制造业的管理和质量

我以前也经常写总结，但今年有点写不出来了，一大早看到了蝈蝈老师的《2020年的思想回顾》，很受启发、很受触动，计上心来，顺着蝈蝈老师的杆儿往上爬，写了一个学习体会，作为我今年的总结。

极具震撼力的年度思考，蝈蝈老师的年度总结，既能纠正我们的世界观，还能扶正我们的方法论，有一句话『中国的学术界缺乏工业常识』说得很好，再聚焦一下，我认为是IT界普遍缺乏工业常识。另外，漏斗这东西，是我们过去做销售pipeline管理时最常用的。

郭老师还有不少经典的思考，例如工业的差距很多时候不是做不出来，而是质量，质量和管理是需要持续改进的，1994年在河南弄CIMS的时候，去濮阳考察一家新建设的化工厂，同样是法国的装置，法国人的现场只有几十人，而我们的现场就得要几百人。

一、管理的最高境界有可能是大繁至简

我们从前在推广EAM时，经常给客户讲EAM的各种各样的业务流程，把流程弄细致了，不仅有利于客户的管理，还有利于我们合同的增值，因为name user多了，软件的license收入自然就多了，今后若干年的服务费也跟着多了。但在通州遇到了法国罗地亚化工集团的一家工厂，人家就买1个user，为什么呢？因为零备件和检修管理只有一个人，几乎所有关于EAM的业务流程在这家工厂都被高度浓缩成了一个点。我问他们，你们的零备件仓库没安排库管员吗？我还想把1个user变成2个user呢，人家说：我们的仓库是open的，物资采购是我做的、检修计划是我做的、派工也是我做的，谁领了零备件，到我办公室确认和登记一下就行，就用我的账户，我心想：好吧，那就1个user吧。

很多年以来，我偶尔还会想起这件事，也会有一点点的思考，这背后反映了什么问题呢？就像前面说的当年那个濮阳化工厂和法国同样化工装置的对比，管理的最高境界应该是精简，而不是把麻麻事儿都搞得很复杂；精简意味着效率，效率意味着降低成本，降低成本意味着获取更高的收益；而这一切，还要有敬业精神和企业文化做支撑。

二、管理的进步应该是循序渐进，最好不要搞什么突发式变革

企业管理是有基因的和文化传承的、是有沉淀的、也就是说有很强惯性，也就是说企业管理的改进最好策略是循序渐进的，尽可能不要搞什么革命、搞什么突然的转型，弄不好会出事，会弄死人的，例如：很多年前福建有一个很著名的企业叫实达，就被自己亢奋无比的管理转型给弄死了。

这么多年，我还没有见过几个企业依靠突发的、革命性的管理变革能顺利度过难关的。企业是有不同的发展阶段的，未雨绸缪的管理者应该深刻理解不同的发展阶段，企业将会出现的普遍性问题，提前预判，提前下家伙儿解决问题，而不应该是遇到了问题再去抓耳挠腮的救火，到处问医寻药，病急乱投医应该作为企业管理者的最大禁忌，应该被时刻牢记在心中，谁搞不明白的，应该去学习任正非和张瑞敏两位老人家。最不该发生的教训之一，就是我前些时间在文章《阿米巴之场景啊场景，条件啊条件》中所讲到的案例。

我去过中伟很多次

怎么就没找到这么好的角度呢

三、中伟集团的质量改进给我们带来的启示

蝈蝈老师在他的年终总结《2020年的思想回顾》中提到质量改进的问题，让我想到了前几天看到的一篇报道《中伟追梦人丨严守华：追求零异物现场 做好设备“守护神”》，讲的是中伟集团质量现场管理的故事，一开始，我还纳闷呢，高度流程化的化工企业，哪有那么多的异物会影响到产品质量呢，看完了，也就明白了。

中伟这家企业，在我们老东家工厂的斜对面，刚刚在创业板上市，上市当天的市值就达到480亿，这是一家致力于锂电池正极材料研发、生产的民营企业，他们非常重视工厂的现场管理，更为神奇的是，这是我见过的为数极少，经历几次转型都获得巨大成功的企业（这个难度要比一家企业的管理转型和变革大了去了），从煤化工、到房地产再到正极材料，行业跨度之大、转型之成功，恐怕在国内也是凤毛麟角了。这背后反映了什么值得学习和思考的问题呢？