。该轮融资后，斗鱼的控制权或已落入腾讯之手。

就在同一天，腾讯独家战略投资虎牙4.6亿美元，一跃成为虎牙第二大股东。

至此，游戏直播领域老大和老二都打上了腾讯的烙印。对于以游戏、社交为主营业务的腾讯而言，毫无疑问这能与腾讯游戏达成极好的协同。

关于腾讯的内外部协同机制和赛马机制并存的情况，业内普遍认为，投同一行业的多个公司无疑相当于内耗。也正因为协同机制和赛马机制的并存，所以，腾讯投资的形象十分矛盾，“冷血”与“温和”并存，“短视”与未来共生……

“左手投资+右手流量”仍难抵焦虑

虽手握重金，并拥有无可比拟的流量优势，但除了社交、游戏等领域外，腾讯似乎一直没找到有效开发利用流量的方式，相伴随的，相关的投资即便在流量浇灌下，依然失败了，比如电商领域。

从2011年5月腾讯5000万美元投资好乐买到2014年这家公司宣告失败，其时不过三年。腾讯内部高层在复盘时也承认，在尽职调查阶段腾讯就意识到鞋购买频次低、退货率高、上游供应商集中、压货严重，但在垂直电商遍地开花的特殊阶段，腾讯还是决定赌一把，宁可投错不能错过。

在腾讯600多家被投公司中，还有一个曾引起轰动的名字——被称为“腾百万”的飞凡电商。2014年8月29日，在电商上失意已久的万达、腾讯、百度三家宣布联手，投入50亿元，注册成立飞凡电商。但飞凡电商仅仅存在了2年。

2017年12月18日，腾讯、京东与唯品会宣布三方达成最终协议，腾讯和京东以现金形式向唯品会投资总计约8.63亿美元。其中，腾讯认购金额为6.04亿美元，京东认购金额为2.59亿美元。

此举被业内人士解读为，京东并没有给腾讯带来电商版块的安全感。

举例来说，在提供电商未来想象力的生鲜快消领域，阿里依靠盒马鲜生先声夺人，两年的低调探索成功后，盒马开始进入快速扩张期，同时阿里巴巴投资大润发，和百联联盟，一系列布局新零售的举措，为全球零售业未来树立了标杆。相比而言，京东投资永辉多年，始终没有形成协同力量。

原本希望通过提携京东压制阿里生态，结果却是阿里生态布局远远领跑，这是腾讯投资京东时所没有预料到的。与此同时，刘强东也有自己的布局，拆分京东金融，在微信支付之外还要倾斜资源搞京东支付，在此局面下，腾讯只能另布新局。这或许就是腾讯投资永辉和唯品会的真实逻辑。

从投资唯品会、超级物种、58同城、美团点评、拼多多、微店等就不难看出，腾讯意欲从实物电商，本地生活，以及新零售上全方位抗衡阿里。换言之，京东远没有给腾讯在电商乃至新零售时代带来足够的安全感，甚至危机感更胜从前。

一直以来，腾讯都是左手投资，通过股权投资方式参与多家独角兽IPO，利益深度绑定；右手流量，保护用户体验的同时保持生态制衡。

经历3Q大战后，坚定开放战略的马化腾希望腾讯成为一家受人尊敬的公司。

而作为快速成长的公司，趣头条上的低俗内容以及可能存在的版权问题，以及拼多多平台上的山寨产品，都可能给腾讯的商誉带来影响。

而腾讯甘愿冒险扶持趣头条、拼多多们，是因为其业务与腾讯的内容、社交都有关联，再加上，腾讯还是有不安全感。

微信是一款国民级应用，虽然提供的是免费服务，但实际上，朋友圈广告、公众号广告已经成为腾讯广告收入的大头。微信当然不会竭泽而渔，为了广告破坏用户体验。但在争夺用户时间上，腾讯并非没有敌人，而投资也并未帮助腾讯树立起稳固的护城河。

与此同时，不安全感也来自于腾讯参股的创新公司。

独角兽们在接受腾讯投资的同时，也在利益以及战略层面和腾讯形成了更密切的捆绑，在满足腾讯整体战略的同时，受到腾讯掣肘在所难免。

拼多多在招股书中披露，2018年2月，拼多多与腾讯达成战略合作框架协议，腾讯向拼多多开放微信钱包流量。同时招股书也提醒，“未能维持与腾讯的关系可能对我们的业务产生重大不利影响”。

美团点评在IPO招股书中，特意点出了在云服务和支付服务上与腾讯的微妙关系：腾讯庞大的用户基础帮助其快速成长，但中国的公司在云服务和支付服务提供商的选择上“有限”。

美团称，腾讯在2020年12月前提供相关服务，如果公司无法维持与腾讯的关系，那么公司的业务可能受到不利影响。

“组织架构不合理”引发的战略升级赌局

2018年9月30日，腾讯正式启动了20年来第三次整体战略升级与组织架构调整。将原有的7大事业群调整为6大，整合社交与效果广告部（SPA）与原网络媒体事业群（OMG）广告线，成立新的广告营销服务线（AMS），新增了云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。

腾讯方面表示，此次事业群迭代的重点是为了更好地发展2B业务，推动实现由消费互联网向产业互联网的升级。

在外界看来，此次腾讯是将自己高达四万亿的公司市值，全部压在了这一场战略升级的赌局当中。

此前腾讯七大事业群之间，严重缺乏业务协作。腾讯游戏原本是属于IEG互动娱乐事业群内部的一个下属业务，游戏业务出现增速下滑，整个腾讯集团增长效率随即大幅下降。

组织架构不合理导致腾讯缺乏业务协作能力，游戏业务需要腾讯内部其它事业群进行协作，还需要将合作计划上报IEG互动娱乐事业群之后，以IEC的名义请求其它事业群协作，严重影响了业务运转效率。

除了游戏业务之外，腾讯内部因为事业群划分不合理导致缺乏业务协作的业务还有很多，而腾讯广告业务就是另一个明显的例子。

根据财报显示，第二季度腾讯广告收入141.1亿元，占总营收19%的份额，其它收入174.96亿元，占总营收23%。

占据总营收19%的广告业务，在腾讯原来的事业群中并没有一个明确的分工。QQ广告业务归QQ管、微信广告归微信管，种类繁多的广告业务被腾讯划分到不同部门之间，并且不同广告部门之间的广告业务还是完全独立，这也就意味着客户想要在腾讯投放广告，还需要根据不同广告部门负责不同的领域，一个一个部门去进行合作洽谈，不管是业务效率还是用户体验都是无比糟糕。

今天，已是4G网络鼎盛时期，5G网络万物互联时代即将来临，ABC(人工智能AI、大数据BigData、云计算Cloud computing)将全面接管传统的互联网;5G和AI带来最大的变化是，传统互联网企业逐渐出局，传统依赖的大娱乐产业营收每况愈下，社交也不断遭遇新的挑战。

腾讯的第三次大调整，就是在这样的背景下进行的。

这次改革，腾讯新成立云与智慧产业事业群(CSIG)，这一动作意味着在To C端积累多年的腾讯，将重点布局To B(business)和To G(government)业务，并且不再是“内部赛马”式的分兵种作战，而是BG化集团军作战。

想当年，在TMT领域，BG化集团军作战最成功的要数华为。华为目前的组织架构就是BG制，企业业务BG、消费者BG以及运营商BG为其核心。

华为通过多年来的BG化发展，已成长为一家真正意义上的跨国公司。公开数据显示,华为2016年营业收入5215.74亿元，中国市场收入2365.12亿元，占比45.35%;海外市场占比54.65%。而腾讯控股2016年营业收入1523.44亿元，中国大陆收入1443.71亿元，占比94.77%，海外市场仅占比5.23%。

来自第三方数据显示，目前跨国公司排名靠前的有苹果、高通、耐克、肯德基、Facebook等，而中国企业海外营收占据50%以上的仅华为一家。

从全球化战略布局来看，腾讯全球拥有超过数十亿用户，如果走向国际化，在To B领域，与华为展开一番较量在所难免。

在To B领域与深耕多年的全球化公司华为竞争，对新进入To B市场的互联网巨头腾讯来说，面临的挑战不可谓不大。尤其是互联网公司缺乏深耕国际市场的经验和实战能力。

在外界看来，没有“2B”业务经验和产业互联网技术积累的腾讯集团，能否在“2B”领域取得成功显然是未为可知。

在此次腾讯公布的战略升级计划当中，显然没有呈现出技术积累和突破。目前与“2B”领域联系最为紧密的微信业务仍然游离在组织架构调整之外，微信事业群（WXG）依旧自成一派。与其让微信踏入未知的产业互联网领域，不如让它继续在消费领域继续发展，为腾讯战略升级做一份保险，这大概就是腾讯目前的周旋之策。

以技术起家的腾讯，在这次战略转型中，最大的难题就是技术储备问题。在没有充足技术储备的情况下，腾讯想要依靠进军产业互联网和“2B”业务领域，就是在赌博。而技术的缺乏，也让外界对腾讯究竟是靠技术驱动企业发展还是资本驱动企业发展，产生诸多疑问。

腾讯最近几年股权投资非常激进。以投资三年上市的拼多多为例，300亿美元市值，腾讯有18%的股份，赚了几十亿美元，仅从投资收益的角度来看，是成功的。但对于资本市场来说，这只是一笔成功的投资。腾讯是一家科技公司，每年花费一两千亿巨资进行大量撒胡椒面式的财务投资，即使能赚钱，但对腾讯估值的提升没有任何帮助，并且还会带来负面影响。

腾讯现在应该做的是，重拾创业之初一往无前、百无禁忌的创新精神，再次踏上自下而上发起的创新之路，让外界看到一个超级科技公司应有的作派。

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