路忠：老年人服务也应该有一家4S店 | 来都来了
2016/9/22 来都来了 第13期
老年人服务也应该有一家4S店
出品 | 乐助乐仁
来者 | 路忠应者 | 贾婷整理 | 贾婷编辑 | 小乐来者何人路忠国内首家虚拟养老院创始人
江苏省民政厅信息化养老专家组成员苏州市人社职业培训中心养老专业培训师苏州市姑苏区社会组织领军人才苏州市姑苏区慈善基金会理事长来看精华版采访来都来了
先介绍下自己吧
我应该算是个老人了，今年已经58岁，经历也很简单，就三个阶段。
第一个阶段，知识青年上山下乡到农场（金鸡湖水产养殖场），养过鸡、传达室看过门、做过行政管理、企业经营管理、工会、宣传、人事、档案、多种经营开发，工作蛮好的，希望到退休，但是市场很无情，我失业了； 第二个阶段，在社区居委会做社区工作，偶然的机会，听说苏州市葑门街道在换届选举，我想，凭自己的能力，应该能谋一份差事，我就毛遂自荐，参加选举，做了三年的社区书记，收获了“苏州市劳动模范”称号。后来因为生病，胆囊病变，跟街道提出辞职，街道也希望我不要走，让我先看病，做完手术以后，告诉我说，这有一件事，你要不尝试一下，就是社区居家养老； 第三个阶段，就是居家乐，到现在整整十年。你是怎样接触到公益
为什么进入这个行业
应该说是十三年前经历了下岗失业，又重新找工作，开始接触类似公益吧，一直到十年前，算是正式接触了公益，其实，当时接触公益行业也是为了找份工作，作为下岗失业工人，自己没什么远大抱负，当时已经四十五岁了，希望能再找份工作，有个基本的生活，就简单追求这一点。
在2007年开始做居家乐养老服务时，还属于葑门街道，说是去民政局注册，居家乐就是一个民非登记的做养老服务的组织，现在来讲，它是一个社会组织，是公益，在进入这个行业时没有这样的概念。社区居家养老，葑门街道在2003年就开始做了，之后遇到了瓶颈，他们有一个思路，就是通过信息化手段和专业团队突破原有养老模式。
当我做了这么多年后，回过头来总结社区做养老的问题： 运作居家养老的主体首先就决定了不具备专业性，而且社区居委会工作职能面广量大，很难专心做好，服务操作普遍都带有业余性。比如说，社区居委会整合资源，服务力量少，大家都比较提倡社区志愿者，但我不提倡，志愿者与专业照料者有区别，还有家政中介的参与，还有一些社会组织力量的协助，社区居委会对这些社会团体服务过程的监管也是力不从心。 居家养老是中国社会的一种主流养老模式，因为养老的传统习惯产生了这种需求，所以居家养老服务这个行业才会产生。那这个行业怎么发展的更好？业余的社会服务力量、兼职的服务队伍去运作的话，这个行业永远发展不起来。 把居委会从这个行业解脱出来，从服务提供者转变成居家养老服务的监督管理者，把专业的服务交给专业的养老机构，这个思路就很清晰，社会组织就是提供专业的服务，这个服务就要接受社会各个方面的监督，老人需要居家养老，但社区居委会力不从心。 所以，我们当时想出了虚拟养老院，虚拟养老院不是横空出世，不是灵机一动，它的产生有特定的背景，特定的地域，因为我们很早就提出来居家养老模式，发展到一定程度，走到了一个瓶颈，产生了一种新的养老模式——虚拟养老院，没有围墙的养老院，一种新的居家养老服务模式。居家乐是怎样
一步步建立起来
06年底做完手术后，07年1月份我就去工作了。逐步开始做市场调研，做可行性分析，我一个人前期准备了6个月，到了第七个月开始，刘主任加入，跟我一起做，从老人年龄结构的调研、居家养老老人的需求调研，到后期的服务项目的梳理。
养老行业是非常宽泛的，从60岁开始就算老人了，各种文化信仰的老人，各种身体状况的老人，他们的需求是不同的。可以说，现在所有的服务业都适合老人，都需要。社会服务类太宽了，那作为一个社会组织，居家养老从哪个服务项目入手才能持续发展？ 有的老人说，我们很孤单，想有人陪我们聊聊天，这也是一个需求，但这个需求社会组织承担的话，收入从哪里来。聊天需求可能对一部分老人来说是一个刚性需求，但对大部分老人来说是否是刚性需求，哪些需求是雪中送炭？ 通过这一个阶段的调研，不愿意去养老院是老人的传统观念，但留在家里呢，现在是421家庭（四个老人、一对夫妻、一个孩子），没人照顾，有些活儿他能干，有些活儿他干不了，没有人来帮助他，生活质量下降，尤其是年龄大的老人，生活自我照料能力就越差，虽然也不至于瘫痪在床上，我们就觉得生活照料是刚性需求，但这个生活照料不需要天天去服务，根据不同的自理能力提供不同的上门服务计划，这样老人的晚年生活也就转好了，因为这个服务是计划性的，那我们这个机构也就有计划了。 因为我们是员工制的，不是家政中介，招员工之后，我要给他付工资，那我就要考虑不能盲目把人招进来，当时设计时候的服务模式就不应该是被动求助，如果没有老人来求助，那我怎么办？员工到底招还是不招，招几个？计划性还是非常重要，在计划经济向市场经济转变的时候有两句话，叫市场经济不等于没有计划，计划经济应该走向市场。 当初在启动这个项目时，大家都怀疑能否行得通，老人有困难找居委会，说明老人对居委会信任。但现在把老人的主动求助变为被动接受，计划性的服务他能否接受，关键是看自己的运营管理，服务质量。通过这样一种模式的转变，确实为社会组织的发展奠定了基础，从刚性需求入手，每年都有新的老人产生，需求量很大，把这块服务做好了，机构生存和发展的基础就有了，而且未来的空间很大，虽然生活照料几乎不挣钱，但赢得了一大批忠实客户，为未来开发增值服务市场提供了客户群。不同的阶段有不同的关系。发展初期，政府起到很大作用，包括前期的建设投入，扶持社会组织起步的政策，最关键的是服务群体购买服务的问题，制定了居家养老的政策，以政府购买的服务群体作为启动人群，对居家乐的运作起到很大的作用，但政府政策力量随着社会组织的壮大逐步减退，社会组织需要自我成长。
当发展到中期，成熟阶段，政府前期扶持就没有了，此时就是单纯的购买服务和监管考核，自负盈亏。2010年居家乐就已经形成规模，达到规模化运营，到了自负盈亏的阶段，完全靠自己解决资金，政府不给专项财政补贴和支持。 发展到现在比较良性，现在也不是单纯的生活照料，还有九家日间照料中心、老人的商务配送等，其他的还有规模小点的，如科技助老、居家平安应急呼救、特殊老人防走失的追踪定位，这些都融入了信息化平台，费用是老人自己承担，半市场化的公益价格，但这些东西只是尝试，尝试之后的推广，就看老人的接受能力了。居家乐也曾困境
是如何解决的
现在是走出了这个困境，保持良性收支。
第一，公益性的、社会化运作的市场服务。政府购买占60%，每小时23.8元，老人自己出钱占40%，每小时30元，是半市场的公益价格，但老人自己出钱的价格比市场低，比政府购买的高，而且市场潜力很大。现在遇到的问题就是首先要解决政府购买服务，就限制了市场购买，还有我们的人手也不够。 第二，收益性的复制推广。从2013年开始尝试把这种成熟的模式向外复制推广，也就是培育当地的社会组织，借鉴居家乐的经验和运作模式，这就是我们的品牌价值，高档次的服务咨询输出，现在已经做了9个点。 第三，还没有形成规模的配送、日托。我们利用这个资源做增值服务还在尝试中，日托是发展的新的空间，政府也比较重视，它和居家是不同的，通过基础性的服务增加用户的粘性，然后针对有一些自理能力的乐于接受日托运营服务理念的老人提供增值服务，如健康管理、个人卫生护理等。 关于日托我们认为，汽车有4S店，老人服务也应该有一家4S店，还老人一个全新的面貌，虽然发展环境还不成熟，但未来有很大空间，包括理发、修面、洗浴、修剪指甲、扦脚等一系列服务。 真正的日托服务应该为老年人解决日常生活困难，所以日托还是有很大的提升空间，我们也正在往前走，但是会受到大环境的限制，如提倡医养结合，需要卫生部门和民政部门的职能协调，国家新推出长期护理保险，在苏州是国家试点城市，老年人的护理开支有了一定资金来源，这种政策环境的变化对我们的发展是一种机遇。 我和刘主任都是比较小心谨慎，而非完全是大刀阔斧的性格。我们发展到现在，依然是谨慎地前行着，市场的这种需求和资源很多，但是我们没有因此盲目扩张，尤其是我们这支队伍，培训很严格，每两周一次新员工入职岗前培训，培训过程中逐步淘汰，因为第一关不把好，未来发展有很多隐患的，到时再纠正就很难，口碑树立起来很难，毁掉很容易，所以现在的规模还不是很大，要把工作人员的筛选尽量能够做到理想化，最起码要达到我们的基本要求。很多组织面临招聘问题
居家乐如何筛选人员
我们也在招人，一般初期淘汰量很大，如5天的新员工岗前培训，淘汰率在50%，通过培训要求潜移默化的影响和公益服务的严格要求，一部分人会知难而退，能留到最后的人就是最好的，因为他们认可了这种严格的规范要求。当然也有想留下来的，但我们不要，主要是虽然不适应管理要求，不具备服务能力，还有就是来混的。
我们这种服务的特点是在老人家里提供服务，这样分散的服务环境缺乏监督机制，自觉性很重要，要有一整套严格的管理体系来控制惰性的膨胀，还要有积极的引导、正面的鼓励来树立好的典型榜样。 所以居家乐发展到今天归结于方方面面，表面看就是一个社会组织，其实内部的管理体系很严密，一环扣一环，还有正面的引导、对错误的教育惩罚、对服务质量的监管等，只有这样才能让这个组织在不断扩大的同时没有走偏，少出问题，居家乐的内部运营偏重企业管理，和其他社会组织不同。岗前培训数量要求怎样
考虑成本吗？怎样培训
从2007年起步，前六个月做前期的准备，7月1日开始和刘主任合作，正式进入到实质性的筹建工作，8月份开始招聘员工，当时还没正式运营，还在筹建，9月份开始就自己进行培训了，自己就是培训师，因为我在过去27年的国企里当过老师，做过知识青年文化补课的再教育工作，我的父母亲也是老师，传承这样的基因，当然现在看当时的培训教案是比较肤浅的，但是就是这样开始的，一步一步走到今天。
我们的岗前培训一直坚持一个传统，最少的时候是一对一培训，当时基层服务需要人不能等，只招到一个服务员，就只培训这一个服务员，这是自己经历过的。培训内容比较多：
第一，养老行业的基本形势和社会组织的文化。我们和一般的钟点工或者家政是不同的，得帮助他们扭转这个概念。
第二，员工的薪资待遇福利保障，是员工的归属感，一种保障；
第三，居家养老服务从业人员的基本要求；
第四，虚拟养老院服务运行的业务流程；
第五，运行管理的规章制度规则；
第六，与老人交流相处的沟通技巧；
第七，服务的专业技术。
刚提到组织文化很重要
你怎么看待居家乐精神
居家乐精神我们还没有最终定下来，我们倡导的是很接地气的，“让员工有体面的生活，让老人有尊严地生活”。延伸展开这个精神，就是让他们有一种归属感，荣誉感和崇高的感觉，但是如何让他们接受，就要和他们讲很多。
首先和社会钟点工的区别，和家政保姆的区别；其次，家家有老人，人人都会老，我们以后也会需要这种公益服务；再次，居家乐是如何尊重和爱护每一位成员的，我们对员工的关心真的很少见，因为我们知道留住人不单纯是靠钱，而是企业文化和对员工的关心。 我们有居家乐员工团队建设手册，里面的18条包括对员工的关心、教育、培养，从人文关怀的角度看很人性化，但落实到每位管理者不可能100%达到，但这是我们努力的方向。由于我们这个行业的特殊性，所以跟其他行业比打造这个行业的难度更大，还有个根深蒂固的观念是，服务老人是一个不体面的工作，当然这不怪员工，只是社会氛围如此。 所以我们倡导让员工有体面的工作，是我们所有工作的出发点和落脚点，也是管理最后实现的目标，他们认可了组织，那么他们就会体现出并落实我们的管理要求，而且这句话也是这种特定行业的目标和方向。因此我很羡慕国外的养老工作人员的社会社会、经济地位很高。你觉得对居家乐发展
起关键作用的是什么
人力资源，我觉得是关键的，到现在还没完全解决好。因为发展到现在，有了新的突破口和更大的市场、发展，关键还是在人才。过去的10年，能够发展到现在，也是人力资源的不断提升和管理。有想法和政策，都要靠人去实现，这也是各个层面所需要的。现在居家乐的发展如果要继续做大，我们现在感觉各方面人力资源很匮乏，同时，我们还需要名正言顺地做。
对未来发展的担心也是在人力资源。过去的10年，居家乐打下了良好的基础，赢得了口碑，获得了市场的认可，拥有很大的发展空间和平台，现在感觉有点力不从心了，因为人力资源的匮乏严重阻碍了社会组织的快速发展。 但是，有的时候并不是完全靠我们的努力，社会组织不是高利润高端企业，很难吸引专业精英人才，而我们拥有的领域和市场很大，发展的规模要驾驭这个组织继续发展的核心就需要高端人才了。我们居家乐很注重人才的自身培养，工作上业务上的帮助，不断在各种场合、主题、阶段地有针对性的培训，提高管理能力，能够适应社会组织不断发展的需要。 我们的培训机制很健全，如一线服务员，除了有5天岗前培训，还有90天的家政服务员和养老护理员职业资格证书培训，这个培训都是业余时间且大多在晚上，是有培训补贴的，拿到证后还有奖励；此外还有常态化制度化的每月一次的业务提升培训。 所有的基层服务站的站长和业务主管也一月一次业务提升培训，呼叫中心小团队承担的运营管理压力很大，有一周一次的培训，我是幕后监督。这些培训都有教案，教案里都有规定的内容，每年都有完善，达到培训的要求，这也是我们居家乐运转很好的原因。我们还会派出骨干去学习，参加专业的培训讲师培训，包括讲课技巧、授课重点等，培训后有证书。所以居家乐的发展离不开健全的培训机制，这样我们的思想能够与时俱进。
▼
点击下方标题
查看「来都来了」往期
分享朋友圈，让朋友陪你一起学习
The more we share. The more we have