【视频】傅涛：传统水务集团改革，如何避免没取到真经还被戴上紧箍儿

传统水务集团是行业里的主力军之一，但它们中有一些先天优势很好的公司在二十年发展过程中，反而落伍了。原因是什么？改革的顶层设计如何从结构上避免这种没取到真经还被紧箍咒禁锢的情况？

来源：中国水网          

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各位听涛的观众，大家好。我是E20的傅涛。

在中国的水务环境市场上，有一类公司，有人才，有技术，有品牌，有地位，它为什么没有成为我们这个产业的影响力企业，没有在领跑这个行业的发展，在20年的潮起潮落中间，一定程度上落伍了。为什么呢？

我们今天来讲讲产业市场上另外一支主力军，传统的水务集团。

曾经的行业领袖

我记得1993年，我刚刚参加工作，第一次去深圳，就是去的当时的深圳水务集团，当时叫深圳自来水公司。其实90年代的深圳自来水就显示出了很强的行业感召力，因为是特区，那时候去那地方还要查边防证。我们行业给排水专业的毕业生以去深圳为荣，因为那个地方工作要比内地高很多，所以我们最早的行业毕业的博士、硕士，向深圳靠拢。

当时的深圳自来水公司就在小平画像的对面。那时候深圳自来水公司还没有自己的大楼，在红岭大厦的三四层办公。但是很快我们目睹了深圳水务的万德大厦的兴起。在中国自来水行业第一个盖出了二三十层的大楼。当时是南中路上一个丰碑性的建筑，它是自来水公司建的。

很多技术性的改革、创新，都从深圳这个不起眼的自来水公司兴起。深圳自来水在当时董事长梁相钦的带领下，发展速度非常快，当时他还是总经理，国有企业没有董事长，改制后才有董事长。发展速度非常非常快，无论人才的层次，技术的水平，运营管理的水平，信息化的水平，都在引领这个行业的发展。曾经深圳水务集团成为过我们的十大影响力企业。在2002、2003年特许经营改革之前，是我们供水的领袖，法定的领袖可能是上海、北京，但实际上技术方面领袖是深水集团。

发展分水岭

之后，有一些变化，尤其是2002、2003年，在那个背景之下，我们在促进改革，深圳水务作为一个很重要的改革对象，在市政府领导之下，要引入外资。国际500强企业威立雅协同首创股份一起成为45%的股东，它成了一个中外合资的公司。

这是一个重要的分水岭。实际上，这样的改革在传统公司发展的路径上，从不同角度看，有利有弊。

在威立雅和首创看来，它是它们投资的一个项目，但深圳水务、深圳市的本意是引入国际500强的先进经验和资金，更好地实现自己的增长。这个增长，政府的预期和企业的预期，团队的预期跟股东的预期都不一样。

股东有两个，一个是深圳的国资委，威立雅和首创是一个，这两个股东之间的意愿，和深圳水务管理团队的意愿，并不一致。

对深圳市来说，希望这个公司做好、做优深圳市的水务服务，支持深圳作为中国改革开放核心特区的快速增长。对威立雅和首创来说，希望它是一个盈利主体，是特许经营项目的一个尝试。威立雅大家知道，在全世界有几百上千个特许经营项目，对它来说是一个投资30多亿，投资比较大，当时的年度最大的投资。是一个投资相对大的（项目），但它毕竟是一个项目。它认为，我投资了项目就要拿到回报，其实这个项目的投资的经费来自国开行的融资。17年了，融资成本一直高于深圳水务实际的资产收益率。对威立雅和首创来说，十几年来，这是一个亏损的投资项目。

无处安放的梦想与情怀

深圳水务本身有梦想有情怀的机构，本身就想成为中国的威立雅，成为中国水务公司的龙头，2005年开始组建自己的投资公司。就是在深圳水务之下成立了深圳水务投资公司。这个公司凭借深圳水务强大的人才和很高的注册资金（从3亿到10亿左右），后来更大的注册资金，也是一种很高的战略定位。当时是比较有钱的机构，参与了我们其他城市的市场化改革，参与了很多项目的投资。

但实际上，这个投资公司的股东是深圳水务集团，深圳水务集团的股东是威立雅和首创，当然还有国资委。而深圳水务投资（公司）的投资行为，跟它的爷爷公司，母公司的母公司的商业模式，是一种竞争关系。这种竞争关系一定程度上给我们深圳水务的异地投资带上了一个很强的紧箍咒，这个紧箍咒一直套在深圳水务的头上，让深圳水务始终不能有一个放开手脚的发展。虽然这个投资公司也是股权多元化的，引入了其他领域的社会资本，包括国有企业的介入，但它始终是一个威立雅、首创的孙公司。这个公司2020年4月17日更名为深圳市环水投资集团有限公司。

这个体系，我觉得带来很大的遗憾。因为这个项目结构中间，我曾经参考国际上的案例，也提过建议，我一直认为，威立雅、首创既然把深水当做项目公司，那么它们就不能成为投资公司的股东。成为投资公司的股东注定形成一种竞争关系，它们实际上在很多项目上碰车了。我觉得深圳水务这种尝试，某种程度上，不能说是失败，至少在我们现在水务的江山图中间，深圳水务投资公司没有自己的一席之地。虽然它们的人才、管理、品牌都是一流的，它们基本上没有进入到十大影响力的范畴。深圳水务早期反而是十大影响力公司。

水务改革的结构设计非常重要

我讲深圳水务的这个历史，可以看到一个具有很好品牌、很好人才、很好的技术服务水平的公司，一个结构设计不合理，严重影响了它的扩张。

其实在我们这个水务同行中间，包括国外中间，所有的投资公司它不可能是项目公司，项目公司本身是受特许经营的甲方，也就是地方政府的严格约束。地方政府来说希望我的项目公司是服务于当地的，而资本希望我的公司哪儿有钱赚往哪儿去，股东是以追求利润为核心的兼顾社会责任，而地方的属地性公司它是以社会责任为基础的，到外面投资去是为了赚回更多的钱来支持当地。这两个初心不一样。

我们很多地方的水务改革在结构设计上存在一些问题。深圳水务的努力从来没有停止，多次改革碰壁之后，有了一个新的思考。市委市政府通过了改组深圳水务的一个方案，就是说深圳市国资委把它持有的深圳水务的股权，这部分股权上升为深圳市新组建的环境水务集团的股权，深圳市环境水务集团去持有深圳水务的55%的股权。这个结构的调整，意味着深圳市环境水务集团这个公司不再会受到威立雅和首创的股权制约。

我认为，这个改革应该在2003年就做的，遗憾的是这个改革迟到了十几年，让深圳水务优秀的团队错过了改革开放水务市场、环保市场发展最快的时期。

通常来说，一般的水务投资公司，要像北控水务、光大国际、首创股份这样的公司，它自己本身不是一个经营主体，它自己就是一个融资、投资、风控、关键环节把控的一个投资运营商，它的报表应该是合并出来的。而一个属地公司，它自己就在做水务的经营。

A方阵大部分的结构是我说的那种结构，B方阵是属地性公司，所以很多时候，A方阵回去收购B方阵公司，但B方阵公司没有一个甘心被A方阵收购，它说：我的历史比你长，我的资产未必比你小，人才也比你多，我当地的关系也比你好，我为什么不能反过来形成一种另外的输出呢？

我想很多的省会城市，大城市的水务集团，环卫集团，环保集团，都有这样的情怀。遗憾的是如果结构设计不合理，往往会停在起跑线上，很多东西是想法。有这种想法的不光是深水，其实北排是我们污水领域另外一个龙头公司，也没有实现这种转型。但是国际上有没有转型成功的呢？有转型成功的。

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编辑 |汪茵、赵凡

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