工业互联网与ERP是什么关系？

在Mindsphere群，群主于老师给我们讲解了工业互联网的几个体系和他们承担几个标准制定的情况，我们一致认为，工业互联网建设要分产业链的不同阶段，还要有层次感。有些企业在供应链的前端有很强的号召力，但其供应链的后半段是企业内部的事情，还没到供应链公开的时候，例如国网就是这样的，国网的EPC采购已经做的很好了，采购基本市场化，有强大的市场号召力和凝聚力，随着这种能力，国网的采购集中度、供应商管理与监督也在加大步伐，尤其是国网产业板块三大家（许继、平高和山东电工）改制之后。除了采购环节之前的规划没有市场化外，设计、基建已经大部分实现了市场化，再之后的设备运检只是小部分实现了市场化，再之后的设备退役处置，除了设备再利用还没有完全开展外，废旧设备和物资处置也实现了较高的市场化。所以，总体看，国网的工业互联网是结构性做的很好，结构性的不开放或者正在开放的道路上。但是国网发策部主导的新能源云，从项目设计之初，就是市场化的。

从这个例子，我们似乎看出，企业做工业互联网，要基于自己的需求，自身的情况，我们也必须认识到，工业互联网项目是高度个性化的，其个性化程度比ERP套装软件还要严重的多，所有计划建设工业互联网的业主、咨询公司、开发工业互联网平台的软件公司、设计单位和施工单位，要充分重视这个问题。

上面说的是供应链或者产业链上的横向情况，那么针对某一个企业而言，在规划、设计和建设工业互联网项目时，还要充分的梳理与平衡工业互联网与企业内部管理系统的责权界面，如果企业实施了ERP，这就需要梳理工业互联网与ERP的责权界面和职能分工。我们初步理解，工业互联网主要是解决供应链上各企业、各位单位业务（订单）的协同问题，旨在提高供应链的整体效率和降低总体成本；针对企业内部如何完成协同和订单任务，还是要交给ERP去办理，不仅是因为供应链上很多企业内部的管理系统都千差万别，而且ERP本身有很复杂的业务逻辑，这远非搞工业互联网的一坨人所能明白的。

之前的文章在讨论日本丰田的JIT时，曾经说过，日本丰田从上世纪50年代起到了上世纪70年代末，几乎花了20年时间才打造了能与美国福特相抗衡的供应链管理体系和制造环节的革新，我们要充分认识到其中的难度和不确定性，还要考虑社会、企业诸多方面文化、管理机制的影响。这远不是一个工业互联网平台本身所能解决的问题。