信良记李剑：餐饮下半场，战火从供应链开始 | 爱分析调研

调研 | 张扬  亦木

撰写 | 亦木

 “一份小龙虾卖100块，消费者觉得贵，餐厅也没挣到钱，上游也多有怨言”，信良记CEO李剑，提到餐饮行业痛点时，如是说。

信良记，是新辣道集团在2016年成立的全新餐饮供应链品牌。用李剑的话说，成立信良记的目的就是要把从田头到桌头流失的效率都释放出来。

目前，信良记在山东、湖北、越南湄公河3地，设有20万亩自有养殖基地；在北京、四川、山东、湖北、河北建设了五家现代化食品生产工厂，并在北京、上海、西安等9个城市拥有物流配送基地。

信良记还成立了专门的产品研发部门“亚洲美食联合研究中心”，对接烹饪大师与相关食品科学研究机构，将食品口味与工业化生产结合，进行产品研发。在食品入味、保鲜方面，拥有多项专利技术。

产品思路主打低SKU爆款，以“高富美”（高蛋白、富含水、味道美）水产品类为主，已上市产品有小龙虾、酸菜鱼等，未来会陆续推出香辣蟹、美味鱼头等产品。

目前以2B业务为主，面向大型商超、电商平台，以及有相关品类需求的餐饮连锁。同时，通过城市代理人或渠道服务商，对接具有相关需求的小型餐饮门店、微商创业者等。

缩短产业链条，削减人工成本

从产业链角度，信良记主要在以下三个方面提高了行业效率：

第一，采购环节，信良记直接在产地设立工厂，产地集采后直接加工，缩短了中间各级经销商环节，降低了采购和流通成本。

第二，物流环节，降低损耗是重点。传统小龙虾等水产陆运，为降低死亡损耗，水和空气占了相当的运输空间，即便如此，损耗依然难以避免。

信良记在工厂加工完成后，成品冷冻装箱，整齐码放后，采用冷链物流运输，空间利用更充分，且损耗基本可忽略。

第三，加工环节，传统方式，小龙虾要在餐厅进行清洗等预处理，再由厨师进行烹制。如果不算调料等辅料成本，正常一家主做小龙虾的门店，厨师、小工等人力成本约占20%。而信良记产品基本解冻后，仅需简单复热即可出品，人工需求大大降低。

背靠新辣道集团 资源优势明显

信良记是新辣道集团布局供应链的核心企业。对自家生意，新辣道的策略是扶上马，还要再送一程。集团董事长李剑亲任CEO，足见信良记在整个集团的地位。

整体来讲，集团对于信良记的支持，主要体现在三个方面：

信良记重资产部分，即上游的养殖基地及加工工厂，是新辣道集团十余年的运营中，通过自建或注资方式分批次陆续打造完成，免去了资本的一次性大量投入。且经过多年磨合，设备功能及运营流程趋于完善。

十余年餐饮行业的运营经历，积累了大量的用户数据及运营经验。所以信良记团队，更了解餐饮企业实际需求。相较于行业内其他供应链企业，在产品设计及定价策略层面，更有优势。

销售方面，新辣道鱼火锅拥有近200家门店，集团年营业额超20亿元。

海量的门店及品牌资源，是信良记产品的良好试验田和销售渠道，为产品销售提供助力。目前信良记约30%订单，为集团自有订单。

此外，进入2017年，信良记连续获得两轮累计1.7亿人民币融资，在资本的助力下，信良记背后的实力不容小视。

产品力，是信良记灵魂

信良记在技术、产品、创新能力层面，表现尤为突出。

成功将中餐的烹饪调味技术与食品的工业化生产有效结合，将复杂的中餐制作标准化，并通过先进的“秒冻锁鲜”技术保持产品复热后的食用口感，这也是餐饮供应链领域门槛较高的环节。

此外，信良记具有较强的产品研发能力，实验室有多款产品储备，等待合适时机投放市场，为自身品牌形成了较高的产品壁垒。

未来获客渠道有待进一步拓宽

获客上，信良记目前阶段仍主要依赖新辣道集团。外部客户中个体餐饮经营者或微商群体占据相当份额，该类客户生命周期较短，维护成本较高。

此外，爱分析通过了解，目前信良记以2B为主，线上销售渠道主要为1688。因此，未来一方面，应更加积极拓展稳定大客户资源，另一方面，应广泛接入各类有效渠道，增加销售。

爱分析近期专访了新辣道集团董事长、信良记CEO李剑，他分享了自己对餐饮行业发展的观点，以及对供应链行业未来格局的理解。

现将部分内容摘录如下，以飨读者。

从2C到2B，始终积极推动社会化分工

爱分析：从最初的新辣道，到创建信良记，二者背后的逻辑如何理解？

李剑：背后的逻辑，有几个方面。

首先讲我们看到的趋势性的问题，也就是外部的问题：

第一，我们认为标准化是未来的趋势，标准化的核心问题是食材的标准化；

第二，我们认为人工成本在未来会持续提高，标准化有机会能够把复杂的人工变得简单，或者说把多的人工变得少，有利于商家更好获利。

回到内部，主要是看我们的自身能力。

我们分析新辣道12年（当时正是新辣道12周岁）的成功运营，哪些问题是新辣道成功的原因呢？

我们在内部推动运营系统化，产品标准化，在中餐领域还是相对超前的。这部分能力，其实可以拿出来和其他同行去分享，或者变成我们一个新的业务。

再一个是我们在上游的供应链上，埋头做了十多年的基于对内服务的功能建设。当时做了几个工厂，像鱼、料包这些核心技术也都在自己手里。后来发现这件事情其实市场需求量还是很大的，所以我们就把工厂体系单独剥离出来形成一种新的业务模式。

当然更核心的问题，新辣道在烹饪科学和食品科学的结合上，有极强的能力。厨师的烹饪，很艺术，很好吃，但不容易高度复制。工厂里的食品工程师，很标准，但这种工厂加工的方式顾客不太认可。

新辣道第一个原则是必须得让顾客觉得是好吃的，在这个基础上，又尝试通过食品工业去呈现，尽量避免在厨房动明火。长此以往，方法论、人才、外部资源，包括一些核心技术逐步沉淀，形成了我们现在的能力。

所以，外部有这样的趋势和需求，内部有这样的能力，信良记就应运而生了。

爱分析：您理解的餐饮商户的核心痛点和需求有哪些？

李剑：我经常说餐饮行业里边四个“小”，上游是小农民，中间是小企业，后面一帮小流通商，最后是一批小餐馆。大到食品安全小到流通效率，处处都是痛点。

爱分析：从信良记来说，主要从哪些方面来解决商户痛点呢？

李剑：行业内社会化分工很不完善，是痛点产生的主要根源。

信良记不可能解决全部痛点，但我觉得我们会成为行业里一支良好的推动力量，推动行业在产业化分工方面进行变革。我们坚定的推动打渔的打渔，耕地的耕地，织布的织布，通过商业原则将产业链进行分工。

最终信良记能成为多大的企业，要看我们的努力和机遇，但这个方向肯定是不会错的。这是信良记能够做到的第一个事情——积极地推动行业的产业化分工。

第二个，我们会扮演好自己在产业化分工里的角色。我们的角色很清楚，就是有限爆品的标准化专家。要点是“有限的”，我们不会上特别多产品，会更重视业务边界。

边界之一，我们只做擅长的几款精品，不做平台；边界之二，我们努力把手里的产品做到最高性价比。

目前上的几款产品都是有比较大市场需求的，同时需求的痛点极强。比如小龙虾，在北京一百多块钱一斤，顾客觉得贵，餐厅没挣到钱，上游也多有埋怨。

我们就想到底是哪些效率在浪费，浪费在哪些环节？假定我们能干掉这些环节，从源头的一斤虾，到桌头的一斤虾，能够省10块或者20块钱，那么我们扮演的角色就是有价值的。用户对我们价值的认知，只是早晚的事情。

第三，如何落地的问题。首先是以技术为驱动，不要做贸易商，做贸易商的价值非常有限。其次，坚定上游的建设。如果不往上游发展，那么本质上还停留在贸易层面。这不是信良记想要的，信良记目前在自建或投资上游工厂，希望让从地头到桌头的效率，从我们这个环节提高起来。

这个就是信良记的主要思路。

研发工艺+工业生产+全链服务=餐饮供应链壁垒

爱分析：我们看到的供应链模式大致有三种：以Sysco为代表的从上游成长起来的供应链服务商；从餐饮品牌衍生出的供应链公司，又分为以蜀海为代表的平台模式和以信良记为代表的爆品模式。您如何评价者三种模式的特点？

李剑：先说后边这两种。蜀海与信良记，这两个模式主要取决于企业的战略定位，但两种模式之间就像院线和影片一样，是鱼水关系，缺一不可。

双方更应该积极推动对方的发展，因为只有双方都好，这个市场才能从我刚刚说的四个“小”，变成四个“大”。

Sysco和后面两种模式比较，核心是讨论从上游向下游走，还是从下游往上游去。

从上往下走的企业，更懂大工业化，对效率的控制很强，这是它们的优势。但它们的劣势也显而易见，就是未必理解餐厅商户的需求，当然就更不懂C端的需求。

从餐饮业往上走的供应链企业，消费洞察的劣势就变成优势了。但餐饮衍生的供应链企业也有自己的劣势，就是对于大工业制造过程中间生产性的管理，尤其在食品科学的控制和供应链的管理方面，短板明显。

 所以海底捞的蜀海通过走大流通模式，避免接触到工厂的生产。为什么信良记用工厂生产的模式呢？因为我们之前在上游本来就有工厂，从买地就开始干，而且有专门的人马。并且，我们在工厂的规模和能力的建设可能强过中国百分之八九十的小型民营食品企业。所以我们都会通过自己的方式去弥补这个短板。

爱分析：相对于传统模式，信良记在哪些环节提升了效率？

李剑：先简单介绍下我们的模式。我们的工厂在湖北，以工厂所在地，半径100公里画一个圈，基本占全国20-30%的小龙虾产量。我们收的是通货，免去了虾农的分选，所以周围虾农都直接把货送到厂里。

后面全部通过流水线清洗、分选、加工，成品出来后再冷链送到门店。到店之后只要简单加热就可出品，省去了洗虾的人工，省去了厨师，同时保证了口味的稳定。

显而易见，信良记相对于传统模式，效率有了极大的提升。

爱分析：供应链在品类的横跨上，是否有较高的壁垒？

李剑：新辣道供应链起步是起在鱼上，淡水鱼的冷冻加工和入味技术。

我们内部对品类的定位叫做“高富美”，高蛋白、富含水、美味。这类产品是最塔尖、最难搞的东西。所以，如果用我们的方法论去做牛羊肉、黄焖鸡，就太容易了，做出来的口感绝对比大多数目前市面上的好很多。

横跨上没有太高的壁垒，但是，我们还是希望自己在产品上有个边界，所以目前不太涉猎这些品类。

定位“高富美”产品，首先门槛很高，而且我们会有品牌优势。所以我们还是主要会，在这个方向上进行品类拓展，比如鱼头、牛蛙、臭鲑鱼等等。

爱分析：餐饮供应链行业的主要门槛在哪些方面？

李剑：核心在产品研发上。其次，还要把产品转成稳定的供应链生产，同时，还要有一整套的全链条服务水平。这三个事都能做好的企业，就很少了。

产品的研发首先是洞悉产品。公司投资最大的是我们的亚洲美食研究中心，首席产品官就是我，所有产品最后一定是我来定夺。这种产品的鉴别力，是门槛之一。需要有长的从业时间，对市场和用户的理解，还要做过餐厅里的产品经理。

第二个问题，即使你有这样的感觉，还要把它转成标准化的工厂产品，这需要极强的整合能力。我们集结了两头，一头是上百个国家级的烹饪大师，一头有一、二十个高级的科研单位和专业工作室，全球最先进的设备我们都有。这样我们才能把它转成可供生产的实验室产品。

这些还不够，还要把上游的供应链接进去，还得保证下游销量要卖出来。

原来的时候，这些服务要么没有机构提供，要么由N个分散的、只站在自己位置考量的企业分别提供。现在这些由信良记提供，我觉得这个能力上我们是极强的。

适度信息化，才能保证效率最大化

爱分析：理论上讲，从消费者到养殖户，中间各个环节信息共享，整个链条的效率才会最大化。您如何看待这个问题？

李剑：现阶段肯定不现实。

很多时候自动化也存在一个度的问题，适度就好，一旦超过这个度，整体的效率就很低了。

现阶段适度点在哪里呢？在订单产生之后，我们希望能够先解决流通商和生产企业之间割裂的问题，先把这两部分打通。

再往上农民养殖的部分，是一个更为复杂的范畴。目前主要的方式还是告诉我们的供应商，我们在未来一段时间的需求，让他们备货就好了。

爱分析：从模式的角度，外界会更关心从养殖到生产再到门店销售，信良记如何利用信息化的手段去提升效率，效率能提高到什么程度？

李剑：其实，流通效率只是供应链的一个方面而已，我们更为核心的价值在于给用户提供了标准化的产品。

我们认为财务报表里，最大的效率是人工，通过标准化的产品，先把这个环节的效率优化出来。产品口味优于90%的普通厨师，价格很便宜，效率也不低，这是一个最佳状态。

爱分析：我们对于下游订单的预测是如何进行的？

李剑：这个是我们的优势所在，我们原来在做这么十几年的新辣道，门店的订货就不用人工，所有的都是ERP系统自动化处理。

其中几个关键数据，周营业额、同比月、同比去年，再把几个变量——天气变化、周围商圈变化放进去。最后再把历史的进货单价导进去，最后出来的就是订货量。

只要一家餐厅决定做我们的客户，这家餐厅未来不同阶段销量可能会是一个什么样子，我们心里基本就已经有底了。

单个餐厅之间，在销量上会存在差异，但50个餐厅连成一片统一计算，片与片之间的差异量就很小了，不会超过10%。如果5000家餐厅连片计算，差异会更小，互相之间会平衡。

产品力，是企业的灵魂所在

爱分析：信良记指导产品研发的逻辑是什么？

李剑：55 33070 55 18327 0 0 3462 0 0:00:09 0:00:05 0:00:04 3463pan>关于产品，我的观点是，不能太多，但推出的都要做透。

核心还是要依靠技术，所以我们现在一直在推动大量的科研，和几个海洋性的科研院所建了很多课题组，不断去改进产品。

其实食品科学本质就是个保鲜技术，因为食品，只要存在时间和空间上的转移，就会涉及到保鲜问题，这是本质问题。其他问题都是扬汤止沸，只有解决保鲜，才是釜底抽薪。

一定要找到这个品类最合适的口感，同时还要保证口感和品类结合的时候，状态是稳定的。这些都需要长期性的、策略性的投入。

一个产品要历经立项、研发、测试论证多个环节，论证起码要12个月，保证12个月之后的各种衰变我们都能接受。所以1个产品，整个流程下来，没有两年时间是做不成的。

我们现在在策略性的储备很多产品，等待合适的时机，再投放市场。

爱分析：供应链生产的产品，在口味上和现场烹饪的，有多大差别？

李剑：回答这个问题之前，还是要先想明白，怎么去理解好吃？在我看来，好吃，就是持续稳定的口味培养。理解到这一层，这个问题就很清楚了。

在我们的盲品测试中，70%以上的参与者会认为我们的产品更好吃，如果未来再测上一个周期，我认为有可能90%以上都认为我们的产品更好吃。

因为供应链产品更加稳定，不会像人工烹饪一样，出现口味上的波动，所以在这个点上，我们有极强的信心。只是部分的餐饮企业老板，需要给他们一些接受的时间。

爱分析：信良记主打爆款产品，但是还有一种说法是，越有特色的产品，生命力越短。这个问题，您是如何理解的？

李剑：产品有生命周期，小龙虾过去了，我们还有酸菜鱼，我们有自己的产品储备，有不同的功能性产品准备后续的迭代。所以这个我倒觉得无所谓，因为我们不止靠一种产品。

第二个层面的问题，产品其实是需要企业去推动的，有些产品的现象，都是企业造出来的。依靠产品自身发展，生命周期3年；靠公司推动，就可以到8年；如果有一群公司推动，生命可能能延长到20年。

很多事情背后，都有企业或政府的影子，实质上都是经济行为。当这个经济体量足够大的时候，企业或者政府都在里面会起到很多的引导作用，也让它的生命力更强。

爱分析：如何进行B端的获客？

李剑：主要是和各种渠道打通，盒马鲜生也卖我们的，一些餐厅大客户也卖我们的，小客户我们也通过服务商去合作，我们自己也有直销人员。还有分层划分的经销商、服务商。

爱分析：如果信良记未来继续升级，还有哪些可以提高的点？

李剑：推动所谓升级，就是希望继续提高效率。

未来我们的策略很简单，我们就把现在的几款产品，努力的精进，努力的让客户满意，努力的降低成本，提高效率。

最终，说一千道一万，产品力一定得强，这是一个企业的灵魂。后面还要和尽可能多的渠道方接触，只要合适，就可以把相关渠道接进来。

供应链本身是需要靠量达到一定规模才能发展起来，所以我们前期还是保持低价策略，目前除去所有成本和费用之后，净利正负1%就可以了。

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