干货到！从北京座谈归来，方洪波今天给千人“上课”分享美的转型秘诀
今天（7月13日），一场“特别的”专题学习会在佛山市机关大礼堂举行。主题为“供给侧结构性改革”，主讲人是美的集团董事长方洪波，佛山市委书记鲁毅主持并发表讲话，佛山全市四套班子及800企业家近千人一同上了这特别的一课。
就在5天前的7月8日，方洪波刚刚参加了在北京举行的经济形势专家座谈会并进行发言。
谈起美的转型的这5年，方洪波形容为“退一步进两步”；对于外界对美的海外并购的“推测”，他以“海底捞”巧妙作比……
方洪波作《实践供给侧结构性改革推动企业转型升级》的主题演讲。南方日报记者 丁铨摄
以下是方洪波发言的摘录，略作整理。
一
美的为何要转型？
我先介绍一下美的的发展历程与背景。美的走到今天，如果要总结原因其实很简单，一共就四点：
1、中国改革开放大背景；
2、佛山乃至珠三角的区位优势。因为它不仅仅是包括制造业的集群优势、供应链优势，更重要是营商环境、政府对民营企业支持的力度。我举一个例子，20年前只要在顺德做家电，都可以活得很好；15年前，加入世贸组织，只要能够既做好国内市场又抓好国际市场，做家电日子也非常好过；七八年前，你某一个方面做得很精致，比如成本控制得好，供应链做得好，或者营销做得很好，你都能生存，也能很好得赚钱；但是五年前、今天，你在顺德，在佛山做家电，不是某一个方面就可以，需要一个综合的优势。
3、何享健的企业家精神。这种创新、冒险的魄力，不断适应时代的变化。
4、通过几十年的发展，美的建立了大规模、低成本的商业模式。
发展到2010年的时候，美的超过1000亿。就是在此之前，美的的所有成功都是通过大规模投资，形成成本优势。也就是10年前，美的发展的原因在本质上和其他中小型企业是没有太大差别，都是靠成本优势、规模优势发展起来的，并没有形成真正意义上的差异化能力和核心能力。
比如说，十一五期间，我们的经营规模达到1150亿，5年翻了一倍。5年中投资240个亿，都是投资在产能、厂房、土地等方面，都是投资在基本的生产要素上。在全中国发展了14个生产基地，包括长江流域、黄河流域、西部地区，都是靠投资驱动。由于投资过快，导致了经营的现金流在2010年、2011年是负数，也就是盈利没有现金流的支撑，库存很高，是一种粗放型的经营。
在新常态下，大规模、低成本的优势已经失效 。2011年，美的表现的症状基本和今天中国很多传统中小企业面临的问题一样。比如说，美的以前赚钱必须要做大规模，任何一个产品的规模要足够大。大了以后才有成本优势，也就是要靠成本优势赚钱。
但是到2011年的时候，这种前景没有了，因为中国国内市场没有大规模增长，而由于中国成本优势丧失，很多家电生产转移到海外，所以海外增长也丧失。成本优势遇到了问题，这种赚钱模式的前景没有了。
具体从企业来看，体现在很多方面。比如是销售收入增长很快，主要靠投资拉动；产品结构依然是中低端为主，1000亿的企业和100亿的家电企业，在产品本质上没有太大区别。毛利率不断下滑，盈利能力在下降，资产负债增高，最高的时候美的负债率超过了70%。美的管理层不断增多，全球员工数量最高峰接近20万，国内外主流市场进不去等，面临着一系列问题。
所以在2011年3月，当时何享健先生和我单独讨论这个问题：美的这个模式怎么样？是不是存在危机？当时我们很快达成共识，认为美的这种模式发展不下去。在2011年6月，我们正式提出美的要转型，即转变发展方式，必须要找到新的赚钱模式。
二
美的转型的成效怎样？
从2011年6月开始，到现在已过去了5年。5年内有什么变化？
2015年美的收入与2011年比，是有3%的增长，5年只增长了3%。过去，美的每年的销售增长率在15%-20%，任何一年都没低过15%的增长。所以我们是明显了放弃了规模。
再来看净利润，2011年税后是66亿，2015年是136亿，实际上我们盈利能力比这个更好。2013、2014、2015这3年，美的基本赚了400亿的利润。正因为有这400亿的支撑，才能投入未来，才能做并购，才能跨入新的产业。所以企业存在的根本，就是要有持续的盈利能力。
现金流的净额的变化也是非常大。过去4年，我们现金流量的净额是净利润的1.5倍，也就是说明我们盈利是可信的，是有现金流支撑。2015年与2011年相比，人均效益增长了2.2倍，每一个员工所创造的效益变化很大。员工人数从2011年19.6万人到2015年的9.3万人（月平均人数），减少了10万人，这充分体现了我们效率的提高。
这个企业就是和人一样，体质发生了根本性的变化。现在即使有大风大浪，有伤风感冒，美的完全能经得起考验。
资产结构优化。2015年总资产是1288亿，这能说明我们企业有多少资源能使用，有多少资源可以去创造利润。我们的现金和类现金是726亿，流动性非常高。固定资产下降了70个亿，也就是固定资产减少了，流动性非常高，说明资产结构的质量很好。此外，美的的1288亿之中有560亿是美的自己的钱。真正有息负债是47亿，而且主要是境外，为了平衡流动，境内是没有的。从负债权益表格可以看出，我们的质量结构非常好。
再看看我们五年来行业地位的变化。昨天我们已经突破了1700亿市值，在全中国沪市、深市2800多家A股上市过程中，排在前20位。若排除金融、石油能源产业，我们市值排在全中国前5位，收入排名第29位，盈利排在24位。这样的变化，在5年前我们是想都不敢想的。
另外，在国际三大评级机构中，我们是中国制造业评级中最高的，都是给予A—级。有了这个评级，我们在国外可以随时发行债券，所以这种企业走向海外融资能力特别强。
三
美的如何转型？
回到2011年，美的的转型是怎么开展的？
企业转型通俗来讲就是转变增长方式，以前可能走的是普通公路，现在要走到高速公路上去。所以在2011年，我们核心思路是从规模导向转变为追求增长质量。所以2012年和2011年相比，一年的销售收入就不见了200多亿，就是放弃了规模，核心就是要去掉多余脂肪，强筋健体。这些措施和今天说的供给侧结构性改革的核心要点是不谋而合。
转型靠这“三大主轴”
当时2011年6月，我们提出三大主轴，就是产品领先，效率驱动，全球经营。到今天，这三大主轴仍然指导我们转型的方向，分成不同的阶段来抓。
1、产品领先
在产品领先方面，我们主要是企业要抓商业的本质，要尊重基本规律，就是要为用户提供好的产品和服务。产品怎么做好？就是要通过一系列的研发技术的投入。我们在过去五年内建立了四级研发体系。
2011年6月后，我们没有在中国投资一亩土地，也没有新建一条生产线，还减少了大量的土地，我们还了7000亩土地给各地政府，这些资源全部投在研发和技术创新上来，每年要投几十亿。
另外我们在全球建立了11个研发中心，美国、日本、德国、意大利、新加坡等。在美国以前有一个，最近又在美国旧金山硅谷成立了一个新的研发中心，专门研发人工智能技术和智能家居技术。利用全球最优秀的人才。另外，投资30亿，在顺德建立了全球创新中心。
到今年年底，这个创新中心会有4000名工程师，其中博士就要达到两三百名。科研人员占比，从2011年的27%提高至2015年的47%，预计2016年超过55%，2018年超过68%。所以美的对所有跟产品科研、一线没关系的管理类、辅助类的岗位进行了大量的优化，精简裁员。
近五年，美的申请的专利累计有3.2万件。现在我们申请专利数在全国所有企业当中排前十位。在去年发布的数据中，在全世界所有的家电企业当中，我们的专利数量是排在第一位，超过欧洲美国的家电企业。
2、效率驱动
效率驱动方面，我们也做了大量的尝试，比如说产销模式等。自动化和信息化的投入，我们累计投了70个亿。
制造效率，我们每年提升 15%，这就是员工从19.6万能够降到10万人不到的原因。过去5年，我们的考核中，有一个指标是很关键的，一定要考核的，就是劳动生产力的增长速度一定要超过人工成本的速度，这是一个硬指标。
现金周期，2011年是30天，去年是6天，今年上半年是0天。我们目标是今年要成为负的，负1天到负3天。通俗来讲，现金周期就是你拿钱出去买原材料，生产出产品，到卖出去这个产品，收回现金的周期。现金周期为0，也就是说美的这样1000多亿规模的大企业，我们不拿自己的钱去做生意。
效率还有一个指标，人工成本率，也就是我们每个美的员工发工资、奖金福利的费用占销售收入的比例。2011年这个数字是11.7%，也就是销售收入100亿，里面有11.7个亿是用来发工资的，去年这个数字是6.7%。
在制造效率方面，我们过去关闭了十几个生产基地，把很多当年搬回外地的，我们又搬回顺德了。我们还给政府7000亩以后，我可以给大家一个很诚实的数据，如今美的闲置的厂房面积还有90万平方米，不产生任何效益。除了90万平方米之外，我们现在使用的厂房面积，计划在未来五年再减少三分之一。这就说明，有多大空间可以去做效率提升。
3、全球经营
第三个是全球经营。这有两个角度，以前是做代工，现在我们做ODM，最终逐渐要向OBM发展。去年80亿美金中，美的品牌或者自主品牌（收购的品牌）占比到30%，未来我们要继续加大，只有有自主品牌才能掌握主动权，代工是用价格去竞争，没有持续性。第二个角度是美的通过这几年转型，有了积累，有了资源，要走向全球。在全球范围内配置资产、整合资产、经营资产。
这是我们说的转型三大主轴，换个角度看，这三大主轴其实就和今天供给侧改革的“三去一降一补”是不谋而合。换个角度就是去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板。补短板我们就是补了两个短板，一个是全球经营，一个是科技创新，思路是一致的。
退一步，是为了进两步
从2011年到2012年，我们收入减少了200多亿，后来5年收入增加了3个点。表面上看我们是退了一步，但退了一步是为了进两步。今天我们就要向前迈两步，要更好地持续性的发展，我们的拳头收回来再打出去，就更加有力。
美的这五年内的发展转型归纳一下，就是几个核心思路，发展模式上是减量提质，不再注重规模，要注重经营质量，要强身健体。
在经营思路上，先做减法再做加法。突出主业，2011年、2012年，我们
我们关闭了30多个品类，把以前的家电业务、主营业务不相关的业务都卖掉了，很多家电品类、低毛利的品类都关闭了。100块钱以下的电饭煲不做了，500块钱以下的微波炉不做了，当时占美的收入30%的低毛率低单价的品类都一刀砍掉了。所以当时2012年，收入下降，就是因为先做减法再做加法。加法就是加大科技投入。
进两步是进了哪两步？第一步是加快现有业务的全球化，加快海外扩张，在全世界范围内配置资产、经营资产。第二步是面向未来，经营新的产业，因为老做家电不行，家电业有它的天花板。
家电是劳动密集型，所以2013年我们就开始探讨，美的在家电业以外，还要做什么产业。经过不断摸索，后来我们就归纳几个标准：第一个劳动密集型的不能做、家电已经是劳动密集型，你再做没有意义。第二个中国已有企业形成产业规模的不能做。第三个，我们做还要跟美的现有产业还要相关，比如和我们制造业、家庭、楼宇等相关的，通过分析后，我们就选定了工业自动化和机器人产业。
现在外面有些误解，说美的做机器人是不是要自己使用。我开玩笑说，不能因为自己喜欢吃火锅，就把海底捞买了，这是不可以的，我们是把它当成一个产业来发展。它是资本密集型和技术密集型，而中国目前没有一个企业把工业自动化和机器人产业做得很大。
这在中国未来有很大的市场潜力。每个制造业企业都要进入一个自动化和信息化的过程。我们今天讲智能制造，不是黑灯工厂，也不是自动化，也不是机器人的运用。“工业4.0”、“中国制造2025”，“智能制造”的本质是数字化，是所有企业从产品开发开始，到供应链，到物品的采购，到制造、到物流……整个过程要用数字化连接起来，每个环节产生数据，把这些数据加工分析，建立模型。运用算法，把我们从过去的机器、设备、生产线、人、车辆、渠道、物流这些物理形态的东西，把它用数字加工，建立一个数字的世界。在数字的世界里，运用算法、模型，去进行加工分析、产生价值。然后再把新的价值，回到物理形态的价值链过程。
也就是说真正的智能制造，要让每一台设备、每一个工人、每一个车、每一个物品都能发挥高效率，不会闲置在这里。智能制造，就是通过数字化的世界把这些连接起来，极大地提升效率，这个是未来中国有无限发展空间的产业。
“让我重来一次，客观地讲做不到”
美的这五年，我在公司内部和管理层开会的时候，我讲过如果让我重新来一次，我客观地讲我做不到。这说明，转型太痛苦了，这过程真的是很痛苦。最痛苦的时候，我和核心管理层开会的时候，说要忍得住外在的非议，要忍得住销售收入的下滑，要忍得住内部员工的不理解。
在“新常态”大背景下，企业转型是必然选择，今天各行各业都面临了巨大的挑战。早转早主动，看清未来大势，提前布局才是赢家。
中国有句古话，变则通、通则久。企业家的核心要点，就是因时而变，不断地随机而变，去抓住发展的变化，去前瞻性地布局。
第二点就是要坚定转型，主要在于核心管理层的认识、决心和行动，需要壮士断腕的勇气。过程很困难，要忍得住，要敢于砍掉自己的胳膊，保全自己的生命。
第三点，转型是要有取舍的。随随便便转型成功是不可能的，有舍才有得。必须要付出代价，会有阵痛。
第四点，转型不是不发展，也不是说收缩。转型是为了更好地可持续发展，是为了今天的进两步，如果没有美的当时的退一步，就没有今天的进两步。
另外，关于转型的判断标准，要体现在很多方面，比如科技能力、竞争力、盈利能力等核心关键指标。美的今天也不能叫转型成功，我们依然在路上，100步才走了第1步，还有99步没走。
未来，美的在转型组合上，四大块将同时进行：区域性延展，从中国到海外；业务组合，除家电外要找到新业务；价值链重新定位，以前靠低成本，现在要靠产品创新、技术创新、效率驱动；最后是商业模式创新。
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