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这样思考，你才算成熟的营销总监！中海地产营销30讲之5、6

Original 中海小李案器 2022-05-07

收录于合集 #长安会终身卡 683个

05测试一下:

看你是不是一个合格的营销经理

地产营销同事们，在朋友圈中被拉黑的比率可能仅次于卖面膜的中海地产营销30讲之4

如果说用户思维是做营销工作的基础，小白策划师要进阶成为营销经理的话，则必须掌握“结构性量化思维”。因为作为一名营销经理，你要面临很多决策场景: 定位、定价、策划推广、销售政策拟定，作为资金密集型行业，一个项目营销经理的决策，动辄影响公司上百万至上亿收益。如缺乏“结构性量化思维”，我们的决策很容易南辕北辙，甚至造成不可挽回的损失。

下面举四个例子来说明：

近两年，国家出于善意实施了在部分节假日高速公路免费政策，意想不到的是，高速公路瞬间变成了超级停车场，原本的高速路寸步难行。

政府在争议了好多年后，先放开了“单独二胎政策”，和预想的多增加200万出生人口不同，实际每年只新增65万人口，逼得国家不得不两年后又放开了“全面二胎政策”，而宝贵的两年时间又被耽误。

西方经济学家经常拿“最低收入工资争议”说明问题，很多执政者为争取低收入群体选票，出台政策“提高城市最低收入工资标准”，往往引得一片欢呼雀跃，但后果呢？一般会造成无法承担这些用工成本增加企业的迁移或者裁员。究竟是工资涨了，还是引发更多的失业？

泰国政府前总理英拉为了收买农民选票，承诺国家高价收购大米，造成两个后果，一是很多人从邻国走私大米到泰国交给政府收购，造成大量腐败，二是由于政策实施成本太高财政难以为继，农民出售粮食得不到回款只能打白条，造成剧烈社会动荡。

以上几个政策，出台前为什么没有进行科学评估呢？这些政策的出台固然有复杂的社会政治背景，但决策者缺乏“结构性量化思维”是问题产生的重要原因。我们以地产营销在面临定位决策、营销推广决策、定价决策、销售政策决策场景中的一些问题，看看大家是否具备“结构性量化思维”。

1、片区内楼盘供应户型60%为两房，说明片区内两房畅销？

答：一个区域内供应情况和需求情况，关系不大。产生某种供应表现的原因有很多种，比如特定时期的政策原因，如“九零七零”政策造成特殊历史时期的供应比例；比如开发商们的羊群效应，片区有几个项目做了某些户型，销售还不错，引发其他后继开发商的跟风效仿；也有可能原因很简单，就是部分开发商脑残。很多开发商在项目开售之前是没有营销部的，他们拿地之后的第一步是请设计院画图，图好了开工建设，等售楼部快开放了才组织营销部，而设计院的偏好又总是雷同的。

总之，供应和需求没有任何关系，否则就不会出现钢材卖的比白菜还便宜，白菜烂在地里这种事了。甚至有农民总结出经验，政府让我们种芹菜我就种大葱，让

我们种大葱我就种芹菜，这样才能卖出去。

2、片区内楼盘去化户型60%为两房，说明片区内两房畅销？

答：去化情况可以说明一定问题，但不完全。可能的两个干扰要素需要考虑，一个是这些两房的价格如何，是否比其他户型低。也许片区内两房因为供应量太大，开发商们为了清盘采取了低价策略造成两房销售比例高；

另一种可能是两房确实受欢迎，但更受欢迎的产品在这个片区没有供应。比如105 平米的小三房产品在片区内没有，所以无法测试出两房好还是小三房好。

就像很多中国人都会去国外购买奢侈品，中国人消费奢侈品的比例已经占到全球奢侈品消费45%了，但在国内奢侈品的消费却没有这么多。因为“没有关税成本的奢侈品”在国内没有供应，所以国内的数据就反映不出客户需求的真实状况。

3、分析周边楼盘A销售情况，160平米户型销售率100%，且单价高于其他户型，说明片区内160平米户型销售较好？

答：作家梁晓声说，世界上最难的事情就是打比方，学会打比方，也就学会了写作。找出两件事物的相似之处，以一件为另一件做例子，是很难的。

楼盘A的160平米户型销售很好，可能原因有很多种，包括160平米的供应量非常之低，1000套里只供应了50套，也可能是因为其他楼座都是高层，而只有160平米户型处于最佳景观位置的多层或者小高层楼座上，所以显得卖的又好、价格又高。而我项目在正常楼型、正常景观位置布局这个户型，却未必会销售得好。

4、周边项目车位价格普遍在15-20万，说明我项目未来车位定价至少15万？

答：别人标价多少，和可以实际成交的价格，可能不是一个概念。所谓实际成交，指的是满足我们销售速度要求的成交价格，比如两年内售罄。很多项目车位标价高，但销售比例很低；

另外一些项目车位售价和销售比例都高，就要考察他的住宅售价和车位配比：有些项目本身是豪宅产品，该项目车位销售情况好不代表我项目的车位销售预期就会好，而住宅客群不同对车位销售结果的影响非常大；有些项目地下车位配比低、销售比例高，不代表我项目车位就会畅销。

5、针对库存一年滞销的200套房子，集团给予价格支持，可以降价500元/平米，所以我们就统一降价500元/平米。

答：很多项目降价也卖不出去，原因之一就是我们对价格空间的滥用。

在发生灾害时，救灾人员会根据伤者的轻重程度不同，采取不同的方案，一般先救重伤员，轻伤员做一些简单处理，而不会平均使用宝贵的医疗资源。

同样库存的200套房子中，可能有的户型需要降1000元/平米才能走货，有的降200 元/平米就可以撬动客户了，需要分门别类进行促销。为了防止我们预判不准确，还常常需要把价格空间不一次用光，比如有500元降价空间，只用400元，留下100 元空间给由于判断不准确最后仍然剩下的产品。

但我们很多营销经理往往一股脑用光所有价格空间，平均降价500元/平米。结果就是200套房子中，150套三天抢光，好高兴、发软文、吹牛皮！剩下50套又变成滞销房源，继续呻吟，呼唤领导给予降价政策。

此类案例比比皆是。

6、A项目月均销售2亿，目前剩余货量还有10亿，所以预计5个月销售完毕；

答：以过去推测未来，蕴含极大风险，尤其需要结构性量化思维。比如人们投掷硬币，连续掷得5次正面，就预言下次一定是反面。根据统计学，下次是正面、反面和前五次毫无关系。

目前项目可以月均销售两亿，未来是否可以保持现在的销售速度？要看未来销售产品的结构和性价比是否一如现在，竞争市场是否变化。

比如目前销售的是普通高层，本月售罄，下个月销售公寓，自然速度不可维持。即便以后还卖高层，从本月开始畅销户型销售完毕，下个月开始只能卖滞销户型，速度自然也会降低。

有时候可能你什么都没变，但市场变了。比如周边楼盘突然跳水2000元/平米，对我项目的销售速度当然影响很大。

很多时候，销售速度降低了，我们很多营销人员都会东找西找原因，天气冷了？天气热了？放假了？开学了？售楼处太大了？示范区的花谢了？置业顾问累了？激励太低了？其实都不是。

一般的原因，就是性价比高的房子变少了。这个性价比高低，既要在自己项目内比较，也受周边市场的影响。看到这一点，才会理解影响日常销量的关键，不会乱出招、出昏招。

7、A项目认筹1000组，本期开盘供应量1000套，预测开盘解筹率应该80%左右，至少也70%以上？

答：预测开盘解筹率，是经常性的工作，但根据总认筹量乘以一个比例造成的错误却很多。这种前一天预测，第二天就出结果的判断，让很多营销人员很low的专业性暴露无遗。因为算卦的都知道，最好预测你20年后的情况，就算说得不对也很难找他算账。

影响开盘解筹率的原因很多，主要的是两个：第一是各类产品之间的供需比，比如甲户型供需比2：1，供应100套，需求200组，这个户型卖的再好也就100套。而几乎所有项目开盘都有各户型之间供需比不均衡问题，这个现象在商铺销售中格外严重，因为商铺类产品的可分流度极低，比如虽然认了100个筹，但几乎90%的人都需求某几个小铺子，这就造成解筹率很低。

第二个因素是报价口径和实际价格的偏差。很多项目认筹时放的价格过于宽泛，给客户留下了很多遐想空间。客户认为你说的价格是最好户型最好位置，你出价可不是这样。

影响解筹率的还有很多因素，包括认筹时间长短、周边竞品在认筹期内分流力度、我项目价格表制定的合理性等等。

总之，如果不详细分析这些结构性因素，简单地“形势不错，解筹率80%吧”或者“形势不好，解筹率50%吧”，都会错误地诱导领导决策以致覆水难收。

8、领导让提价，小户型客户价格敏感，大户型客户承受能力强，多涨大户型价格，小户型价格不要涨了。

答：选择什么户型涨价跟户型大小没有关系，如果小户型供需比超量、销售速度过快，就在小户型涨价，反之亦然。

决定价格的仅仅是供求关系，而与什么产品什么客群没有关系。正如钢材过剩时可以卖出白菜价，而有时大葱、生姜稀缺时，能卖出接近银子的价格一样。

9、打了很多广告，销售指标顺利完成，证明广告效果很好？

答：有个著名的故事，三个人做电梯，一个人一直在看手机，一个人一直蹦高，一个人一直在哭，他们都到达了想去的高楼层。三个人总结各自经验，一个把能到这个楼层归功于一直看手机，一个归功于自己卖力蹦高，一个归功于自己哭得力度大。

在过去地产的黄金十年中，多少营销人做了那么多蠢事，仅仅因为市场飙升取得些成绩，就把成功归于自己过去很多愚蠢的做法，并形成一套完整的伪科学体系和错误的因果归纳。

就像有一个段子“雷锋同志不抽烟不喝酒不打牌，20多岁就去世了；周总理喝酒不抽烟，70多岁去世；毛主席抽烟喝酒不打牌，80多岁去世；小平同志抽烟喝酒打牌，高寿90多；张学良抽烟喝酒打牌玩女人，享年100岁”。

没有科学、量化、细致的效果评估，因果关系难以确定。此时所做的营销投放就是瞎猫碰死耗子。

10、销售形势吃紧，所以要继续打广告，同时加大对销售员的激励，每套佣金翻一番？

答：如果你可以取得下届奥运会的百米冠军，给你10个亿，你能做到吗？如果给小朋友100万，让他一年多长高1米，他能做到吗？

激励要激励能够激励的，可以激励的动的。如果我们既往的考评体系是有效的，充分体现优胜劣汰，充分激发销售人员的活力，则多余的激励对于他们的行为影响不大。

过多的激励甚至有时会起到负面作用。有些置业顾问颇有安贫乐道之风，激励很高的情况下，卖一套赚2万，一个月卖一套很满足了，毫无上进心。激励越高，他越满足。这种情况下，不仅仅是提高激励标准，而是要把激励体系做合理，去除平均主义，实施级差化激励方案等等，研究如何让人充分发挥能量，而不仅仅是把提成标准拔高。

11、为了让销售经理和公司同呼吸共命运，把项目销售经理佣金和公司指标绑定，公司总指标不完成，项目销售经理佣金也要打折？

答：这个政策看似很合理，但作为项目销售经理，他就是再努力，他可能影响公司其他项目指标完成情况吗？如果没有影响，而是总体指标影响了他收入，他反而会变成某种程度的吃大锅饭，最终影响他的积极性。这种联动激励不仅起不到正面效果，还会导致他的负面行为。

总结：在面对很多需要做出判断的场景时，我们常常会得出很多貌似合理，实践之后效果却和预期相距甚远的决策。

错不在广大营销人员，错在中国教育。我们的教科书从来没教给过大家因果关系是怎么回事。我们所有的政治、历史教科书，都是因为一、二、三、四、五，所以如何如何。前面五点，你怎么也看不出和这个结论有啥关系。直到现在，我们所有接触的媒体、论坛仍然是这样的说话方式，所以中国网上的论战那么热闹，因为大家根本不讲逻辑。

除了所受教育外，造成我们的营销经理们缺少“结构性量化思维”的原因，一是懒惰和官僚主义，懒于思考、懒于实践、懒于调研，很多同事一旦有点小权力就变成小官僚，早已离调研分析十万八千里了；二是缺少科学的工作习惯，比如很多经营决策，确实靠分析很难得出结论，这时我们不妨用实验的方法来检验，先小范围尝试，再大范围推广。

中医都讲究“因病施治”，同样的病症，要详细分析病人体质、年龄、性别、发病的季节、环境等等，再对症下药。同样一个肾虚，还要分成肾阳虚和肾阴虚，给病人开不同的地黄丸。我们的营销管理人员，如果像盲人摸象一样，摸到象腿就说大象长得像柱子，缺少对事物的结构化解剖，缺少定量研究的思维方式，就注定永远是二流的营销人员。

06 这样思考，你才算成熟的营销总监

过去十年，除了黄金时代带来的荣耀外，地产营销人也往往认为自己挺“苦逼” 的，主要表现就是加班，没完没了地加班。几年前就有一位某大地产公司呼和浩特项目营销经理就是在加班中累死的。而且根据圈中传闻，这样的例子还很不少。我自己的朋友圈中也经常有同事晒加班，什么“终于下班了，看着满天的星辰，虽然心里很累，但想到自己的责任，还是很幸福的”之类之类。后来还发展到出了一篇神贴《如何在朋友圈中巧妙地晒加班》，一些地产公司甚至以“夜总会”（夜里总开会）为自己的文化和荣耀。

原来在我们项目上有位女销售经理，每天情绪都不太好，时刻处于要爆发的状态，为什么呢？太忙了，压力大，各种矛盾纠结在一起，难免情绪失控。她自己统计，她每天接听的电话数量平均在100个以上，多的一天接了170多个电话。这样的状态下，她怎能从容。看到她每天很忙碌，公司给她配了两位销售副经理，但她状态没有明显改善，仍然是无法顾家，每次都是家里老人、小孩、丈夫一起到售楼处等她下班，长此以往家里也颇有微词。

后来我们在一起梳理工作，到底为什么这么忙。一方面是销售现场置业顾问的考勤与销售纪律，比如某某置业顾问想请假一天，必须向她请示，她得听取情况作出决定是否允许请假；一方面是各种特殊审批，比如延期付款、客户交小定等等，她都要详细了解情况然后酌情考虑是否同意这些审批，由于这个项目一年卖3000套房子，这类事情特别多；一方面是内业的各种工作，比如销控，每卖一套房子她都要销控签字，每一套合同她都需要签字审核。

因为这些事情非常繁多，有时领导安排下来的一些事情，她总是难以准时完成。领导一追问，她压力很大情绪经常激动。而每次开盘前的定价由于需要牵涉大量精力去做客户访谈，而她没有精力做，导致我们一些开盘前的客户摸排偏差很大，定价也屡有失误。（在那个时代，我们定价仍然以“客户心理摸排法”为主）

客观来说，这不是她一个人的问题，这类情形在其他销售经理，包括我当时作为营销经理身上同样存在。

我们就共同梳理流程，看看工作能否不依赖领导的判断，而形成固定的章程、办法，有问题找制度，按照制度办即可。于是我们逐渐梳理了项目的《特殊审批制度》、《合同管理制度》等等，而且这些流程既严密、闭环，又不需要她亲自参与，部分流程内业按制度办即可，部分流程销售小组长、副经理就是最终决策者，她只需做好一个监管者即可，定期抽查下这些制度的执行情况。

效果非常明显。后来有一天她在家里休周末，她丈夫非常吃惊，一是她竟然可以休周末，二是她在家的一天里电话竟然一次也没响！从此以后，在我任职中海济南公司营销经理的后半段，虽然我们每个项目都是一年成交二三十亿、上千套的大项目，我们几个项目的销售经理都可以休双休周末。这在中国房地产行业可能是仅见的。

我们另一个项目的销售经理也说，我在案场待着干嘛呢？他们无非就是叫我帮着谈客户。但是真的有必要吗？我几次故意不去帮他们谈，他们自己都可以搞定，无非就是一种心理依赖。

事实上，我们很多项目很多工作都有流程和制度，为什么大家还那么忙碌呢？原因之一，是我们一般都有法不依，从上到下都如此，制度都是摆设；原因之二，我们很多流程都是“全流程”，所有管理人员都要签字都要负责，没有分权和授权。所以最后事无大小都需要领导拍板，领导们焉能不忙。

忙还是其次的，工作理不顺导致的最大恶果，是重点工作没有精力去抓，造成很多决策草率、失败。由于日常工作往往很紧急，比如客户没有特批就没法签约，人家就在门口等着，你必须去处理啊。这类紧急的事情特别多，占去了我们日常工作中的大部分，像定位、定价这类管理者必须花大量时间做调研和分析的工作，反而没有精力搞好了。草率定位造成的一些苦果，我们好几年后还在承受。

不仅销售管理是这样的，营销工作中其他方面也是如此。

在2012年，我们用了一年的时间开始抓回款。那年集团公司开始考核回款问题，而我们济南公司超过365天未回款的房子竟然超过10亿，更奇葩的是我们还不知道这10亿是怎么发生的。

于是公司财务部和我们每周开两次会议，一次半天来解决这个问题。这样一周一天时间，一年就有50天时间在干这个事。开了几次会之后，我就发现，其实每次开会都是在处理案例，比如张三是光认购不签约，李四是交了首付不签约，王五是签约了但银行资料不全，陈六是银行没有额度。而且情况大致就这么几类，但我们每次都是个案处理，针对王五、张三的情况讨论半天，领导指示对张三应该怎么办，对李四应该怎么办，长时间没催回来的领导还要发一顿脾气，骂催款小组工作不力。

后来我们把问题进行了梳理，问题就这么几种类型，根据不同类型，分别采取电话催款、函件催款、起诉等几种形式，并对造成这些问题发生的银行管理问题和销售员管理问题分别制定了奖惩制度，并严格制度的监督执行。自2012年之后，我们再没有开过讨论案例的催款会议，但济南公司的超过365天未回款的金额从10 亿降到了200万以内，而且以后每月我们的回款率基本稳定在集团前三名。这也是一个用“理”的办法取代个案“管”的例子。

销售管理是这样，签约回款这些后台管理也这样，我们营销策划的工作可否多理一理呢？很多策划人员喜欢标新立异，也出于宣传和向领导汇报工作的目的，每月每周不断变换营销活动的主题。从年初到年尾，根据年节时令，根据不断发生的社会热点，不断搞各种活动，想要做到“周周有活动”。

有经验的策划人员知道，搞一场活动是很累人的事情，从活动的计划、资源的获取、物料的设计制作、场地布置、人员邀约、现场把控，很多公司还包括流程审批、招标比较、费用报销等等。在中海这样的公司，一般情况下还没钱请活动公司，这一切基本都要策划人员自己干。中海又几乎是行业人力最省的公司，一个项目一般也就两个策划人员。一场活动下来，真的折腾得要死。就算费尽气力，还经常出纰漏，比如室外的活动下雨了一阵忙乱，室内的活动临时电力有故障了又一阵措手不及。

最可悲的是，每次搞活动，不管规模大小，销售人员都没有积极性参与，在一边站着看热闹。为啥呢，不是人家觉悟不高，很多销售人员跟我反映“领导我们为啥要搞这个活动，来的这些客户也不买房，连站在沙盘前面看看的都少。”

真是很让人沮丧。每每此时，我就想起来路遥写的《平凡的世界》中的孙少平的二叔孙玉亭。文革时他是村党支部委员，每天趿拉着一双破布鞋，家里破窗冷炕揭不开锅，他还四处奔走，每天醉心于“心爱的空忙” 。

后来我们就总结，我们为什么要每周搞不同的活动呢？我们面对的都是不同的客户啊，每拨客户又不知道我们上次做的什么活动。这种所谓的创新对客户毫无意义。我们后来就开始做最土的事情——发蔬菜，什么便宜发什么，什么农产品滞销发什么，每个客户的到访成本不超过10元钱，但从我们第一次搞到后来，每次这类活动都能吸引上千人参与，很多别墅业主甚至开着宝马奔驰玛莎拉蒂，来领一袋子8元钱的萝卜。客户还向我们工作人员请求“我这一脚油也比你这袋子萝卜贵，你们多给我一袋子吧。”这种活动营销人员简单易操作，客户喜闻乐见，还提高了项目的客户满意度。之后在几个不同城市推广，效果都很好。

在很多营销人眼中，做好营销工作就要做好全渠道管理，从天上的户外、广播，

济南中海国际社区领蔬菜活动

到地上的路牌、巡展有几十种渠道之多，所以都要做好都要管好，发挥“海、陆、空综合作用”。哪一样不做，或者哪一样不做好，心里就发虚，觉得工作没做到位。所以什么渠道都想试试，“多干总比少干强”。

其结果呢，高额营销费支出是必须的，人员的密集投入和高强度的加班也是必须的，销售结果却未必好。我们后来分析营销费的投放效率，发现营销策划工作中存在明显的“二八定律”，即20%的渠道发挥了80%的储客效果，但花费寥寥，而花费了我们80%以上营销费的80%的渠道，带来的客户却不到20%。

我们为什么不集中我们优势的人力和财力，在这发挥80%效果的20%的渠道上用力呢？在2012-2013年间，我们针对济南项目老业主多的特点，完全放弃了外向型推广和渠道，以“全面的客户关系管理”作为营销主要手段，成交客户中“老带新”的比率最高达到惊人的82%。营销费也同时大大节省，营销费（含策划、佣金、物业等）占销售额的比例，最低只有0.5%。在此后的几年间，我所在的不同城市公司和项目，营销费从未超出过1%。

在传统的营销工作中，各级人员特别喜欢“有所作为”，不断变换推广主题、组织花样百出的营销活动、高潮迭起的拓客团队、群情激愤的全员营销大会和销售员誓师大会，好像不干点啥，就不像在工作，而且要永远求新求变。

在后来的营销工作中，我发现“万物有常”，抓住了这个“常”，就抓住了事务的主要矛盾，完全没必要天天盲动。在营销策划工作中的“常”，就是以“二八定律”为依托，调动“三个积极性”，即销售人员拓客的积极性、策划客储人员拓客的积极性、客户自传播的积极性。而这三个积极性的调动，都是靠制度和对制度的执行，而不是不断搞一些貌似花里胡哨的东西。此时，策划人员就可以“无为而治”了。

在2014年中海华山珑城项目的策划推广活动中，在4个月的时间里，我们累计认筹住宅8500余组，商铺500余组，别墅400余组，但我们仅搞过一个活动，基本没做推广。所谓线下拓客，我只参加过他们的一次会议，以后就再也不参加。销售会议我更一次没参加过。自始至终，我们连一份工作计划都没有。直到开盘之前，很多策划人员、销售人员我也不认识他们，他们也不认识我。因为大家从不开会。我每次往沙盘前一站，总有销售员把我当新客户，过来给我介绍。

我做什么呢？我首先强化对制度执行的监督，保证既定政策落地；然后针对已实施的各项制度多次调研，弥补制度漏洞，推动制度迭代；我花50%的精力用于定价研究上，最终达到5000套住宅、120套别墅、150套商铺的均匀去化，并且在实践中总结出“科学实验定价法”。如果定价失败，对项目销售的影响是毁灭性的。因为集团公司批复给我们的价格，不是“滥便宜的价格”，而是较高利润率下的中偏高价格。如果我们不慎重使用这些价格空间，一些房子便宜了另一些房子贵了，不是把每类产品的细分价格都定得“恰到好处”，这个项目开盘就会万劫不复。而这个工作，在当时条件下，是没有人能替代我的。

我们后来总结这些做法，起了个名字，叫做“模式思维”。策划人员一般拥有的是“资源思维”，要做成一件事，要更多人力，更多费用，更多投放，更多渠道，成绩才能更好；而我们注重把每件事理清楚，形成一套模式，比如建立一套“激励客户自己带客户的制度”，为华山项目带来了12万组客户到访；比如一套针对渠道客储的机制，带来了三十多万组多访。这些我们都是常态管理，而不是今天干点啥，明天干点啥，每天不停得“推陈出新”。

项目营销如此，公司的管理也应如此。

我们很多管理人员，特别信奉“人多力量大、上下合力、齐抓共管”，遇到事情很多人一拥而上，结果事权划分不清、政出多门，九龙治水而水患滔滔，最后无人负责散摊了事。

管理工作，应该也有管理的“二八定律”。80%的常态工作梳理成制度，并授权给相应的层级确定即可。要知道，领导当然有领导的智慧，这种智慧体现在高超的管理能力上，但没道理招聘置业顾问你也把把关，你面试和销售经理面试有什么区别？去甲小区拓客还是去乙小区拓客你都要指明方向，你能比一线人员更熟悉实际情况吗？赫鲁晓夫曾经说过，在前苏联，一旦成为总书记，就不仅仅是卓越的政治家，这些领导人也同时会成为优秀的作家、数学家、生物学家等等。这些政治家们经常针对一些自然科学问题发表“高见”。我们很多同事，官不大，但也往往以“全能神”自居，事事发表意见，不容置喙，这很值得警醒。

领导要紧紧抓住20%的例外工作，也是重点工作，深入调研、审慎判断，影响公司、项目发展的大局，这也是颇费精力和心神的。

多理少管、二八定律，掌握模式思维，体现在我们工作和生活中的方方面面。家里的衣服，衬衣和衬衣放在一起，裤子和裤子放在一起，理顺了位置，早晨起床找的时候就不会着急。

作为一名营销管理人员，我和同事们过去这些年一起梳理流程，一方面是为了理顺工作，另一方面也是出于对同事们莫大的同情，以及对我们人生的反思。

为什么好好干份工作，就能忙到妻离子散的地步呢？某工程项目部招了几个大学生，一年后全部分手，原因是天天加班到深夜，和女朋友即便在一个城市一年都见不到几面。辛辛苦苦，这个项目最终的质量还很一般。

建立模式思维，让我们多数的工作常态化，以“优秀的模式”而非“资源消耗”

（人力、财力、精力）驱动我们的工作和生活，才能算作一个成熟的营销总监，才能切实提高我们的绩效和人生的幸福感。

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