【大咖洞见】雷军最新演讲：华为今天能做好，也是小米的贡献
2月9日，小米科技董事长兼CEO雷军出席2017亚布力中国企业家论坛并发表演讲和接受现场问答。雷军表示，最近头疼的事情是线下渠道，之前很多人告诉他，做线下渠道一定要有利润空间。
“几乎所有人都劝他把小米产品卖得更贵，他每次听到这样的话都感到孤独，因为他们不了解自己的梦想和追求。”
“分解下小米现有的业务，就电商而言，我们目前已经是手机电商之王。但是就算小米在手机电商占到50%的市场份额，线下渠道依然很强，电商还解决不了所有的问题，这是下一步发展需要解决的。”
雷军说，小米从去年开始铺线下渠道小米之家，这种连锁店的不同之处是完全自营，完全由小米自己运作，到去年年底已经开了51家小米之家，平均每平米销售额26万。
雷军演讲全文
各位亚布力论坛的企业家朋友，非常高兴能认识大家。我是昨天正式加入了亚布力的理事会，我感到由衷的自豪。能在这样一个场合里，跟很多人说亚布力像家一样，能跟家人一起聊聊小米，这是我觉得最欣慰的事情。
在谈小米之前，其实我想借这个场合先谈另外一件事情，就是我在刚刚创办小米的时候讲的一句话，我也没想到这句话后来有巨大的影响力。
我说当台风来的时候连猪都会飞，这个话后来被解读成各种各样的，其实我想表达什么意思？
第一层意思，在我们默默耕耘做企业的时候，任何时候都不要忘记抬头看路。
当一个历史性的机遇铺面而来的时候，拥抱机遇、拥抱变化，是一个企业家最重要的事情，这一点对我本人来说尤其重要。因为我自己创业二十七八年时间，在这么漫长的创业之旅，过去我们坚信的东西是稳打稳扎、步步为营、厚积薄发。当做了这么多年之后，我觉得不仅要埋头拉车，更要抬头看路，关键问题是要把这两者有效的结合在一起。所以我相信，所有成功的企业，其实都是机遇造就的。当你意识到这一点的时候，当你想成就一番大事业的时候，你对大形势的分析判断，对未来趋势的看法，对长期的远景是异常重要的。
当然，当我强调风口的时候很多人是机会主义，其实没有厚实的基本功，就算你飞上天也会掉下来，这是我的第一层意思。
第二层意思可能大家没有听懂，风口的猪本质在猪上。
我是说每一个创业者，也在提醒我自己，不要把自己当企业家看，要把自己当阿猫阿狗看。我觉得创业真心不是人干的事情，如果我们没有阿猫阿狗的决心就不要来创业。其实每一个创业者在走向成功之旅的过程中，都是历经坎坷、历经折磨、历经各种误解、委屈、抹黑，他们都是披荆斩棘，一点点走出来的。我在办小米的时候，我说我要有当猪的天分，我要有创业之心、敬畏之心。我都是“猪”了，我都躺在地板上了，没有人能击败我了，做什么事情一定能做成。
所以谈到风口的猪的时候，本质上强调这第二个重点，就是我们一定要有这样的态度，只有这样的态度你才有机会把事情做成。
最近这段时间跟小米相关的负面新闻比较多，小米也成了大家讨论的热点之一。刚才主持人宋社长昨天跟我说，在这几天不少企业家朋友讨论到了小米，我也特别想就这个机会，跟在座的企业家朋友谈谈心。
▍我要谈的第一个问题是小米遇到了什么问题？
其实这个问题很难回答，因为以小米今天的规模，以小米异常复杂的商业模式，可能很多人不一定看懂小米。如果在这个前提下讨论小米遇到了什么问题，其实蛮困难的。我把它简化到最核心的两个困难：
超高速、爆炸性增长之后的主动挑战
第一个困难，我相信我一说在座所有的人都能理解。我们回顾一下小米的创业史，到今天为止我们创业6年半的时间，从公司注册开始，在前5年，十来个人起步，不到五年时间突破了100亿美金销售额，这之后，连我自己在整个商业史上是前所未有的奇迹。这个奇迹被创造出来都不敢相信。也就是说，小米前5年的高成长，创造商业史上的奇迹，这种成长性都不能用超高成长来形容，其实是爆炸性成长。
做过企业的企业家和创业者都应该很深刻的理解，这是一个超高速运行的火车。在短短的几年时间里，公司1万人，营业规模超过100亿美金。我们在这样发展的过程之中，是不是有很多应该做和没有做的事情？是不是有很多我们应该做好的事情没有做好？这是一个客观事实，所以无论哪一个企业都不可能保持永远的超高速成长。
当我们面临这么多问题在积累的时候，去年年初我们提出了“补课、减速、调整”。因为我深知再这么下去，再高成长几年时间，当积累的问题更多的时候，很容易崩盘，因为我不是第一次创业。所以在这样的情况下，我们提出来减速转型，抓住问题的本质来解决问题。所以去年我们提出了补课开心就好，并且忘掉KPI，认认真真抓住企业的基本面，夯实基础。包括今年，我提了一个小目标，说力争过千亿，当然这个信息出来以后也有很多负面评价，说雷军在放卫星。
我跟大家说，其实在我们内部讲的是继续补课，我觉得过千亿，以小米今天的基本功，是百分之八九十的概念。这一点绝对不是放卫星，只是个小目标而已。小米内部有非常多的业务超过了百分之百的增速，今天我就不跟大家拆解了，我们年底看成绩单。本质上要说，这千亿的营业目标也不重要，重要的是我们是不是真的夯实了基本面？这是我所关心的。所以拳头收回来是为了更有力的打出去，基本功永远是每个企业运行最重要的事情。
所以超高速、爆炸性增长之后的主动挑战，是我们遇到的第一个困难。
怎么突破商业模式的障碍
第二个困难，今天说小米怎么着怎么着，明天说小米怎么着怎么着，这个要拆解开来。小米创业的时候是运用了高效率的模型，在市场营销环节里面采用了电商，因为我认为传统的渠道效率非常低，我们刚开始就把我们定位成手机电商。
电商在过去这些年里是欣欣向荣的，增长得非常快，也造就了阿里、京东这样的巨无霸企业，是因为它的高成长性。今天我们回来看的时候，电商占整个商品零售总额其实只有10%，手机行业更大一些，不到20%。在过去这些年里面，小米依托电商平台，迅速做到巨大的规模。
我们面临的困难是什么？就电商市场而言，我们已经做得非常好了，哪怕去年主动调整了一年，我们依然是手机电商之王。我们在电商市场的手机份额遥遥领先，但是一个不争的事实是，就算在手机市场里占50%的份额，在整个市场也只占4%，这就是大家看到了负面新闻的来源。
如果你把我们看成整个手机公司，我们处在一个小市场中。今天传统零售和传统渠道依然是80%的市场，这是小米遇到的最大的问题，就是怎么突破商业模式的障碍，这是我们面临最大的问题。
把这两个问题放在桌上，我觉得第一个问题好解，只要我们认识到这个问题，这个问题就已经开始在解决了。我们认识到基本功的重要性，内功的重要性，这个问题就已经在解决的过程之中了。
第二个问题才是最大的问题，就是怎么突破电商的障碍，在思考这个问题的过程中，我经历的恐慌、迷茫到看到希望的全过程。我觉得这个问题最难的一点是什么？是怎么在我们推崇的效率模型下走出电商，这一点非常难。
谈到这个问题的解决，我们一定要回顾我们为什么要创办小米，小米想解决什么问题，小米到底是怎么做的。我想把这个问题讲完以后，再回答我们怎么求解。
▍小米要做什么？
我们回顾一下我当初为什么干小米，之前我创办的卓越网卖给亚马逊，2007年上市。上市以后说实话我就算半退休了，实现了人生最美好的状态。在退休状态下处于帮助创业者，无意之中进入了天使投资行业，也成为了早期天使投资行业的推手，做了三四年的天使投资。
在我40岁那年，我在想我能不能干点更大的事情。说实话，当时也挺迷茫的，我觉得这样生活很舒服、很惬意，但这不是我要的。我在想我内心还有什么梦想没有实现，我还可以做一点什么样的事情。当然说起来就有点大了，我说我能不能跳出来看，我们今天社会上有什么困难是我要解决的。
我自己拥有最强大的武器是什么？就是互联网思维。为什么说我拥有强大的武器呢？我过去二十年在做软件业务，最近十年做互联网业务，我深知互联网有多恐怖，我们多次被互联网击败，屡战屡败，有一天大梦方醒。今天任何低估互联网的力量，都是很愚蠢的行为。当然，很多人把小米看成是互联网思维、互联网+的样本。因为最近小米增长后，我想现在再谈互联网思维，再谈互联网+都是一个不明智的行为。
回到2010年，我深知互联网的意义，我相信互联网。我们能帮助中国社会解决哪些问题？大问题解决不了，能不能解决一些小问题？我自己试水之前全部做的是软件互联网，我拥有现代化的武器，我去解决什么问题？我看到的现状是，中国作为制造大国拥有全球最大市场之一，但是我们中国人看不起自己的产品，我们的产品的确做得很差，摆在商店里的商品都巨贵。
当我了解这些问题的时候，我就在想，我认识的创业者，我认识的企业家，每个都有非常强的上进心、进取心，都想把东西做好，为什么我们中国老百姓不满意？为什么逢年过节全世界的发达国家、发达城市的商店挤满了中国人，我们在全世界买买买，这到底是什么问题？
其实我在求解这个问题，当我深入了解进去之后。拿衬衣来说，我当年投资了凡客，我了解细节之后，发现衬衣的加工成本是15—120元之间，但是进到商店以后都会加价10几倍以上，女鞋加价都是5—8倍，这就是我们所看到的现状。
当加价率这么高的时候，其实我们的企业也不怎么挣钱，挣钱是极少数的，所以实业和制造业很难做。大家说你为什么不卖得便宜一点？企业面临的困难是什么？是市场费用、广告费用越来越高，渠道成本越来越高，零售店成本越来越高，促销员的工资越来越高。当面临这样的困难的时候有两种解法，第一种解法投更多的广告费用，投更多的促销员，甚至雇一百万促销员，靠人海战术，向保险公司学习。
面临这样的情况，只有一种办法，就是继续提高售价。原来一百块钱的东西卖两百块钱，现在卖三百块钱、四百块钱，甚至卖一千块钱。为了适应中国现阶段的趋势，觉得卖得越贵我越有面子，我品牌越高大上。其实也反映了我们中国在富强的过程中心态的不成熟，或者有些人比较虚荣。
第二种方法是怎么做的？如果消费者只能接受一千块一件的价钱，可是我各项成本高居不下的时候，怎么办？砍成本。砍什么成本？砍研发制造成本，就开始偷工减料，各种忽悠。所以传统产品遇到的困难，当各种费用过居不下的时候，要不继续涨价，要不偷工减料，只有这两个出路。所以本质的问题在什么地方？是提高整个中国社会的运转效率，进行效率的革命，从而把更多的钱投到研发、创新、产品的制造环节里，这就是我看到的解决方案。
我就在想，这个解决方案我拿出来以后大家也不会信啊。我能不能身体力行的先做几个行业，给大家示范一下？我愿意做“鲶鱼”，我进去一搅合，整个行业就沸腾起来了，这是我的初衷。
那些发达国家在成长的过程中肯定也遇到了很多问题，是是怎么解决的？六七十年前的美国也存在着同样的问题，沃尔玛刚刚创办的时候，创办人就提出我们能不能只赚一半的钱。当年任何一个东西到商店里都要翻一倍，因为需要45%的毛利率，他说我可不可以只用23.5%，就是这样一个决心，使世界发生了很大的变化。还有一家公司说任何商品的加价率只有1%—14%，所有东西毛利率超过14%都需要额外批准。
这两家的管理经验和我们学习到的是相反的，我们学习到的管理经验是毛利率越高越好，每年都提高毛利率。我们要提高效率来获得价值，我们把用户的钱掏出来装在我们的口袋里，那我们就成了“敌人”。
我曾经讲过一句话，也被歪曲过，我说我们中国有很多企业总喜欢挂个标语叫把顾客当上帝。中国人信上帝的没有几个人，把顾客当上帝就是忽悠，你敢不敢把顾客当朋友？是不是可以反过来想，不是因为我不挣钱，是因为我效率太低，我研究了沃尔玛、无印良品这一系列品牌，我发现了一些规律，我觉得我们要做感动人心的好产品，这就需要技术、创新和设计。
今天消费升级以后，设计异常重要，基于这一点，我在6年前组建团队的时候，我们最重要的8个合伙人，全部是研发背景的，5个是从美国回来的。这8个人里面有2个是设计师，我们极度重视技术、重视创新、重视设计。当今天大家到我们小米网或者到小米之家看的时候，商品琳琅满目，整个设计水平都是在世界一流的水平。我们一年获得世界设计大奖二三十项。
另外一个问题，就是怎么能够系统化的提升运作效率。运作效率的提升不仅仅是销售环节，其实我们每个环节都有很多问题。我们从研发环节说起，传统厂商比如说做电视，做100个型号，这100个型号的研发成本、库存成本、周转成本、维修成本都居高不下。他们为什么要做100款呢？他们的销售模式很简单，用一个超低价把你吸引到店里，然后跟你说加个功能加300，加个功能加300，最终忽悠你买中高端，这样才能实现加价率。说电视不贵，那只是打样子，有本事他只干一个型号试试。
所以我们反过来拆解，能不能有足够少的SPD，能不能在一个产品里覆盖足够多的客户需求，而不是做100个型号，有时候少就是多。当你做得越少的时候，产品越容易做好。
最后一个模型就是销售环节，为了实现小米的成本定价，在初期创业的时候，我自己干了个小米网，前店后厂，自己生产自己卖，只用几个点的费用就完成了所有销售环节。后来我们跟天猫合作，跟京东合作，在全电商铺开，这就是小米模型。如果我们要讲传统产业的话，其实中间的成本非常高，一千块钱的成本，估计得卖到两千五才能赚钱。而一千块钱制造成本加运作成本，我卖一千块钱，我能打平甚至有微利，这是我追求的极致模型。
再回过来，电商这个模型我们怎么破解？这是我过去两年在考虑的问题。一旦涉及到现场，所有人众口一词的告诉我要有利润空间，要溢价，卖得越贵越好。我跟他们说这个模型肯定是不行的，我要用互联网思维，去仔细想一想怎么帮助传统的销售渠道、零售店、连锁店做生意，这里到底有没有机会。并且我重新思考了小米的模式，性价比的模式本质是高效率，互联网思维很重要的就是用户体验和高效率，性价比背后很重要的就是高效率。
在我初步想清楚以后，我认为小米的商业模式不应该是电商，应该是新零售。电商其实是新零售的一种，新零售的本质是用互联网思维重新武装整个零售业，使零售业具备高效率，这是我总结出来的。
我告诉大家一个答案，去年2月份开始我开始开连锁店，这个连锁店跟别的公司的连锁店不一样，全部是小米自营，我自己管理，我自己运作，我想看一看，我到底能做到什么样的效率。到去年年底，我开了51家，每平米的销售额我做到了同行的20倍，每平米26万元人民币的销售额，250平米的零售店一年六七十万的销售额。在去年的51家里，我们差不多有13家以上，我觉得年化以后能突破1亿销售额。我们几乎在所进入的任何一个shopping mall人流量都是最大的，一个200多平米的店做传统生意的话，做到100万营业额已经很了不起了，我们很多店都干到1000多万一个月。
怎么做到的？我不仔细讲了，欢迎大家去小米之家去看。我今年的目标是干200家，3年目标是干到1000家，仅小米之家自营部分，有机会占600、700个营业额，我相信在世界上单独拿出来也是非常了不起的连锁店。
单店费用率最多到营业额的7%，整个连锁店需要9%的成本，这是第一年的成绩单。我相信未来经营更大规模以后，现在大家关心的问题是可不可复制，我认为把连锁店做好是很难的事情，但是真正做好了，我相信也是为所有的连锁店走出了一条新路。不是不停地提高毛利率，不停地压榨客户，而是跟客户共赢。
▍还有一个问题大家挺不理解的，说小米为什么做了这么多产品？
我刚才讲，我们以手机作为切入点，来实现我的商业理想。当手机获得成功之后，我的任务是这个模式可不可复制。所以3年前我们提出了生态链计划，帮助100家创业公司实现自己的梦想，到现在为止有77家。你做的产品好，我们就把它加入到小米生态链序列，我们用小米的力量来帮助你推广。所以就这样的话，使小米之家具备了一定的品类丰富度，品类的丰富对还是非常重要的。
我们目前在小米之家里有20多个品类，其实也不多，因为手机是一个低频消费的产品，如果没有高频消费产品进行搭配的话，你店里的人流量是远远不足的。其实我们在办小米的时候，我们定义的商业模式就是科技业的无印良品，我们就是要保持一定品类的丰富度，使小米这个整体的商业模型成为闭环。
今天时间特别有限，我就没有跟大家解释小米的整体商业模型，但我想表达的一点是我相信互联网应用，我觉得小米今天展示的问题不影响各位对互联网思维的研究、学习和应用，谢谢大家！
提问环节实录
1宋立新：接下来是提问时间，您能不能用一个形容词形容一下2016年？
雷军：我觉得2016年是有点迷茫。
雷军：网易从来不是一家平台化公司，以产品经理自居的丁磊，其内部管理方式更多是一种兴趣式管理，其看好的新产品，必定亲力亲为，不看好的产品，则很难获得资源和支持，加之决策随意性强，不少项目有头无尾。
蒋昌建：我感受到一种振奋，一个承认自己不行的企业家给自己定一个小目标是一千亿，这是看起来最不谦虚的承认错误的企业家，但是我很振奋。刚才你说2016年你比较迷茫，我也有一个小迷茫，如果您对自己整个零售行业效率现状的不满，以及自己所提出来的卓有成就的解决方案，我有一个困惑，你怎么只心甘情愿的做所谓科技产品类的无印良品，而不是用您超高的智慧，比如说怎么提高零售渠道、零售商各种各样效率，这种智慧的执行力，去做线下小米式的万达或者是线上小米式的阿里巴巴？为什么？如果不这样做的话您的智慧不是被浪费了吗？这是第一个问题。
第二个问题，您说要做科技产品类的无印良品，您在您自己零售渠道当中以小米产业为核心，以您看重的一些新兴创业者好的产品为网络来做“无印良品”，但是您做的任何一个产品，无论是手机、空气净化器或者是其他小配器，都面临着很多企业家的不同的想法，你怎么来做到“无印良品”来应对美的、格力这样的企业？
雷军：我的商业梦想其实是求解今天中国社会的问题，工业界的问题怎么做一个比较好的方案的标杆，而不是适应所有问题。首先是小米证明了电商模型成功，到今天为止我们手机在电商领域里还是不可争议的霸主。
这样一个问题是我们怎么走出电商以后还能保持互联网效应，我希望走出一条路，我认为这个路就能给这个社会巨大的价值。小米之家的模型或者科技界的无印良品，更多的是一种商业实践或者商业尝试，我希望为大家走出一条路，让大家的焦点问题关注到效率的解决上，推动整个社会的共同进步，这是第一个问题。
第二个问题，当我们整个生态链计划开始启动以后，我们怎么面对传统巨头的竞争。我认为互联网就是一个高维度的武器，只要你有行业经验和实干能力，结合互联网以后，在非常短的时间，在很多领域都能够突破，这也就是为什么我们生态链企业里面，有不少企业在短短一两年时间里干到中国第一甚至世界第一。
又讲到风口，我相信互联网，就是如果我们积极拥抱互联网，用互联网思维武装自己的话，同时加上行业经验，你会迅速寻求突破。所以整个小米的方法论是整个体系，大家解读小米的时候往往是从性价比、手机来解读的，因为这个商业模式偏复杂，我觉得半个小时我说不清楚。但是在我们做生态链计划3年多的时间里，移动手机我们干到了世界第一，手环干到了世界第二，净化器干到了中国第一，这充分验证了小米背后的商业模式。
赵明：你承认不承认华为手机也具有互联网思维？其实我们不知道小米手环世界第二，净化器中国第一，没有那么多宣传，问题在哪儿？
雷军：
华为也是我们中国企业的骄傲，华为今天能做到很好，我认为也是小米的贡献，这样显得有点脸皮厚。
华为的像素是向小米学习的，然后学习互联网思维，但是他们的模型还是传统模型，渠道模型。他们向小米学习怎么样做用户体验，怎么学习这样的商业模式，但是我觉得他们不是互联网企业。
大家要看，小米在手机行业取得真正的成就在哪里，推动了全行业进步，干掉了第一只山寨机，淘汰了弱小，让一群有真正竞争力的公司脱颖而出。当然也给小米很大的压力，共同进步。
雷军：我们在手机行业有6年实践的结果，是淘汰劣质的产能，淘汰劣质的坑蒙拐骗和粗制滥造的产品，让真正有竞争力，有创新能力，有经营管理能力的企业，在真正的竞争中一步步展现出来。这是一个什么样的方式呢？这就是一个竞争、推动社会进步的表现。如果我们保护低劣的东西，整个市场就会出现劣币驱逐良币。我觉得小米是用它的高品质，高性价比，在推动各个行业进步。
比如说你要想胜出小米这个模型，你在传统渠道上就要做到极致。我就是“鲶鱼”嘛，进去搅合搅合推动各个行业，让每个行业回过头来审视自己的项目、创新和自己的产品。
雷军：我觉得OPPO跟华为一样也是非常值得尊重的中国企业，我希望各个行业涌现更多小米、华为、OPPO这样的企业。
蔡洪平：任何行当都有规矩，无论是电商、互联网还是手机。互联网用一个手机的方法来做这是很好的概念，但是归根到底还是手机，手机到底是一个商品。我认为小米之家这件事今后要继续走下去，手机卖得好就是网下的销售，手机要体验，这就从网上回到了网下，您愿意接受这个看法吗？
雷军：他的问题其实是说我们现在的商业模式，从网上走到了网下，线上、线下两种商业模式不一样。只有线上能够实现我期望的高性价比，线下的复杂度，成本之高瞠目结舌。怎么能不迷茫呢？我认为我们要做的不是线上和线下的差别，我们要做的是传统零售和新零售的差别，我们认为小米之家就是答案。原来线上也能干线下的项目，这是我真正欣慰的。这是小米在商业模式上怎么突破的问题，我们的突破是什么？是把电商升级为新零售。我不管你是网上网下，线上线下，只要效率和体验能达到，就是新零售的一种。
去年我在上午论坛讲了小米新零售，下午论坛马云又在另外一个论坛讲到了新零售，很巧。电商还要漫长的增长，还有自己的不足，但是关键问题，无论是电商还是小米之家这种模型，都是解决零售业的问题。
雷军：其实小米还有第二个难点，我们处在科技行业，科技行业还有一个更大的困难就是持续的创新。怎么能同时把创新跟效率两件事做好？我承认这是一个需要长期实践才能解决的问题。关于创新这一块，我深知科技行业竞争的激烈程度，我在组团队的时候，我们所有创始人都是平均20年产业研发背景的。我觉得研发背景最大的好处是，我们知道技术的重要性，知道创新的重要性。在这里，我举一个例子，去年10月份我们发布了一部概念手机，这部手机最大的创新是改变了十年来iPhone智能手机的模型，我们用的是全面板全面是屏。这个做起来很有复杂性，我不讲具体的复杂性了。
我们做个概念手机Mix，不是做批量的手机，但是我没想到这个手机去年刷遍了全球科技圈。在科技领域里面，技术创新永远是主流，因为我们自己干了20几年技术了，这一点在过去讲得会比较少，因为我们持续在做。大家会说你这个不如苹果，那个不如三星，那个不如华为，我真心想说，手机的技术竞争是各个行业里面最激烈的，它汇聚了全球最杰出的几家公司。我知道大家对小米有很高的期望值，一个不争的事实是，很多东西需要小米花时间一点一点解决。大家可以反过来想，如果小米没有发展，它怎么立足全球手机行业？
小米的创新点在哪里？我们做了哪些创新？主要是因为时间太短了，我就不说了。
雷军：Mix定价大概是3999元。
秦朔：我是偏重研究的，中国智能手机四家最好的公司都不是上市公司，也看不到什么数据。所以不违反商业秘密的前提下，你觉得这四家公司在服务端的收入规模现在大概是在什么样的水平？因为我听到的消息是说，小米在应用商店这一块的收入过了一百亿金额，而且一个用户差不多愿意用10美金做下载，这是商业价值的体现。那请教一下你自己感觉这些公司在服务端的收入，这跟硬件毛利率无关，你明天都在贡献收入，这一块你是什么样的概念？
雷军：其实很多人关心限制毛利率以后，整个公司的营业水平还有对员工股东的回报是什么样的。我设计商业模型的时候也是借助了互联网的模型，互联网很多模型是免费的，但是免费之后怎么挣钱？我觉得在传统业务里面，其实获取成本很高，互联网就是把很多主业免费，这样可以零成本或者低成本的获取大量的用户，在这样的基础上，通过增值服务，通过个性化服务来获取企业的利润。信用卡也是，零售主业不赚钱，可以通过信用卡、会员费，有很出色的利润。
小米也是一样的，手机是成本价，那小米这个公司怎么持续发展？我们在整个互联网业里投入了2000个工程师，去年的表现是相当不错的，只是我们几家同行都没公布，我相信比大家高不少。
秦朔：我觉得过去两年，小米互联网思维把手机作为时尚型的消费产品，光用互联网思维是解决不了的。比如说我们会用百度、谷歌，但是他们的手机我们就不会用。我最近的一个观察是说，可能花几百块钱小米手机的用户，但是每个月可能会给小米手机贡献几十块钱打游戏的费用。所以小米有着很庞大的用户基础，这个服务费用可能是支撑小米很重要的因素，当然我没办法看到数据。小米的存量用户很大，而且用红米的人打游戏的量也是很大的，具体的收入我当然不知道了。
宋立新：其实很多人不愿意投消费电子，他们认为消费电子生命周期很短，形态多样化，管理经验和管理思维无法复制。比如说最强的消费电子的生命就是苹果，也就是走到高峰之后不断的往下滑。小米你们有77个品类的消费电子，现在有二三十种上线，管理这么庞大的消费电子人群，你又肩负着要与手机市场上跟其他人正面作战的压力，所以我想听听你对消费电子的投资感受。
雷军：我觉得消费电子行业都是竞争很激烈的行业，我们内部也谈论了很多次这个话题。首先要立足于技术创新，这一点是任何一个做消费电子的企业要认识到的。那怎么能够在消费电子行业里长盛不衰呢？我认为前提就是技术创新。第二个就是始终强调高性价比，在这一点上很多公司在某一小步领先的时候，通过这个产生了巨大的溢价。那些溢价品牌和溢价模型，生命周期都不是特别长久。当你强调高性价比，满足大多数人需求的时候，用户品牌的忠诚度和长期认可度是完全不一样的，所以我们应对消费电子急剧变化的今天，左手要抓技术创新，右手要抓高效率，如果始终坚持做价格厚道的产品，我觉得是有机会长盛不衰的。
雷亚：成功是失败之母，一开始小米爆发式增长太快了，电商成长也很快，所以没有来得及布局其他80%的销售，所以有2016年补课。我想谈的跟秦朔有点关系，互联网思维促成了小米硬件终端入口，这也包括了互联网金融等等其他来源。这跟小米之家线下渠道，多品类新零售战略之间的关系是什么样的？
雷军：对小米来说有多面性，我一再讲这个模型是“铁人三项”。一方面要把硬件做好，一方面要把新零售做好，另一方面还要把互联网服务做好。我觉得把硬件做好，把新零售做好，是突破了小米的基数和总量的。突破了这个总量互联网的服务和收入会随之而来，我们也很早的部署了整个互联网生态链，除了自我研发以后也部署了整个互联网生态链，我们参股投资的差不多100家互联网公司。我们这样做的目的，就是跟大家一起分享整个互联网带来的收益。我的想法就是我们把基数做大，我们靠大家一起把收入变现做成。
雷军：我觉得梦想跟财务回报这两个问题是既对立又统一的，没有扎实的运作，没有扎实的财报，没有扎实的业绩，梦想只能是空想。真正的梦想家是立足于实业，一步步提升，才能上升为梦想。就像我创办小米的时候有那样的想法，但是你不能做出成功的标杆，就只能是空想。很多人说你应该把东西卖得贵，我说我做的所有工作就是想改变大家的观点，东西便宜不一定是这个东西不好，尤其在美国，真的很钦佩六十年前美国一大批商业家推动的这些项目，如果大家认为这是错的，我愿意错一辈子。不管有多少人劝我，我打算一条路走到黑，就是要这么干。
任志强：你是个南方人，你为什么叫它小米？你又没吃过小米，我想你一定不了解小米。小米是所有粮食物里面唯一碱性的，和其他物品不同，而你的东西和其他东西相同，不应该叫小米。本来小米应该是食品中比较珍贵的，比较高雅的，你现在小米价格也弄低了。我们在阿拉善种节水小米改善环境，希望把我们水资源的问题得到解决，让沙漠中有更多的绿色植物出现，所以我们推出了“任小米”。结果我们在网上卖小米粥，我们也搞不清楚我们是在替你们做广告，还是你在拖垮我们的生意。我想不如把小米给我，我“任小米”已经注册完了，你注册在我们之后，所以小米是不改改？比如说叫雷军。
我们做农业产品销售和推广的过程中会发生一个冲突，就是常常很多工业产品会把原始真实的农业产品的名字给占用了，那我们怎么办呢？这天生可能有一个冲突和矛盾，你是不是给我们一些钱啊？这样可以让农民兄弟得到一些更实惠的东西，你起码帮着解决一些农业困难。
雷军：我是南方人，我们想名字的时候首先是叫大米公司，后来有一个人提，今天互联网要去“高大上”，要接地气，所以大家说算了不叫大米，改小米得了。就是这么一个讨论了很长时间的命题，最后我们决定叫小米。叫小米以后我们遇到的困难不是今天遇到的，我们去工商局注册人家说我们是做新型农业的，你们叫小米科技。我就点头说我们是做新型农业的，所以和任总撞车了。小米这个品牌赞助以后，的确给你们卖小米带来了困难，我在这里表态，我们愿意参与您的节能型、环保型小米的建设，作为对小米新型农业的支持。下面的我们单聊，怎么帮助任小米卖得更多。
雷总我是梅赛德斯奔驰公司的，刚才您提到了店铺的运营率26万，我做了个简单的计算。我们店面差不多5千平米，一个店将来要13亿，按照您刚才的效率。全国有500家店，差不多要产出6千多亿，比我们现在做的来讲要翻三番。我们全球董事和CEO都在这儿，他们心里应该也在算，明年的压力特别大。能不能请雷总介绍一下，店面的增加包括您说的这种效率的改变，能不能提纲挈领的帮我们指点一下，有哪些方面可以在效率方面进行改进？
雷军：刚才讲的这个运营效率讲平效目前比小米高的只有苹果店，我们可能是国内很多连锁店销售评效20倍以上。这里的本质是什么？零售业要提升效率首先得开源，其次得节流。我觉得开源的核心是怎么能让客户进店，提高进店的转换率。如果小米始终坚持价格厚道，就会形成信任。我觉得大家在品牌店买东西是不看价钱的，不看价钱是因为他的价钱始终如一的便宜，但是品质都很高。始终如一感动人心、价格厚道，他这样买东西就没有负担，不用关心这个东西好不好，也不用关心这个东西多少钱。
小米之家是在小米品牌这个定位的基础上得到了一部分粉丝的信赖，所以进店人数非常高，进店转换率也非常高，这是最本质的。你的品牌是什么？你怎么能做到这样的效率？我觉得小米在互联网上的传播度，对进店率也有非常大的帮助。比如说奔驰的4S店，可能很多人都不知道奔驰4S店在什么地方，因为我们花了很多精力告诉你附近有一家小米店，其实这个蛮重要的。包括一些接地气的活动，怎么让用户觉得整个店很亲切，包括我们经常号召很多粉丝到小米之家做实习、义工，帮助更多粉丝你在使用、体验方面遇到的困难。我们一直当客户是朋友，这也是在过去传统商业模式里面对这个问题重视不够的地方。怎么能把用户变成朋友？来提升你的运营效率。
小米之家是很复杂的命题，最关键的是这么三条：
第一条，怎么让用户，哪怕一小撮用户对你的品牌有非常高的信赖。比如说你东西很好，价钱很便宜，如果你需要你就可以直接买。
第二条，怎么利用互联网手段来吸引流量，让大家知道你的店在什么地方。
第三条，你和用户之间的关系能不能变成朋友式的。
我觉得雷总的分享很真诚，也很谦虚，也很自信，分享的很成功。第一，他的情怀格局很大，商业模式很好，心灵很善、很美。我的问题是，刚才雷军说了小米没有两把刷子能够在手机行业里名列前茅吗？我相信小米有两把刷子，是因为雷军有多把刷子。我的问题是雷雷布斯，跟乔布斯、任正非、段永平、董明珠，你跟他们相比，一个企业的创始能力格局和创新能力，能够决定小米走多远。我很敬重雷布斯，你说你相信互联网，我相信雷军也相信小米，我会不问价格就买你的产品。你觉得你最不同的竞争力是什么？谢谢。
雷军：您刚才列举的都是全球范围最杰出的企业家，他们肯定都有与众不同的抱负，与众不同的使命，与众不同的才华。我自己跟他们相提并论我都有压力，因为我一上来就讲了，我其实就是风口的猪，我没有想过跟他们比较。我觉得我自己的梦想和使命里面有几点是我想跟大家分享的。
第一点，我是想解决中国供给侧的问题，我是带着解决问题来做小米这个企业的。
第二点，我所推崇的商业理念是跟用户做朋友，我们一天到晚提高毛利，建立传统商业模式的愿景。如果我们的商业模式是跟用户做朋友，我相信市场会给更高的评价，因为这样的公司才能长盛不衰。我们的商业理念跟今天主流的商业理念有很多想法是背离的，比如说我们的想法是控制毛利率，提高效率，而不是从用户身上压榨更多的毛利率。
其实我没想提问题，我觉得我听懂了，雷军通过互联网思维，通过他能动员这个世界最强大、最有效的力量，把自己的心灵之美变成商业之美，再让商业之美回过来变成现实世界之美。所以我对雷军，对雷布斯，对小米是非常有信心的。
雷军：最孤独的感觉是几乎所有的人都劝我把小米产品卖贵一点，我觉得大家不了解我的想法和追求。
我昨天想起了钱院长跟我们分享中国缺少创造性人才的话题，其中也特别强调了逆向思维是创业家、企业家的使命。各位也许还想问雷军的梦想到底会走多久，我相信这样的问题会伴随着小米历程的始终。当然也有很多人说，是不是因为雷军前段融了很多钱，所以可以支撑你现在在商业上足够的任性，问题很多。我们毋庸置疑的是雷军的梦想，为这一点鼓个掌。
每一个梦想都有它自己的逻辑，这些梦想者在奢求理解之前，我觉得他们更需要一种包容的力量、宽容的环境，能让他们为自己的梦想去奋斗。当然，其中的因果就像我们刚才很多关于投资的问题问的逻辑是一样的，都是由雷军来承担的。在这个逻辑上讲，孤独可能是每一个创业、创新者必须付出的代价，也是始终伴随的感觉。但是我相信，亚布力虽然在这样冰天雪地的环境里，我在亚布力的第一天我就感受到了亚布力的温暖，亚布力倡导企业家的思想，而且亚布力是梦想者力量的来源，我们给自己一个掌声，让梦想者更有力量，谢谢各位！
■来源：和君咨询
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