单店年产值过亿，构家打造整体家装赋能平台 | 爱分析调研

构家的整体家装模式，面对中高端客群，客单价较高。凭借产品研发、供应链深度整合以及家装全流程的标准化、信息化管理能力，构家作为平台，为加盟店赋能，以加盟模式进行规模化扩张。2017年，构家的目标签单金额30亿元。

指导 | 凯文  张扬

撰写 | 黄勇

万亿级家装市场产业升级，将迎来一波巨大机会，吸引着各路创业者和资本入局，其中传统家装从业者和产业资本相结合的力量尤其值得关注。

构家创始人颜传赞，曾在2004年创立全国装饰百强企业唐臣装饰。十几年从业经验，让他对家装行业各环节的痛点体验深刻。

2014年，颜传赞创立构家，以一站式整体家装理念进军互联网家装行业。两年后，构家获得复星集团数亿元战略投资。

构家以整体家装业务模式切入中高端客群，客单价较高。通过打通后端供应链，以及借助IDI（室内设计信息化）系统和GES（构家信息化管理系统）等工具，构家提升了家装设计、生产和施工组织等环节的效率，并通过加盟模式规模化扩张，成长为互联网家装行业的标杆企业。

面向中高端客群，客单价较高

主流的互联网家装业务模式，产品一般只包含硬装主材和施工，面对的是中端偏低端客群。以爱空间和橙家为例，按基础套餐价格，客单价在10万元以下。加上业主自行配置家具、软装和家电设备等的支出，总体家装消费一般不超过20万元。

构家的业务模式是整体家装，除了硬装以外，还包括家具、软装和家电设备等，同样打包成产品按平米计价，基础套餐价格为2,580元/㎡和3,280元/㎡两档，分别定位中端品质生活和高端轻奢主义，客单价在30万元左右。

与整体家装产品定位和价位相匹配，构家的目标客群偏中高端，一般是年龄在27-37岁之间的精英白领。他们对家装品质的要求较高，且时间成本高，愿意把整家装修都交给家装公司完成。

相比只做基础硬装的企业，构家把业务线延伸到整体家装，可以切走业主装修预算的更大份额，客单价和毛利值提升，而获客成本并无显著差异。而且相比硬装，家具、软装和家电设备业务的施工安装难度大大降低，带来的边际成本很低。

深度整合改造，树立供应链壁垒

后端供应链的整合能力和效率，决定了互联网家装企业前端产品交付能力，也是其利润的核心来源。构家整体家装业务模式导致SKU种类更加丰富，后端供应链更加复杂，一旦整合完成，也具备更高的壁垒。

构家有专门的研发院，负责家装产品研发及建材家具供应商的筛选和整合。要保证前端产品交付能力，后端供应商在生产水平、供货稳定性以及环保达标性等方面需达到相应标准。

由于行业整体水平偏低，构家花了两三年时间来整合供应链。目前，构家供应链上的活跃供应商有五六百家，SKU数量达到十万级，基本实现通过直达制造端降低成本。

此外，构家自主开发的IDI系统，提升了供应链效率。传统定制家具厂商，需要专业拆单师把设计图纸转化为加工数据，效率和准确性依赖拆单师个人能力；而IDI系统生成的信息化设计方案，已包含定制物料的加工数据图纸信息，可以直接对接生产系统，工厂只需负责生产，实现C2M。

在物料配送方面，构家没有自建仓储物流设施，而是依托供应商和物流商原有仓储物流体系，由工厂直接配送到物流中转仓或工地现场，只在门店端建有小规模仓库。构家通过调度系统，根据施工进度制定物流配送方案，保证物料在相应施工节点配送进场。

信息化管理加精细化分工，优化施工效率

家装产品的落地交付，必须依靠人工操作，施工组织效率依赖工人素质，因此往往难以把控，也直接影响客户满意度。构家的思路，是在设计环节用图纸约束施工流程和标准，并通过精细化分工和进度管理提升效率。

IDI系统可以把设计方案转化成300-500页施工图纸，涵盖各施工流程和工种。在施工之前，通过全投影工序进行虚拟施工，把管线、设备安装等装修施工完成方案预先标注在墙体，工人只需按图纸和标注施工。

此外，构家把传统家装4大工种细分到16种，尽量让每个工种的施工操作变得标准化和简单化，从而降低施工难度，减少对工人能力和经验的依赖。

在施工组织上，构家通过业务管理系统，按施工环节进度调配相应工种进场，材料也提前制定进场方案，减少各施工环节的拖延和等待时间，以提升施工效率。

社区门店的独特选址策略

在获客方面，构家目前主要依靠线下门店自然流量转化和构家顾问地推获客。构家把门店定义为 “互联网装修4S店”，在选址上颇具特色，主要开设在新楼盘密集区域的社区内；面积也小于一般家装展厅，单店投入成本较少。

一方面，门店靠近装修需求集中的新楼盘，近水楼台先得月，自然流量的转化率更高，带来种子客户及后续口碑传播。新楼盘装修周期结束之后，二手房装修需求也会陆续跟上。构家杭州城东4S店，预计今年的签单量在四五百套，一个楼盘可以签下四五十套。

另一方面，颜传赞认为4S店最要紧的功能是最后一个S，即售后服务。门店扎根社区，是为了便于提供房屋设备维修及家居用品更换等家装后服务，从而把装修客户变成用户。

我们认为，门店选址在社区的局限在于地理上辐射半径有限，随着周边新房装修红利期结束，门店的主要收入将依靠二手房装修和家装后市场服务，存在收入和利润下降的风险。而且，纯线下获客必然在效率上有瓶颈。

颜传赞也表示，线上引流是下一步的必然动作，但要在线下门店服务好种子客户，具备大规模引流条件时再执行，预计今年下半年就会开始。

除了直接2C获客以外，构家还通过2B方式获得订单。通过与房产公司合作，构家赋予房产公司数字精装修交付能力，是不同于毛坯房和精装修“第三种交付模式”。

平台模式赋能加盟店，实现规模扩张

在打通供应链和管理流程的基础上，构家实现了后端标准化，成为提升前端效率的平台，再通过加盟模式进行规模化扩张。构家在供应链、管理系统和品牌方面赋能加盟店，这些能力都是单个门店无法具备的。

目前，构家在全国100多个城市有137家加盟店，直营店只有十多家，按签单计算，今年的GMV目标是30亿。

在业务上，构家为加盟店提供门店装修、品牌使用权和运营指导，加盟店需要通过构家的供应链平台采购所有物料，由构家负责物流和售后。在财务上，加盟商承担门店运营成本，构家从交易额中抽取5%的佣金。颜传赞表示，目前构家在供应链服务上是平进平出，未赚取利润，未来希望通过提升供应链效率来获得利润空间。

加盟模式可以快速扩张规模，但如果不能较好地把控加盟商质量，就会损害品牌形象，在家装行业尤其如此。

构家对加盟商有一套筛选考核机制，对加盟商的团队、理念和资源有相应要求。

颜传赞表示，构家一般不选择传统家装公司出身的加盟商，因为他们往往带有增项、事前不确定结果和预算等固有思维，与构家的用户思维相冲突。此外，构家的产品和服务工序比较标准化，加上总部督导等措施，能较好地把控加盟店落地服务质量。

近期，爱分析对构家CEO颜传赞进行了调研访谈，现节选部分内容分享如下。

关于目标客群

爱分析：构家的整体家装模式，面对的目标客群是怎样的？

颜传赞：我们主要服务的群体是27岁到37岁之间，没什么时间装修的白领，客单价在30万左右，简单讲是中端略偏高端一点的客户。

爱分析：这部分客群在整个市场份额里占比大吗？

颜传赞：应该说比我们想象的大。原来数据有限，是凭经验判断的。现在事实数据反向证明，全国不管东西南北，一个家庭装修消费十几万，家具买几万块，电器买几万块，空调设备几万块，是很正常的一个消费，百分之五六十都能接受20万以上这个区间。

实际上大部分家装公司，一般情况下都是先拿出客户家里的部分价值，作为引流获客的价格。比如一千块一平米的装修，实际上加上家具和电器设备就是要20多万了。我们是把客户家里所需要的东西先确定，并确定了最终价格，绝对不会有增项，也就是把家装的结果先告诉客户，不一样的逻辑。

关于供应链

爱分析：构家对后端供应链是怎么整合的？

颜传赞：我们做整体家装，是从消费者角度出发的。我经常把自己当做一个要装修的客户，那就要简单，把钥匙交出去再拿回来，家里就装修好了，可以直接入住，装修出来的那个家最好是我参与过、看到过的那个家。

要做到这个结果，肯定是从工厂供应链这一端开始下手，要保证消费者看到的场景里，所有的家具、地板、尺寸等元素，都能匹配到工厂。构家有专门的家庭装修产品研发院，花了至少三年半时间，把材料从部分代理做到了工厂直供，目前能够全部做闭环。

爱分析：整合供应链的时候，对于工厂会有哪些评价指标？

颜传赞：这个标准会非常多，非常详尽。我们之所以整合这么长时间，也确实反映出家装行业整个供应链条线的从业水准。

刚开始营改增还没有全部推进的时候，一般纳税人资格就可以挡掉一大批小供应商，然后环保必须达标又淘汰了一大批，再然后是工厂的信息化程度以及产品的稳定性，这些都是研发院重中之重要去考察的。因为我们是一个产品研发，当我把这个家具、地板、瓷砖的型号做到家装产品里之后，我就要确保这个产品的供货周期和稳定性，还有整体组合后的环保达标性，这些都是非常关键。

爱分析：在供应链上，除了规模集采以外，还有其他降低成本或提升效率的方式吗？

颜传赞：工厂最痛苦的地方是不知道消费者在哪里，我们帮它解决这一环了。

还有一个更要紧的事情是，家装业好多环节需要二次加工。比如一个橱柜厂，需要全国招募代理商，客户要装修的时候，得派人到家里去量尺寸，深化设计图纸，再把图纸传到橱柜厂生产终端，再有专门的拆单师做拆改。这个流程经常依赖于拆单师的能力，拆单师可能会经常出错，就这一项几乎就制约了全中国橱柜厂的发展壮大。

构家是把中间涉及到要派人去做的事，都录入到计算机系统里，把它变成设计的标准。在做家装的时候，已经把工厂端的生产工艺工法录入到了设计端的平台标准，我只要把图纸给到橱柜厂，橱柜厂生产终端只要按图纸生产就行了。所以我们是要做到C2M，就是从消费者到制造端。

爱分析：构家和工厂端的生产系统是如何对接的？需要做深入改造吗？

颜传赞：总的情况来看，家具行业整体的信息化程度不怎么高。

有的工厂已经有信息化了，无非就是生产终端系统的数据格式需要跟构家的IDI系统输出的格式做统一。企业ERP管理界面，有的工厂有自己的，有的用我们的界面，有的是我们派人直接跟它对接，各种情况都有。

爱分析：构家的IDI系统，跟市场上常见的3D设计软件的区别是什么？

颜传赞：区别就是，客户看了三维场景后，里面所有的物料和场景造型，怎么变成生产系统的BOM（Bill of Material）清单和生产加工图纸。一般3D设计软件，包括现在用UE4去建的所有三维全景图像，都只是相当于原来的3Dmax展现在消费者眼底下而已，还指导不了工人直接去生产。用普通3D软件设计完，后台可能需要很多预算师和施工图深化师，来转化出指导生产和物流的这两项最要紧的清单。

到今天为止，好多的认识就是，做出来的效果图挺好看的，就把效果图拿来，交给设计师再深化成二维施工图纸，再找预算师把预算做出来，反正就是要人。

构家IDI系统可以缩短前期图纸产出的时长，提高准确性，降低人力成本。目前构家在全国的施工规模，按原来的方式，保守估计都得配几百个预算师才行。但有了这个系统，我根本就不需要，整个公司才4个预决算师，都是在做抽检复核的工作，不需要一单一户地去做预算。

爱分析：在供应链上，各种建材和家具家电的物流仓储是怎么解决的？

颜传赞：物流仓储都要基于调度系统的调度。如果说建成实体仓的话，除了又变换方式加大了行业成本，实际上没有多少意义，因为大部分工厂包括物流公司，它们的物流中转站都已经很发达了。构家杭州总仓总共也就6000平米，而且就放了一些工地文明标化材料，其他瓷砖、地板、家具等物料都是虚拟调度。我们要做的事情是做好物流供应链整体空间与时间上的安排调度。

一户家里的装修过程，到了这个节点，要有系统来告知你，配合各方工厂，在什么时间进什么物料，调度怎样的工种进来完成什么工序，这些东西我们称为施工组织设计方案，还有物料及物流配送方案。加上我们刚才一直在讲的施工图设计方案，这三个方案就是构家在做的生产系统。

关于获客和门店选址

爱分析：构家的获客渠道主要有哪些？

颜传赞：我们目前几乎就没怎么引流获客，主要就是靠线下口碑获客。这两三年来我们的眼睛一直是放在地面上的，怎么把后台系统做通，怎么跟工厂对接起来，怎么把供应链物流配送调度准确，这些是这两三年我们的核心工作。所以我们暂时都没有把管道接到天猫、京东、搜房等互联网渠道端获客和引流。

爱分析：构家的门店一般选址在新楼盘多的小区内，这是基于哪些考虑？

颜传赞：我们会选在社区附近，因为我们的4S店最要紧的功能是最后一个S，就是服务。它的作用就是，提供消费者家里装修完以后需要的很多服务。我们的出发点就是怎样把装修的客户变用户，把门店变成一个持续服务点，我们希望装修完了客户来找我们，而不是传统的装修完了千万不要来找我。

爱分析：门店后续只靠装修后服务的话，还能维持原始收入水平吗？

颜传赞：一般情况下我们的店址周边至少五到十个楼盘，装修的周期是5到10年，新楼盘能够养活它，然后二手房装修和老房改造又跟上来了。我们的门店一般都不大，投入成本就相对也比较低。随着移动互联网的发展，门店服务客户的半径也会越来越大。

爱分析：除了自然流量，门店还有其他比较好的流量入口吗？

颜传赞：我们的门店开业之后，前期都是用比较简单的方法，先找小区的种子客户，把种子客户服务好，把我们要求的施工方法操作熟练，包括供应链和物流方面熟练之后，我们才允许它投入广告和做一些活动，是这样一个节奏。

爱分析：一个门店比较好的情况下年收入能做到什么级别？

颜传赞：按签单数据的GMV算，像杭州城东店，属于比较好的水平，今年做1.2亿是没问题的。城东店在金色江南一个小区，都是五六十套地接，1.2亿也就四五百套，所以数据其实不大。产值看起来好像挺大，实际上是因为客单大。

爱分析：一个门店一年的成本大概在什么级别？

颜传赞：在百万级别，包括它的装修费用摊派，加上门店的人员工资开支等等。一般情况下做得好的第一年就能回本，产值在1500万到2000万之间，一般就可以覆盖投入。

爱分析：门店的人员结构是怎样的？

颜传赞：一般门店标配是八个人，人多一点的门店有二十五六个人，包括店长、构家顾问，工程条线有工程总和下面的施工经理，会有一个岗位专门管材料。基本上就是这些，构家顾问人数一般会多一点，每个门店多少不一样。一个施工经理一般情况下负责20套左右工地。

关于施工劳务

爱分析：施工劳务基本上都是外包的吗？

颜传赞：我们采用内部考核制，是付薪酬的施工经理和相对固定的施工队伍，我们跟工人工匠算计件工资。也可以理解为外包，这不直接影响实际工地管理好坏。

爱分析：劳务成本大概能占到多大的比例？

颜传赞：15%到20%之间。我们的人工含量高于同行至少40%以上，工序做的更多。比如水电管线，如果铺在地上走，施工速度就快很多，但我们的工艺工法要求他从顶上走，更加精细，所以人工含量会增加。

爱分析：跟传统家装相比，构家在工人效率方面有哪些改变？

颜传赞：我们把工种拆得比较细，拆出很多专门放线放样的，专门安装的，又分墙纸安装、水电安装、卫浴安装，把原来4大工种拆成了16个工种，就是要让工人只负责他专业内的执行，不需要他去理解怎么干，我们是告诉他就这样干，告诉他干好后的结果。

关于加盟体系

爱分析：构家跟加盟商之间是怎样的关系？

颜传赞：我们的加盟比较简单。对加盟商来说，构家就是一个平台，每单交易完之后，我们收取5%的交易佣金。加盟商向我们的供应链公司采购我们指定的材料品牌，负责服务和施工落地的转化，施工的工人必须是在我们商学院培训过的。

爱分析：对于加盟商的资质有哪些要求？大部分是中小装修公司加盟吗？

颜传赞：我们主要看团队，看对方的团队是不是有一点用户思维，是不是有创业激情等等。至于是不是做过家装，我们不怎么看重，基本上不会选择传统家装公司出身的加盟商。

我们也尝试过，前二三十家是家装公司加盟的。传统家装公司出身的会有一些固有思维，他会觉得他跟客户玩是高手，比如先不把衣柜含进来，然后跟客户说衣柜是要加钱的。这种做法构家是深恶痛绝的，我们是把它全部含在每平方价格里面了。

爱分析：用加盟模式做大规模扩张，怎么保证产品和服务水平的标准化复制？

颜传赞：设计端我们有类似中央厨房的概念，研发院就做了很多设计的限制，比如橱柜和门的尺寸，类似这种原来靠人的，我们全部把它约束到靠图纸。

把图纸转化为落地的结果，我们的第一道工序叫全投影，就是把图纸在工地现场虚拟施工一遍，并且把虚拟施工的线都画在该施工的地方，工人施工的时候就十字绣作画一样，施工难度大大降低了。

施工难度降低后，再加两条线的检查。一是加盟商的工程总必须去工地检查，构家顾问代表客户来检查施工质量。然后构家总部有工程督导团队，相当于监理，专门去各个节点抽查，总部的远程视频是架在每个工地。如果工地现场脏乱差，在后台看得清清楚楚。

它是一环扣一环来保障工地施工，比传统没有这些措施来说肯定好多了，但也不能确保每个工地都非常好，因为毕竟是人去做。但大部分确实比原来好多了，这一点我们还比较自信。

爱分析：对于直营和加盟两种扩张模式，您是怎么看的？

颜传赞：我们收取佣金，给加盟商提供了比较多的服务，加盟商自己不具备的能力，比如说整体供应链的采购渠道，设计系统的支撑，营销前端的支持，这些都是我们平台给出的。

既然设定了平台定位，所有的逻辑都必须按平台逻辑走。开几个直营店测试一下是没关系的，如果做垂直的直营店，等于说是平台也要干，企业垂直也要干，这两个系统是相互伤害的。按平台逻辑，走不走得通，核心就是系统能力。系统如果比较弱，就是直营和加盟都搞不通。

关于战略规划

爱分析：目前构家的业务规模做到多大了？

颜传赞：按签单计算，不是竣工数，我们去年的GMV是21亿左右，今年希望做到30亿。这是不含房地产公司2B端业务的。

爱分析：互联网家装发展到现在，行业竞争格局是怎样的？

颜传赞：发展到现在，实际上所有友商之间竞争态势都还没形成，因为互联网家装在整个家装领域里占比太小了。

爱分析：下一步有哪些发展规划？

颜传赞：现在内部的设计系统，我们会逐步对外开放。前端发展后，需要大量的工匠师傅，我们也会多做一些服务工匠师傅的事情。在房地产端，我们的整体家装比较符合现在要求的全装修交付趋势，我们也会尝试往数字化绿色装配式建筑方向走。

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