如何激发个体创造活力?
The following article is from 蓝血研究 Author 春花秋实张强
如何激发个体创造力?
薛定谔:生命以负墒为生。任正非:华为反惰怠为生。
导向开放与熵减拿捏动态平衡的寸劲激发无穷可能性的创造力
华为如何反惰怠?人都是自我驱动的。人的根性有二,一是私欲,一是惰怠。华为有一种机制设计,激发人成长的私欲,自己打掉惰怠。
一次在任正非办公室喝茶,我说:"华为激发人要升官发财,这可都是私欲呀。如狼似虎的团队该怎么带……”
任正非说:“王老师你打住,我在私欲上与员工同流合污。”
我回应说:“我当然知道您有私欲了,您的私欲大了。有人评论曾国藩是‘以众人之私,成一己之公’,我改两字送给您,‘以众人之私,成众人之公’。华为是大家的。”
任正非当时沉默了一会儿。
记得任正非还常说一句话:“最大的自私就是无私。”
确实,“以众人之私,成众人之公”。再加上任正非的这句话“最大的自私是无私”。华为激发个体创造力的企业方式就齐活了。
华为奋斗者当真想持续“干啥啥牛”,不断出大美绝活,就必须把私欲放空,琢磨与做好本职工作相关联的人之性和物之性,把周边的能量引入大美绝活的打造中。如此,自私就自然转化为无私了。
为什么要激发每个奋斗者自己去干掉惰怠呢?因为每一个开放系统,每一个当下都有无穷的可能性,绝对不是静态的平衡。而拿捏动态平衡的寸劲,决定了事物会有多大无穷的可能性。
不是远离平衡,而是每个当下的动态平衡,才是激发个体创造力至关重要的焦点。不可以有任何先入为主的“已知”,只能是个体在当下把握那个无穷可能性的动态平衡点。“导向开放与熵减,持续激发个体创造活力”之秘密,我理解就在这里了:
保持空杯 保持开放
拿捏开放系统的活性动态平衡
以激发无穷性的个体创造活力
王育琨手记
2020.4.23
华为为何故意要远离平衡?
作者:春花秋实(微电子光学博士)
来源:蓝血研究(lanxueyanjiu)
【蓝血按语】
华为人力资源管理2.0的目标是,实现由不信任管理体系向信任体系的转变;建立统治与分治并重的分布式管理体系;平衡精神激励与物质激励两个驱动力;打造具备战略洞察能力与决断力,崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神的干部队伍。
张强博士以华为人力资源2.0为思考主轴,结合人力资源管理的理论基础和实践体系,系统解读华为的人力资源管理方法,向大家呈现10篇有深度内容的文章。主要内容如下(标题待定):
1、劳动是公司价值创造的主体(1篇)
2、导向开放与熵减,持续激发个体创造活力(1篇)
3、构筑公司核心价值观底座(1篇)
4、形成自我批判的纠偏机制(1篇)
5、打造价值创造的管理循环(1篇)
6、形成两种创造驱动力:精神文明+物质文明(2篇)
7、构建三个创造要素管理体系:干部+人才+组织(3篇)
以下为第二篇文章全文:
2018年3月20日,华为《人力资源管理纲要2.0:总纲(公开讨论稿)》明确提出:“人力资源管理是华为商业成功与持续发展的关键驱动因素”,并系统地阐述了华为人力资源管理的基本出发点、人力资源管理的坚实基础和人力资源管理的理念与实践体系。
华为人力资源管理的基本出发点有2个:劳动是公司价值创造的主体;导向开放与熵减,持续激发个体创造活力。上一次已经解析了“劳动是公司价值创造的主体”,本文解析的主题:“导向开放与熵减,持续激发个体创造活力”,华为《人力资源管理纲要2.0:总纲(公开讨论稿)》是这样描述的:
“用熵减与开放持续激发个体的创造活力。”
(华为活力引擎模型)
华为活力引擎模型入口:吸收宇宙能量、粘结世界智慧;出口:吐故纳新、扬弃糟粕;
一方面,员工的生命活力会由于组织过于稳态、奋斗意志减弱、组织活力下降等原因而导致熵增,渐渐进入懈怠状态;
另一方面,员工的懈怠又可以借助以奋斗者为本、长期艰苦奋斗等人力资源水泵的动力而远离平衡状态,通过炸开人才金字塔塔尖、全球能力中心的人才布局等方式增强人力资源开放性,重新激发起员工的生命活力。
华为创造性地引入熵的概念来解释组织中人力资源的惰怠现象,并通过人力资源管理实践提出了远离平衡状态、实施开放合作等惰怠解决之道,持续激发员工的创造活力、保证华为商业成功与持续发展。
01
引入熵的概念
随着企业的成长发展,组织将趋于稳态而活力下降、员工将奋斗意志减弱而陷入惰怠;博学而善于思考的任正非,受到自然科学热力学第二定律的启发,总结出了解决员工惰怠行为、激发员工活力的管理哲学。
1). 员工的惰怠
随着华为的快速发展,早在2010年任正非就开始认识到:除了华为内部的惰怠与腐败,没有什么能够阻挡华为前进的步伐;而惰怠是一种最广泛、最有害的腐败,人人皆有可能为之,能够置公司于死地就是这种成功以后的惰怠。
2011年5月10日,华为轮值董事长徐直军发表了主题为《谈管理者的惰怠行为》的讲话,列举出了管理者的18种惰怠行为:
1、安于现状,不思进取;
2、明哲保身,怕得罪人;
3、唯上,以领导为核心,不以客户为中心;
4、推卸责任,遇到问题不找自己的原因,只找周边的原因;
5、发现问题不找根因,头痛医头脚痛医脚;
6、只顾部门局部利益没有整体利益;
7、不敢“淘汰惰怠员工”,不敢拉开差距,搞“平均主义”;
8、经常抱怨流程有问题,却从来不推动改进;
9、不敢接受新挑战,不愿意离开舒适区;
10、不敢为被冤枉的员工说话;
11、只做二传手,不做过滤器;
12、热衷于讨论存在的问题,从不去解决问题;
13、只顾指标不顾目标;
14、把成绩透支在本任期,把问题留给下一任;
15、只报喜不报忧,不敢暴露问题;
16、不开放进取,不主动学习,业务能力下降;
17、不敢决策,不当责,把责任推给公司。公司是谁?
18、只对过程负责,不对结果负责。
2). 热力学的熵
熵,是一个热力学的概念:孤立系统将不可逆地由集中、有序的排列,趋向分散、混乱的无序状态,即熵增的过程;热力学理论认为,唯有增大负熵流的输入、减小增熵流的增大,才能减缓系统熵增的趋势、延迟系统进入混乱无序状态的时间。
“熵的概念由克劳修斯于1854年首次提出。认为在孤立的系统内,分子的热运动总是从原来集中、有序的排列状态趋向分散、混乱的无序状态,系统从有序向无序的自发过程中,熵总是增加的。当熵在一个系统内达到最大时,系统就处于能量平衡状态而呈现出一种静寂状态。
…
熵的理论告诉我们,有序的系统才是高级的。我们的社会要不断向前发展,实现熵减过程,可以有两个途径:第一,增大负熵流的输入;第二,减小系统自身内不可逆增熵流的增大。”(2012年2月6日,山川若般的博客:《熵与社会发展》)
3). 熵与企业管理
任正非率先将热力学熵的概念引入到企业管理中,以不断激活队伍、杜绝惰怠状态。
“我把‘热力学第二定理’从自然科学引入到社会科学中来,意思就是要拉开差距,由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍,防止‘熵死’。我们决不允许出现组织‘黑洞’,这个黑洞就是惰怠,不能让它吞噬了我们的光和热,吞噬了活力。”(2013年12月30日,任正非在2013年度干部工作会议的讲话)
华为2012实验室技术思想研究院,基于熵的概念和热力学理论进行研究,总结出了在企业管理中能够有效地减小熵增、激发员工活力的2条途径:远离平衡状态和实施开放合作。
“一方面,华为通过企业的厚积薄发、人力资源的水泵实现远离平衡的耗散结构特性,使企业逆向做功,让企业从无序混乱转向有序有发展。
另一方面,华为通过企业的开放合作、人力资源的开放实现耗散结构的开放性,从模型的入口和出口吐故纳新、吸收宇宙能量,为企业带来有序发展的外来动能。”(2017年1月6日,2012实验室技术思想研究院秘书处:《华为之熵,光明之矢》)
02
远离平衡状态
人的本性是贪婪、懒惰、懈怠、好逸恶劳,华为坚持以奋斗者为本,基于“基层要有饥饿感,中层要有危机感,高层要有使命感”的理念,对员工进行分层驱动、让员工始终远离安逸享乐的平衡状态,以激发员工生命活力、长期保持艰苦奋斗。
1). 基层要有饥饿感
对于基层员工,华为是通过机会牵引和利益驱动来保持饥饿感:平等地给予所有员工上战场立功的机会,鼓励员工通过战场立功的方式来证明自己的能力,从而获得更快的提拔和更多的利益— 升官发财,使得基层员工心甘情愿地去迎接挑战、充满活力地艰苦奋斗。
“任正非认为:‘企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外,在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制,说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理,使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报,企业才能具有持续的活力。’”(2017年1月6日,2012实验室技术思想研究院秘书处:《华为之熵,光明之矢》)
2). 中层要有危机感
对于中层管理人员和专家,华为是通过绩效末位淘汰、循环流动赋能等方式来保持危机感— 惶者生存,使得他们在“怕失去已有的、想得到更多的”心理驱动下,持续挑战自我、永不懈怠地长期艰苦奋斗。
一方面,华为对各级管理人员和专家实行末位淘汰制;末位淘汰是华为从西点军校学来的,其原理是不管整个队伍如何优秀,都要将绩效排在后面的成员末位淘汰掉,以鞭策后进、鼓励先进,通过挤压的方式使得优秀者更加优秀、产生出更多的优秀管理人员和专家。
“主官、主管一定实行每年10%的末位淘汰,迫使自我学习,科学奋斗。下岗的管理干部一律去内部人才市场重找工作机会。实在需要向下安排岗位的,一定先降到所去岗位的职级,并继续考核不放松;
专家一定通过‘以考促训’提高自己的能力,不断的通过循环考核、考试,在实践中作出贡献才给以评价。在循环考核、考试中区别使用,以及合理淘汰。”(2019年6月18日,任正非在干部管理工作汇报会议上的讲话)
另一方面,华为建立起了对各级管理人员和专家进行循环赋能的制度;通过循环流动来拓宽视野、丰富经验、完善技能,使得管理人员能够胜任管理规模庞大、高度复杂的业务,专家能够提升跨领域综合能力、解决复杂问题的能力。
“各部门的循环赋能、干部的循环流动千万不能停,停下来就沉淀了,就不可能适应未来新的作战。预备队方式的漩涡越旋越大,把该卷进来的都激活一下。这种流动有利熵减,使公司不出现超稳态惰性。”(2016年11月30日,战略预备队指导委员会在听取汇报时的讲话:《人力资源政策要朝着熵减的方向发展》)
3). 高层要有使命感
对于高层管理人员,华为是通过梦想牵引的方式来激发使命感:任正非不断地为华为人设立新的梦想,激励高层管理人员带领全体华为人长期艰苦奋斗、竭尽全力去实现一个又一个的梦想— 把不可能变为可能。
目前华为17名董事会成员,全部是1997年及之前加入华为的创业元老、他们在华为艰苦奋斗均超过了20年,早就实现了财务自由、达到了功成名就的高度,却至今仍然在艰苦奋斗中,这就是梦想的力量。
“金钱固然重要,但也要相信人内心深处有比金钱更高的目标与追求;尤其是当人们不再一贫如洗的时候,愿景、使命感、成就感才能更好地激发人。”(2013年9月11日,任正非,常务董事会成员民主生活会纪要)
1994年,在华为刚成立7年、年销售收入仅8亿元人民币之际,任正非就非常大胆地提出了华为人的梦想:“十年之后通信行业三分天下,华为必有其一!”;
1998年,《华为公司基本法》明确将华为的追求定位为:世界级领先企业:
“第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。”
2008年,华为以183亿美元销售收入,在全球通信设备市场上超越了阿朗(阿尔卡特与朗讯合并)、北电、摩托罗拉,与爱立信、诺西(诺基亚与西门子合并)三分天下,华为用14年时间实现了三分天下的梦想、成为了世界级领先企业;
华为实现了三分天下的梦想之后,有一个高管对任正非说:
“老板,我现在很迷茫,十多年前你蛊惑我们说,十年后三分天下我们有其一;现在我们已经做到了,下一步我们的目标是什么?”
这句话对任正非刺激很深,2011年1月17日,任正非在市场大会上首次提出华为新的梦想— 超越美国,激励华为人朝着新的梦想而不懈奋斗。
“在通信行业上我们要追赶超过他们,我们在信息领域上为什么不能全面超越美国呢?
我们提出了新的历史使命,在信息领域里与美国公司正面竞争。”( 2011年1月17日,任正非在华为公司市场大会上的讲话)
03
实施开放合作
华为为了打造具备全球竞争力的人才要素,主动打破组织边界、超越工卡文化,开放合作地建设人才队伍;持续拓展为我所有、为我所用、为我所知的多样化人才来源,构建全球能力组合、提升华为核心竞争力。
“在全球能力中心布局思路上,胆子要大一些。你们提的‘开放创新,不盲目追求为我所有,多层次构建为我所知、为我所用、为我所有的能力组合’的口号非常好。”(2017年8月26日,任正非在全球能力布局汇报会上的讲话)
1). 人才为我所有
1998年3月23日发布的《华为公司基本法》提出:
“人力资源管理的基本目的,是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍,以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制,为公司的快速成长和高效运作提供保障。”
到2014年,华为基于不同人才在公司战略实现过程中的不同价值定位,按所承担的责任性质进行人才分类、按所承担的责任重要性进行人才分层,初步构建起了种类齐全、高中低搭配合理、相对稳定的人才金字塔结构,为华为快速成长为世界级领先企业提供了有力支撑。
为了适应成为世界级领先企业后的持续发展,华为进一步加强了招聘应届生人才梯队建设、完善了员工自然淘汰与合理流动的人才循环机制、炸开金字塔尖引进技术天才和商业领袖,以持续优化人才金字塔结构、不断激发个体活力。
(1). 应届生人才梯队
华为坚持每年招聘应届生不少于5000~6000人,多事之秋的2019年更是有超过1万名应届生进入华为;让新进应届生在实战中不断成长,保证了华为人才梯队的连续性,源源不断地为华为人才金字塔提供优质新鲜的血液、永葆青春活力。
“我们要坚持每年从应届生中招收不少于5000~6000人的新生力量,不让我们的作战梯队有断代的问题。‘蓬生麻中,不扶自直’,80后、90后是有希望的一代,‘蚊子龙卷风’、‘牵手’、‘被绑匪树立的楷模’…,不是一代将星在闪烁吗?”(2016年1月13日,任正非在市场工作大会上的讲话)
注:蚊子龙卷风、牵手、被绑匪树立的“楷模”…,是《华为系列故事:枪林弹雨中成长》一书中所记录的、年轻的华为人在拓荒海外市场过程中,面临疟疾、被打劫和战乱的干扰与威胁时艰苦奋斗的故事。
(2). 员工淘汰与流动
为了始终保持员工活力、长期艰苦奋斗,早在1995年任正非就提出华为员工必须按照一定比例自然淘汰与合理流动,以不断提升人才团队整体素质、激发员工个体活力,不断夯实人才金字塔的主体结构。
“历史把我们推到一个不进则退、不进则亡的处境。我们只有坚定不移地向国际著名公司看齐,努力实现全面接轨,否则随时都有破产的危险。山羊为了不被狮子吃掉,必须跑得比狮子快;狮子为了不饿肚子,必须比山羊跑得快。各个部门各个环节都必须优化自己,将懒羊、不学习上进的羊、没有责任心的羊吃掉。不愿意重新分配工作的员工,可以劝退,劝退的员工要注意他们的合理利益。每年华为要保持5%的自然淘汰率与10%的合理流动率。哪一个部门的人员凝固了,就说明哪一个部门的领导僵化了。”(1995年12月26日,任正非在1995年总结大会上的讲话)
2013年,华为通过战略预备队形式,进一步完善了员工循环流动机制、持续激发员工活力。
“公司要逐步通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池这些战略预备队,来促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验…的循环流动。从项目的实现中寻找更多的优秀干部、专家,来带领公司的循环进步。
要让人人明白希望在自己手里,努力终会有结果,是金子终会发光的。不埋怨,不怀念,努力前行。”(2013年12月30日,任正非在2013年度干部工作会议的讲话)
(3). 全球化人才引进
2014年期,已经成为全球领先、开始进入无人区的华为,为了承担起为人类领航的责任,不仅仅在全公司,而且在全社会、全球,选拔具有全球化业务经验及视野的干部,担任高级主管;选拔能洞察市场、洞察技术、洞察客户、洞察国际商业生态环境的人做领袖,以进一步提升人才核心竞争力。
一方面,华为加强优秀人才的引进,在世界范围内广泛招聘优秀科学家、高级专家、少年天才,融入到华为的“血液”里,坚定不移做到根、向上捅破天;
另一方面,华为把战略能力中心、建到战略资源聚集地区,更好地汇聚当地的人才,加快人才全球布局、辐射管理全球业务。
“今天大家看到华为有很多成功,其实成功很重要的一点是外国科学家,因为华为工资高于西方公司,所以很多科学家都在华为工作。我们至少有700名数学家、800多名物理学家、120多名化学家、六七千名基础研究的专家、六万多名各种高级工程师、工程师……,形成这种组合在前进。”(2019年1月17日,任正非在深圳华为总部,接受多家中国媒体联合采访)
2). 人才为我所用
在人才团队建设上,华为并不是一味狭隘地强调人才为我所有,而是从实用主义的角度出发,注重结果导向、人才为我所用即可,创造性地将“众筹、快闪”等新概念应用到人才使用上,更加开放、灵活地利用“传帮带”机制,取得了良好的效果。
“形成‘众筹、快闪’和‘传帮带’机制,让专家在最佳时间、最佳角色,发挥最佳贡献,并将专家能力工具化、云化、微服务化。
一个科学家为什么要献出一生给华为?他只要把最佳时间、最佳角色、最佳贡献带到华为来就行,可能三五年做完,他就走了。但在这三五年里,我们给他股票、奖金等利益,同时把他的经验沉淀下来。
你们要从‘三朵云’到‘三朵’云,将专家能力工具化、云化,最后再微服务化。这就是‘众筹、快闪’。另外,我们可以请退休的业界Fellow形成专家顾问组,就跟美军顾问组一样,然后让他们飞去非洲,和我们年轻的战士融合起来,产生碰撞、产生火花,点燃未来的将军,这就是‘传帮带’。”(2016年10月26日,任正非在运营商三朵云2.0阶段进展汇报会上的讲话)
注:华为“三朵云”,是指建设数据中心互联的全球体验中心“体验云”、建设知识管理平台的“知识云”、建设战略沙盘的“客户方案云”。
3). 人才为我所知
华为不仅注重人才为我所有、人才为我所用,同时还放眼全球、强调人才为我所知,聚焦华为战略主航道、以开放的心态与一切同方向的科学家合作,及时感知行业发展方向、以避免方向性战略误判带来的巨大风险:让黑天鹅在华为的咖啡杯中飞起来,让华为自己颠覆自己、而不是被别人来颠覆华为— 鸡蛋从外向内打破是煎蛋、从里面打破飞出来的是孔雀。
“华为过去是一个封闭的人才金字塔结构,我们已炸开金字塔尖,开放地吸取‘宇宙’能量,要加强与全世界科学家的对话与合作,支持同方向的科学家的研究,积极地参加各种国际产业与标准组织,各种学术讨论…,多与能人喝喝咖啡,从思想的火花中,感知发展方向。巨大的势能的积累、释放,才有厚积薄发。”(2016年5月28日,任正非在全国科技创新大会上的发言)
04
结束语
华为率先将热力学熵的概念引入到企业管理中:对内积极营造“基层要有饥饿感、中层要有危机感、高层要有使命感”的工作氛围,使得各类、各级员工始终远离平衡状态、长期保持艰苦奋斗;对外开放合作,探索实践并不断完善“人才为我所有、人才为我所用、人才为我所知”的人才观,充分激发人才活力、保持最佳工作状态。
承认劳动是公司价值创造的主体,沿着抑制熵增、导向熵减的方向持续激发劳动者的创造活力,是华为进行人力资源管理的2个出发点,为华为人力资源管理的持续改进奠定了基础、指明了方向,推动着华为的商业成功与持续发展。
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