松下政经塾·华为大学：自修自得成大才
华为大学堕落了！或沦落成请众多“大咖”来布道的“湖畔大学”了！华为奋斗者的天性潜能，需要被生命来撞醒，而不需要被大咖的认知来内卷化！
“人能常清静，天地悉皆归”。任正非抓住了弱小反转强大的秘钥：天崩地裂，也要保持“坚定不移的沉静”。
01
“我们可能会遇到想象不到的困难，但这也是一个最大的机会时期。”
“大家想想，历史上每个国家的崛起大多在转折机会时期的危难时候，比如第一次世界大战，奥匈帝国没有了，但崛起了另外的国家群体。”
“我们处在动荡之中，首先要保持坚定不移的沉静。”
“今天你们在会上鼓掌，浪费了很多能量，这个能量以后要用于产粮食，鼓掌又不能发电。怎么能发电呢？靠你们的聪明才智和实践，要走到贡献这条道路上来。”
“鼓掌太多，容易造成个人迷信。”
“自我激励是最重要的激励。不要把自己一切寄托在他人的激励上，不要太在乎别人怎么评价，要在乎你自己怎么做。”
“鼓励新员工差异化成长，拉开差距，要具有基层实践经验和解决实际问题的能力。”
“你们今天桃李芬芳，明天就是社会的栋梁。一定不要辜负了这个时代赋予给你们的历史使命。”任正非总是可以站在高处，俯瞰人们内在的心跳和纠结。他时而一啬到底，直落根本不打弯；时而又仿佛跟自己上小学的孩子说话，百般体贴呵护，把沟沟坎坎一一剖析明白。
危机当头，他很怕孩子们为一些枝节上的纠结蹉跎掉了青春。他不提韩信的胯下之辱，却提要找一把快一点的刀，把脚销掉一些以适应当下这双该死的鞋子，以便跑得快点，冲出这个狭窄的内卷小圈子。
自性光明的任正非，看着一拨又一拨年轻的脸，就有一种说不出来的喜悦和开怀。任正非就是任正非，一篇讲话，字字不离成为栋梁，又直戳“好鼓掌”的软肋，不能不让人警醒。人生仅有三个老师
可惜华为大学堕落了！
可惜，灯下黑！他身边的华为大学，开始放下了“坚定不移的沉静”，放下学员自己这部万宝全书，学着给大咖“鼓掌”，习惯被大咖的思想俘虏，难怪任正非最近说，“华为大学堕落成低端培训课了”！任正非不是危言耸听。华为大学，或有可能沦落成请众多“大咖”来布道的“湖畔大学”了！话从何说起？应该从华为大学当年借鉴松下政经塾等说起。
松下政经塾的天条
松下幸之助晚年感叹于日本的政治领袖匮缺，一个决策偏差就会把一个国家带向灾难。于是，1979年成立松下政经塾，他要把一个领袖成长所需要的真正必备的考验和磨难在这里复原。他给松下政经塾圈定的一个天条或大法就是：
什么是“自修自得”？松下先生的解释是：没有老师！没有课程！没有教室！
一个“没有老师、没有课程、没有教室”的未来领袖学校，究竟是个什么样子？要弄懂这些问题，还需要从松下幸之助的经历说起。
父亲早亡，松下幸之助9岁就辍学离家出去漂泊打工，换了一家又一家。那份无依无靠的孤独，开始几乎要吞噬了他。师父根本不教你什么。干得不好就是一巴掌，或是一棍子。巴掌和棍子都让他长记性。时间久了，松下幸之助凡事打眼一瞄，立刻心中有数，干啥都不掉链子。这个本事，如同走钢丝，没有任何人能教你。刹那间的平衡点拿捏，全凭你一个人。
“自修自得” 的天条
04
成就的铁律
“无依则生，有一则活”。这是松下幸之助成为经营之圣最深切的体会。后来成为经营之圣后，松下幸之助发现，当初的“无依无靠”纯然成就了他。于是，他在回答“为什么成为领袖”的问题时，有无限感慨地说：
一是贫穷没人脉，无依无靠，我9岁时父亲的企业垮了，我只好一个人出外漂泊打工。动辄挨揍，打得我长了记性，干啥都不掉链子，干啥啥牛，才算立住了脚；二是没有知识，我只上了3年私塾，没有数理化知识，我如饥似渴，需要啥就学啥，最后我却能创立高科技公司松下。三是我体弱多病，干活多，省吃俭用寄钱给家里，因而得了肺痨，我卑微，我渺小，我谦卑，结果发现能量都往我这低处流。松下幸之助感叹，我“自修自得，没有老师、没有课程、没有教室”，自己取得了点成。时代再变化，这个铁律也不会变。你能学多少本事，完全靠你自己。松下政经塾就是塾生自修自得的道场。
松下幸之助断言：“不会自修自得，学多少年也不能成大器”。
当自己立志死了也要学，你就进入了自修自得，以自己为师，打开自己这部万宝全书的过程了！
没有老师，就是谁都是你的老师。古人是你的老师，今人是你的老师，路人是你的老师，一草一木是你的老师，每一个问题和事件都是你的老师；
没有课程，所有的新发生都是你的课程！随时随地都是你的课程，随便一件事、一句话都是你的课程；
没有教室，广阔天地每个现场都是你的教室！时时处处都是你的课堂，在任何一个现场你都要聚精会神，每一个当下都要制心一处。
学员本自具足，学员本就圆融。让学员回到自己，回到每个当下的真问题，这样一种开阔的教学观，每个当下的电闪雷鸣，都是学员实现自己超越的最佳时机。
Only One？孤独，你配吗？
05
2015年我曾经三次应邀去华为大学，并有幸担当过高管班的辅导员。我可有可无，学员们聚在一起讨论现实中的真问题，相互PK，相互启发，相互找原因，我仅仅有观摩和谈点体会的权利。
学员专注投入，把别人家的事当自己的事，很有点现在我主持伟事达中国私董会小组的运作方式：每个人都一面镜子，每个人的问题都是自己的问题，帮人就是帮自己。
当时我就感触，怎么松下政经塾搬到中国来了！可是最近听说，我去华为大学的时间，正是华为大学鼎盛的时期。最近有点衰了。任正非不断批评：
“华为大学怎么堕落成了低端培训课”？！
成年人生活里没有容易！
因为我去观摩的时候，就发现有“大咖”在华为大学本来互动的道场，开始一言堂讲课了，课堂内容充斥着太多“大咖”的“你应该”，而少了点学员的“我野望”。
当时就纳闷：离开现场，太多“应该”，这不是在奴化高管吗？果不其然，几年不见，真发展到严重内卷了。不幸被叔本华言中：
“世界上最大的监狱，是人的思维。我们每个人都被自己的认知牢牢禁锢其中。”为什么上下都认可自我激励最重要，为什么人人都认同“自修自得”，可为什么特定的大咖会在华为的课堂上居高临下扔一些绝对真理，还可以大行其道？
记得，有一个段子。华为请哲学泰斗汤一介先生讲课。谁知道刚开场10分钟，任正非就抢过话筒自己在那里讲了40分钟。他认为汤先生讲的跟华为文化不一致，他要消毒！讲完了，他就宣布散会，大家就都走了。
我对这个传说很痴迷。这才是任正非的本色。为啥这个光芒，照不到任正非身边的华为大学呢？
我的信心更大了！
07
美国举全政府之力，全球围追堵截华为，看上去是华为的灭顶之灾，实际上是华为的巨大历史机会。任正非判断精准：
“我们可能会遇到想象不到的困难，但这也是一个最大的机会时期。”华为大学还有机会。只要找回办华为大学的初心，只要像松下政经塾那样，树立“自修自得”的天条，坚持“没有老师，没有课程，没有教室”的教学原则，就一定会重振雄风。
因为，美国全球围堵打压，华为已经没有别的路可走了，惟有敬畏每个员工的无穷性潜能，惟有以每个人为原点连接巨大无穷性的世界这条路可走了！
任正非给我开了天眼
苦难滋生了灰度哲学
在2019年8月20日的访谈中，美联社记者问任正非：“美国实体清单是不是华为迄今为止遇到的最大的危机？这场危机与2000年前后小灵通危机比较起来，哪一个更深重一些？”任正非回应说：
“三十年来，华为全都是痛苦，没有欢乐，每个环节的痛苦是不一样的。今天你们第一次提出来，把2000年的痛苦和现在的痛苦比较，我还从来没有想过这个事。谢谢你们！”2000年前后小灵通技术战略引发了华为深刻的危机。小灵通的出现在中国是一个“怪胎”。这个“怪胎”是体制形成的。因为中国1800M频率，富余55M，这55M频率完全可以分给电信，电信可以上GSM，完全没有必要上小灵通。但是这GSM就不分给电信，电信要找到一个不受频率管辖的产品，正好PHS小灵通的频率信号很弱，本身就是家庭电话网，他们增强一下，就做社会电话。小灵通是临时性产品，因为电信没有无线，就用来替代无线。
当时在日本，小灵通已经被淘汰，中国还有必要捡起这个过时的东西吗？任正非对“以客户为中心”可不是说说而已。他认为战略是要从长远来看问题，到底这个社会的需求是什么，最终客户是不是需要，资源是不是浪费，这一点很重要。任正非做任何一个技术战略，一定要回到“以客户为中心”或“磨好豆腐给最亲的人吃”这个原点上来，这是他拿捏动态平衡的价值罗盘。
当时小灵通利润丰厚。U斯达康和中兴等公司，因为上马小灵通盈利接近百亿元。而华为不做，国内又不给2.5G和3G发牌照，华为没有钱赚，公司在生死一线挣扎。外部的压力，任正非一点都不害怕，反正坚决不做就是了。可是，内部的压力，如果说不做，万一华为真的由于他个人的判断失误死掉了怎么办？
任正非内在的良知与外在环境发生激烈冲突。高管为了公司生存，纷纷上书要求上马小灵通，以便生存下来。任正非特别轴，内在的良知告诉他不可以，但没有人理解他，几万人的饭碗几乎要被砸掉，他因此患上了重度抑郁症。
09
日前，在枝江商学院的课堂上，我特别说到了华为小灵通案例。在华为大学，小灵通被定格为失败案例。因为那是出自技术员的诉求，而不是市场消费者的诉求。因为小灵通，害得任正非得了抑郁。他说：
“外部的压力，我们一点都不害怕，反正坚决不做；内部的压力，如果说不做，万一华为公司真的由于我判断失误栽跟头，死掉了怎么办？当时华为公司处于很大的生存压力中，在那种情况下，我们还是聚焦做3GPP标准的产品。这个过程经历了8年，内部有很多人都在写报告要做小灵通，他们是想多赚一点钱，觉得小灵通很简单，完全可以上的。我每看到一次报告，就是一次内心的纠结折磨，痛苦得无以复加，可能抑郁症也是那个时候变得严重的。直到8 年以后，中国确定放3G牌照，我们的心才真正放下来。”华为内部支持者寥寥。好像余承东是铁杆。有一次跟余承东聊天。
我问：“小灵通在华为大学被定格为失败案例。你怎么看？”
余承东说：“不上马小灵通是对的。我们自己赚钱了，但是对最终用户没有任何好处，国家资源也浪费了。这样的事，我们不能干！”
他又补充说：“我的意见跟大家不一致，你不要对外面说。”
我反问他：“你怕啥？”
他一笑说：“随你吧。没什么可怕的。”
我们微笑着握手拍照，结束了谈话（任正非为啥独信余承东？）。
我在课堂上，把大致的情况摆了一摆，就放开了让大家讨论。结果这个问题前后讨论了一个多小时，还热度不减。课后，还不断有人跟我交流。我没有交代更多背景，大家就去网上搜索，然后结合自己的实践给出了答案。
董事长英姐不理解。为什么市场有需求，而华为可以拿出一些资源来投入小灵通，当时是活命。怎么就不可以？
而雄性荷尔蒙爆棚的龙哥，以前不是任正非的粉丝，牙根就没怎么关注。但是他结合自己创业的实践，却深深的理解了任正非的老灵魂。他课堂上已经阐述的很明确，课下还给我发来他的心得：
王老师，昨天小灵通案例我想到更好的解读方式。为什么要完全舍掉小灵通业务？甚至断了全员小灵通业务的念头？其实也可以从华为和任总的价值观层面思考。如果只是把小灵通看作是阶段性业务，确实似乎弃之可惜，但价值观的偏差是根上的偏差，其可能引发蝴蝶效应。如果去触碰小灵通的业务线，基本可确定短期的回报会是诱人且成功的，面上即影响了华为资源价值网的倾斜，让华为无法专注于战略主线，随业务发展可能南辕北辙。而内在的价值观影响则更大，从此决策中衍生出的可能是“投机”、“逐利”、“客户价值非中心”...这是对华为价值观和原则的挑战，这是华为之根本。所以任总即使百般焦虑，他也深知，必须抗下这些压力，这就是企业家的自觉。
开放讨论：第一性原理
一个开放的讨论，比一个权威大咖的宣读，更容易打开每个人的心智。第二天坚持不上马小灵通是有问题的英姐，也给我发来了信息：王老师，听了您的课，我真的收获很大。您的指点“做独一无二的好产品”非常正确。如何做独一无二的好产品呢？除了资金外，到底哪些赋能服务是拟上市公司最需要的？我决定一切从零出发，我计划拜访调研30-50家浙大系上市公司董事长或高管，拜访调研30-50家拟上市公司董事长或高管了解客户需求，重新设计和优化服务产品。您下次授课我还去听。希望您以后多多指教。谢谢您！“提供客户需要的东西，创造需求，相信他们，给的更多。”非常智慧！我要好好想想怎样做才好。谢谢您的指教！我只是介绍了一些背景。当英姐质问不上马小灵通的不合理时，我甚至都不亮明我的观点。我看到龙哥有话要说的样子，就请他到台前来回应。没有想到，这样一场现场PK，打开了现场每个人的脑洞。对当下一个“赚钱”的技术战略，有可能带来全局性垮掉的风险，有了更为深入的认识。你作为老师，在前边理直气壮地讲述，大家是有抵抗心理的。就是英姐可以当下提出问题，那也是对我的信任，对这个课堂道场的信任。这本来是我从华为大学学来的教育方式，可惜，现在已经成为了追思。华为大学的教学方式必须发生变化，大咖的“应该”必需停止。现在越来越多的前华为高管，也习惯于给中小企业开课了，我深怕这样的“应该”不接地气，还会像任正非当年给我当头一棒：“你这样空讲理念哲学会害了中国企业家！”
华为大学堕落了！或沦落成请众多“大咖”来布道的“湖畔大学”了（《与松下政经塾比，湖畔大学有点矮》）！华为奋斗者的天性潜能，需要被生命撞醒，而不需要被大咖的认知来内卷化！
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2020年8月31日，华为举行战略预备队学员和新员工座谈会，华为CEO任正非出席会议并做了讲话。任正非对新员工的加入表示欢迎，同时结合当前形势，对华为的工作重心进行规划。为持续组织活力，任正非说，我们处在动荡之中，首先要保持坚定不移的沉静。要求每一位员工多学习，把自己“肚子”撑大一些，就会离成功更近一点。
当前我们处在一个比较困难的历史时期，你们这些新员工能勇敢地加入到我们这支队伍，与我们共渡难关，首先欢迎你们；第二，战略预备队的学员，无论将来你是上升还是下降，不要忘了自己必须努力，公司在这个历史时期每年还拿出十几亿美元进行员工转人磨芯的培训，这本身就是一件不容易的事情。
战略预备队的赋能，本身是培养将校的，但培训与选拔都不一定是准确的，一时的落第，别灰心。古时，没有这么多落第弟子，就不能留下这么多好诗。
没有落第的张继，就不会有“姑苏城外寒山寺，夜半钟声到客船”；没有落第的王勃，就不会有《滕王阁序》；没有被贬的范仲淹，就不会有“处江湖之远则忧其君”、“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”；……黄埔、抗大的一期、二期、三期也是培训缺少经验，四期后比较突出。这次毕业评价未必全面，别计较，实践中努力去。
我们可能会遇到想象不到的困难，但这也是一个最大的机会时期。
大家想想，历史上每个国家的崛起大多在转折机会时期的危难时候，比如第一次世界大战，奥匈帝国没有了，但崛起了另外的国家群体。
今天你们在会上鼓掌，浪费了很多能量，这个能量以后要用于产粮食，鼓掌又不能发电。怎么能发电呢？靠你们的聪明才智和实践，要走到贡献这条道路上来。
鼓掌太多，容易造成个人迷信。在本职工作踏踏实实的努力，你可以大胆地发言你的工作意见，不熟悉的地方，多看、多听。
下车伊始哇啦哇啦只能在心声社区上，不要对你的同事、领导说，以免浪费他们宝贵的时间，因为你知之太少了。华为公司每个人都以踏踏实实做好自己本职工作为中心，多产粮食。
人力资源考核机制对不同岗位有不同要求，没有设年龄限制，关键看个人的能力和贡献能不能适应岗位要求。
华为的战略定位就是一家商业公司，期望商业上能成功，没有其他战略定位。如果做其他方面，没有能力就不可能成功。所以，我们收缩在一个合理的能力面上，在这个面上我们争取能成功。
1、面对当前情况，每个人都要以做好自己的本职工作为中心，我们二十多万人，每个人的本职工作叠加在一起，就是一个完整的体系
我们不需要每个员工都去阅读公司的总战略，不要关注太大的事情，“不在其位，不谋其政”，没有处在一定的位置，读了也不一定理解。如果天天跟你的主管高谈阔论，他还可能在末位淘汰时给你穿小鞋。
也许你是天才，但是他听不懂。而且年轻人要多服从你的领导，多与你的团队合作，踏实做好本职工作，小事做不好，怎么能证明你能做大事呢？有大的想法，可以在喝咖啡时胡侃，如果听众都走光了，你是不是梵高呢？战略是太复杂的问题，几句话是讲不清的，你积累到一定时候，一定会心领神会，一定有能力参与，今天还是踏踏实实做好本职工作，一步一步地爬上楼。
对于每个人来说，适应你的岗位，提高业务技能，搞好周边协同关系，把本职工作做好，这才是最重要的。
既然你是伟大的天才，为什么不能把地下的“庄稼”种好一点？然后大家评一评，然后你跳一下，下次再种更大一点的“南瓜”，青蛙多跳几次，就上田埂了。
华为公司的体制没有限制人才，这次破格提拔很多都是入职1-3年的优秀人员，我们最重视第一次调整工资的人，特别是做出成绩的，希望一次调整到位。
优秀人才成长达到17-18级后，我们高层就不再管他的破土涌现、破格提拔了，他应该完全跟着正常体制去贡献、接受考核。
因为优秀人才在最基层的时候容易受气，要适应当时的领导，他并不是元帅，不完全能慧眼识英雄，所以你首先要在这个环境中生存下来。如果你在第一个环境生存不下来，换第二个环境、第三个环境、第四个环境……，你的青春就全浪费了。
还不如把“脚”用刀子削一削，适合这双“鞋”，穿上“鞋”跑快一点，就跑出那个圈了。
你们应该好好去读公司发布的文件，包括总裁办电邮。总裁办电邮只是一个发言，不具有“法律”性质，也不是指令性的文件。
有些公司文件你可能读不懂，问问其他员工，请他吃顿饭、喝杯咖啡，他无意中就会告诉你一些“秘密”，因为人在放松时最容易把能量释放出来，所以叫“一杯咖啡吸收宇宙能量”。
如果你们想对华为的管理有一些了解，就读心声社区包括跟帖，也可以读黄卫伟和田涛的几本书，基本代表公司内部的声音。
2、华为的人力资源考核机制总体比较成熟，不同岗位有不同要求，总的来说，你必须发挥出自己的能量
比如，2012实验室的员工，不是要求你们要种多少“大米”、“小麦”和“土豆”，而是做好充分准备，才能去消化、理解客户需求，才能对未来的技术方向作出贡献。
一是，希望你的微信朋友圈少一些吃伴、玩伴，要增加学者等世界上有独特见解的人；二是，少玩游戏，晚上和周末多看学术性文章和技术性文献，趁灯塔还没熄，多看看指路明灯。不要总是埋头苦干。
你们要多学习，把自己“肚子”撑大一些，“肚子”大是指学问，不是指脂肪。真有学问了，才会有独到见解。
公司允许试错，在评价成功和失败的过程中，对从事未来工作的人主要是对过程进行评价，不完全是看结果，因为失败的项目中也会有优秀的人产生。
如果有人登不上“珠峰”，在喜马拉雅山脚就不能放羊吗？放牧也是一种成功，这就是沿途下蛋。
成功与失败是相对的，特别是将来的人工智能等领域，可能只有世界第一名才算成功，第二都不行。
你在上一个项目不成功，不要紧，可以加入到别的成功团队去，带去了经验和教训，就会给成功团队一种支持。我们不要对成功过于渴望，然后使自己挫败感特强，只要尽到自己最大努力，就是成功了。
3、将来我们的岗位分为三个类别：职员类、专家类、管理类
第一个是职员类别，也叫专业化岗位。这些岗位对年龄没有限制，因为有经验，可以做到50-60岁，职级只有15、16级也可以，将来他们还会有工龄津贴、岗位补贴、质量补贴……，保持一定的合理收入；职员类岗位采用绝对考核，不涉及末位淘汰，你适合这个岗位就安安心心做下去，为什么要换个年轻的呢？为什么不能干到六十、七十岁呢？都是用纤纤细手去敲键盘，又不是拼刺刀，只要力气按得动键盘就行了。
第二类是专家队伍，专家要快速适应社会变化，赶不上时代变化就会掉队，华为没有收容队。
初级专家应该一专多知，做好本职的基础上，再想别的；中级专家一专多能或两专多能；高级专家要有场景化的合成作战能力。
比如，现在你说只懂1G、2G，那是要被淘汰的；如果你懂3G、4G，可以作为师傅带带徒弟，完成产品线生命周期管理。
我们已经跳到新领域来了，专家就一定要在这个领域里搞明白。专家的工作方式与组织形式，要垂直循环，也要有横向循环；垂直循环使你能知“天气”，又能吸收“地气”。一些做出突出贡献的员工也容易在循环中冒出来，但是不适应发展的专家淘汰也快。
让优秀份子能浮上来，我们才能保护这个人才。大家都想做专家，那要有真本事，要去炼钢，多苦啊。是“拼刺刀”啊，拼不动“刺刀”，就要及时换岗位，找不到合适的岗位怎么办？年龄不是问题，看你个人的学习与实践情况。
第三类是行政管理队伍，主官和主管每年强制性10%的末位淘汰，即使全优秀也是硬性的，这样才有新的血液循环。大家也看到AT团队改组的文件，任期两年制，使用的方法是“君权神授”与“民主推举”两者结合起来，对AT成员的履责形成合理的制约。
所以，我们的岗位没有对年龄限制，而是看你的能力和贡献能不能适应作战，如果只看年龄，我早就被淘汰了。
当然，我们的退休机制也很宽松，公司已经有明确规定，带病可以退休，允许保留一定的股票。
如果你认为自己病了，写个报告给领导即可，不需要医生证明，只有你最了解你，退休后把身体养好；如果你认为自己还年轻，想奋斗，那就好好学习，努力贡献，一定要跟上队，要有驾驭工作的能力，否则没人会同情你。
战略预备队是选拔制，是一个转人磨芯的过程。加强学习，加强自我激励，不要过于在意一时成败，只要坚持不懈地努力，“乌龟”也能追上“龙飞船”。
1、战略预备队不能像大学一样以培养为中心，而是选拔制，包括有少量的淘汰
战略预备队不可能把你们训练成一个非常熟练的工程师，它只是一个起步，一个转人磨芯的过程。经过基础训练以后，你可以去应聘自己有意向的岗位，进入那个领域以后，再去升华，靠自己去深刻认识和理解。
比如，5G场景化是一个新课题，我们高层和技术层都还没有完全搞明白，现在敞开了一个机会窗，谁去搞明白，谁就有机会。
我们很多样板点都做了贡献，有些文件是公开的，你们可以跟随去阅读，看看对你有什么借鉴。
我们的战略预备队刚刚开始，黄埔军校和抗大从来都是一期、二期、三期没有第四期厉害，这不是学员的问题，而是管理层面的问题，早期的教官不知道如何管理好训练环节。
每天出操主要是进行一些队列训练，让大家转换一下精神面貌，调整一下身体与行为素养的作风养成。
如果考试科目刚好不是你擅长的，考得不好，就证明你不好了吗？不会！历史上有很多没有考上大学的人成为天才，学历低的人也能做出很大成绩，历史不能说明任何问题，关键在个人努力，在实践中发挥出你的作用才能证明价值。
一时的考试不能说明什么，但总要有个过程；工作分配得不好，不等于将来你就不能冒尖。
所以，预备队成员不管将来是分到哪个班，“王侯将相宁有种乎”，没有说落后的人将来一定不能做将领，我们不要因为一时没有跟上步伐就气馁了。大家不要太在意这点，而是生生不息的自我努力。
有人可能会跑得很快，有人稍微跑得慢一些，大家不要担忧自己的起落，就是踏踏实实做好本职工作；也不要总去考虑人力资源应该如何激励，更重要是关注自己如何把事做成，日夜想做好工作，成了以后，激励随后自动会跟上来的。虽然公司的官僚化还是有的，但没有那么严重，总体是开明、开放的，不会恶意压制。
华为公司最大的特点就是喜欢自我批评，一开会就讲自己存在哪些问题，如果让老员工自己表扬一下自己，说不出来。
所以，如果领导没有表扬你们，自己表扬自己不也行吗？拿根胡萝卜刻一个荣誉奖章，在家里给自己发个奖，“我第一，我第一，我真的是第一”。
不要把自己一切寄托在他人的激励上，不要太在乎别人怎么评价，要在乎你自己怎么做。
如果在某次选拔中刚好没被选上，别灰心，跟选拔老师的水平有很大关系。大家一定要有好心态，输了就踏踏实实回去做工作，越是这种心态越容易成功，当你抱着一定要成功的希望，心中的杂质太多，反而不成功。
有人问：“在战略预备队收获良多，精气神得到了极大提升，能不能让更多的人进来淬炼一次？”我认为，战略预备队是在心里，是逻辑化的，而不一定是在物理形式，你随时随地都可以把自己当作战略预备队，在网上自学，自己鼓舞、表扬一下自己，刻个章贴在胸口上，不就预备队了吗？鼓励新员工差异化成长，拉开差距，要具有基层实践经验和解决实际问题的能力。
1、新员工在学校读书成绩很好，但读的是标准教材，成长整齐一般高
希望你们到了华为以后，在差异化的学习上，要敢于拉开差距，承前启后。
最近我们提拔的都是新员工，有破格提了三级，为什么？希望你们能差异化，不要瞻前顾后，你进步了是不会得罪周围员工的。你又不是做领袖，领袖才会把功劳都归大家。
我们处在新时期，又处在一个特别困难的时期，特别优秀的人才正在成长。我们的研发系统有九万多人，如果能像西方公司一样得到优质资源，就不需要这么多人，或者作出更优秀的成绩来，还能创造出更高价值，但是这个磨难会让更多的英雄产生。你想想，美国一个文件下来，我们几千个电路板要改板，更换零部件，算法也不一样；刚改完，又要改到另外几千块板去；然后打击变换了，又要改到另一种形式，几千块板的反复迭代，有多少英雄豪杰啊！研发之所以没有进行结构性改革，就是给他们一些宽松的环境，让他们适应。我们看到这支队伍在困难中变得更加有水平、更加坚强了，所以才有信心跟你们聊天。
“要让打胜仗的思想成为一种信仰；没有退路就是胜利之路”，这是美军马丁·邓普西上将的话。你看，我们高举美国将领的话，向美国学习的精神并没有因为美国打击我们而改变。
2、研发每年会固定流动出一定比例的人员到市场、服务等各个口去，带着技术去理解客户需求
如果市场不懂技术，怎么与客户沟通呢？新员工在研发工作的前两年原则上不流动，第三年开始考虑这个问题。
所以，希望每个人珍惜在研发的机会，完整地完成一个小合同、小项目，一定要有成功实践经验，你就有了决断能力；有了研发经验，然后走向市场，在我们和客户之间的界面实践，就可以放大你的认识和看法。如果你到市场以后发现自己就是一个纯技术人员，不合适在市场成长，还可以回流。
公司有小循环、中循环、大循环，最典型的大循环就是余承东、汪涛、陶景文……，当然，希望你是成功实践才回流，不要灰溜溜回来，因为研发非常需要有战略洞察能力的人来做领袖。有些研发主管没有一线实践经验，不清楚前方状况，如何去驾驭架构呢？他们需要补上这一课。
我希望你们年轻人将来就不要补这一课了，要像航母舰长一样“之”字型成长。人永远是一代比一代强，长江后浪推前浪。
为什么老一代现在会比新一代厉害呢？因为他们有基层实践的经验和解决实际问题的能力。既然你们已经来到华为公司，也下决心在华为公司干，一定要了解这个公司的业务是什么。
我曾专门针对员工的流动性对各级主管有过批评，要求各级主管要开放。战略预备队有一个班专门管员工流动，如果你跟主管合不来，或者岗位与你的能力、方向不一致，那你可以跳到这个班来进行培训。
这个班大概有9600个职位可供选择，现在参加选择的只有3000多人，所以你有机会选择到适合发挥自己才能的地方去。允许员工自由流动，能解决平衡问题，这也是双向的威胁。
如果员工不努力工作，离开这个岗位，在另一个岗位也可能会被淘汰；如果领导没有好好干，下属都走光了，他就是“空军司令”，就会坍塌，想当官就要领导大家打胜仗，奖金多，大家都愿意跟你干。
我们已经开放流动机制，但是也批评了胡乱流动，今天想想这个岗位合适，明天想想那个岗位合适，那就蹉跎了岁月。你应该想到，自己最合适到哪一点，就盯着这一点持之以恒地发展，可能你就会成为最好的你。有些人虽然不够聪明，但是他矢志不渝做一件事，就有了很大的成功。心声社区是罗马广场，鼓励每位员工批评内部管理问题。允许批评，公司才会更健康。
每位员工知道所在系统的问题，要敢于揭露矛盾、暴露问题，我们才能治理问题。敢于直面人生，是每一个管理人员最重要的品德。
博尔顿的新书《涉事之屋：白宫回忆录》网上已有，你们可以看一看，站在美国的立场上，他是伟大的国家主义者，敢于把问题揭露出来，希望美国变好，虽然他的观点我们不一定认同。
心声社区就是一个罗马广场，你们可以穿着马甲或实名去发言，公司高级领导都在读跟帖，有些批评公司的人还得到了机会。
因为把存在的问题暴露出来，不等于否定。但是心声社区的发言仅限公司内部问题，不准涉及社会问题；也不要指名道姓进行人身攻击，因为你的根据可能不是很充分，你知道某个人有问题，可以向道德遵从委员会、审计部反映。除此之外，心声社区对管理问题完全是民主的。最后，用毛泽东的一句话来作结束语：“世界是你们的，也是我们的，但是归根结底是你们的”。
你们今天桃李芬芳，明天就是社会的栋梁。这句话应该代表所有人的心愿，一定不要辜负了这个时代赋予给你们的历史使命。谢谢大家！
任正非的野望：磨好豆腐给最亲的人吃，开启人人天赋潜能，以生命铸成技术大美绝活，为人类创造价值。任正非三个法宝：1. 敬畏团队创造的无穷性，连接无穷性；2. 一切都在反转，一切都在生成，以无穷性的未来拿捏当下的动态平衡；3. 从未来前进到当下，以当下拿出大美绝活的确定性，穿越未来的不确定性，把自己铸造成器。无论怎样不被理解，都要把最好的东西贡献给世界！
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地头力=喜爱{目标}×专注{死磕}×做好{绝活}