海底捞你学不会8：管理不在土洋！管用就行

各位好，今天我们继续讲张勇创办海底捞的创业路，昨天我们讲了，一个死党，一个老实人，一个重要的创业合伙人，施永宏被张勇清除了，有人说张勇这是卸磨杀驴，太不厚道了，甚至完全颠覆了他之前的老实人的形象。但其实，熟悉创投的人都知道。企业做到一定阶段就会遇到瓶颈，老齐其实能理解张勇，一个做大事的人，是要在某些方面杀伐决断的，就拿海底捞的股权结构来说，4个人每人25%，这是一个最最最糟糕的股权结构，没有之一。因为这就意味着，以后你只能商量着来，不可能有主要负责人，甚至最后你投票决定都没用，两对夫妻，各占50%，这必然成为后来海底捞的最大掣肘。如果要想做大，就必须当断则断。必须要有大股东出现，也必须有大股东成为经理人。而既然张勇在这里面说了算，那么自然他也就成为了唯一的人选。所以并不是因为利益纠葛，只是因为经营理念。

慈不带兵，善不理财，一码归一码，张勇剥夺了施永宏的经营权，对施永宏来说肯定不公平，但对于海底捞和海底捞的员工们来说，确实最大的公平。而且他也没有一脚把老搭档踢出局，而是留下了32%的股份，这是一笔不小的财富。也算是对老朋友的心里补偿吧。

张勇在早期创业海底捞的时候，也是在口味上下过功夫的，看了很多书，做了很多实验，但他最后发现口味这个东西不是很靠谱。所谓众口难调，你知道他喜欢什么？而且麻辣火锅，最后其实就是麻辣，没什么其他的味道了。所以他觉得要想胜出，就得在软件上下功夫，比如装修和服务上。这招一出果然灵验，海底捞开始凭借巨大的服务优势，拉开与对手的差距。

既然尝到了甜头，那就要在正确的道路上做到极致，用海底捞的话说，要把服务做到变态，这就变成了他的名片，变成了他的核心竞争力。

人都是很奇怪的动物，如果你对他献殷勤，反而会激发他的防御心里，认为你不怀好意。只有在你无意识的献殷勤的时候，他才会认为是好意。所以张勇就觉得这种殷勤必须来自于服务员层面的主动行为，而不能是由店里做出的。否则会让顾客感觉不舒服。

张勇这个人的性格是脾气暴躁的。甚至不讲情面，这点从他清除施永宏就能看出。他时常是翻脸比翻书还快。有一次他跟员工吃饭，本来有说有笑。结果一个员工有一口饭不小心调到了地上，然后这个员工竟然无动于衷，张勇忍不了了，过去把掉在地上的饭捡起来，还自己吃了。然后一把把那个员工没吃完的饭给抄走了。

还有一次，高管郊游，那个副总杨小丽看到路边的花很好看摘了一朵，结果张勇又翻脸了，一点面子都不给。这地长朵花容易吗？你这人素质怎么这么低？一下就把这位唯一的副总给骂哭了。弄得大家的旅途都很不高兴。张勇骂杨小丽骂的太多了，但他也有恃无恐，因为杨小丽比较好哄，只要他就觉得骂的有点过了，就给杨小丽买一箱冰淇淋，跟哄孩子似的。问题就解决了。

一些干部也反应问题，说张勇这种骂人的方式他们很受不了，经常当着员工批评我们，这让我们还怎么树立威信。有时候感觉很是委屈。但似乎他这狗脾气改不了，底下人也是无可奈何。他们说我们的优点就是愿意挨骂，缺点是不会辩解。因为海底捞有一个深层次的文化，大家也都知道，那就是骂你说明重视你，骂你你才能进步，说白了这还是作坊式的师傅带徒弟的工作方式有关。还是严师出高徒那一套。所以这东西只能是出精品，却不能大规模复制人才。

张勇觉得自己虽然脾气大，但还是善良的。他也能帮助员工解决实际困难，比如管采购的杨滨，当时家里比较困难，自己的生意不好，因为跟张勇是朋友，所以主动要求加入海底捞，张勇二话不说就同意了。2002年张勇还在县城给他买了房子。杨滨说，你如果没有接受过这些恩惠，你是体会不到这是一个怎样的负担。所以他真的把海底捞的事当成自己的事，并信誓旦旦保证，他手下的采购，百分百忠诚可靠。而实际上张勇也对得起这些采购，他们普通采购的收入基本上都赶上店长了。一个农村孩子，干到这个份上不容易，如果贪污的话，确实风险和成本都太大了。

这本书的最后，作者还把海底捞的经验扩散到各行各业，各色人等，比如在IT行业，大家就若有所思，之前那种调查问卷的方式，其实得到的满意度以及用户需求往往并不真实，而海底捞这种主观上的判断需求和主动的服务反馈，要比调查问卷的结果精确许多。所以有的时候，你要盯住的是客户的行为，而不是他随便在纸上画出的几个对勾。这个启发对于很多IT产品经理也很有启发。你的产品是不是解决了用户痛点，不是取决于你的设想和用户满意度调查，而是他的使用频率，你吹的再牛逼，他就是不用你的产品也没个卵用。

另外，海底捞的一线服务员人人都能创新，很多发明创造都是一线员工提供的。而在IT 公司，这些产品经理这些程序员，有没有这个主动的思维能力，值得思考。是差不多就行了，还是主动的替用户解决问题，说白了你自己是不是你产品的用户？很多产品开发出来，连开发人员自己都不用，这就有点太扯了。所以，当一个开发人员，具备了海底捞这种主动服务的精神，拥有了权限，主动开始思考的时候，你的产品也就不可能差到哪去？但问题是，现在有多少公司，有这种机制呢？大多数都是老板想做，所以才推动，而有多少公司是员工想做老板支持的呢？张小龙的微信是一个，这是他主动跟马化腾要求，说我做做试试看。其他公司还有吗？这是创新的土壤，有这个土壤，不一定就能创新成功，但没这个土壤，创新一定不会成功。

所以，综合来看，海底捞告诉我们的故事，其实归纳起来就四个字，主动工作，然后围绕主动工作，展开了探讨。如何让员工主动工作，如何调动大家的积极性。显然海底捞的探索是成功的， 积极性跟愿景、权限和心情有关，下一个逻辑就是如何保护他的积极性，而降低权力滥用的风险，这个就需要引入监督，而监督的人必须要做到更加专业，道德上也必须更加安全可靠才行。

所以现在有一种哲学，创新是玩出来的，创新就是浪费出来的。比如Facebook的实验室，从来都是开放的，想做实验的随时可以用，而他们的员工也是自由散漫的，甚至没有任何生活负担的。为什么这么宽松，就是要让大家愉快的玩耍，只有玩的开森了，才会迸发不一样的想法。而精神压抑是不可能有心情创新的。90年代全球都在学日本式管理，但2000年之后，日本式管理完败给美国式创新，你把人限制的太死，看似得到了绩效，但却失去了未来。牛逼的业务一定是高附加值的，高利润的，别人无法模仿的，可以任性涨价的。而不是成本最低的，质量最好的。物美价廉这个事，已经随着诺基亚被苹果打死，而彻底烟消云散了。

解放一个企业的生产力，就要先从解放企业劳动者的创造力开始。但始终别忘了，这本书的书名叫做海底捞你学不会，我们讲了这么多海底捞的内幕，以及做法。但仔细想想，这个跟麦当劳还真是截然不同，麦当劳的连锁靠的是统一的标准化，而海底捞则靠的是人治，更强调的是主观能动性，如果你培养不出一个帅才，还就真的开不了这个店。

换句话说，我们学习科学是有方法的，但这种主观的东西更像是一种艺术，而学艺术，光靠传承是做不来的。比如齐白石画画就是大师，他们家不见得各个都是画家。所以这种艺术怎么学习，历来是一个难题，光靠传帮带还是不够的，有的时候也是需要天赋和领悟力，俗称叫做资质。如果资质不够也是没办法的。所以所谓的管理是一门科学，更是一门艺术，大家学管理，通用的东西很好掌握，但个性化的，真正的核心竞争力，往往是跟老板的气质，跟企业的文化，跟员工的出身，以及从事的行业息息相关，并不是一本教科书就能够解决的。有些人学习丰田，结果却适得其反，不但没有节约成本反而人浮于事了。有些人学习谷歌和Facebook，创新没出来，反而浪费掉了大把的成本，所以这东西没有一定之规，萝卜白菜各有所好，适合你的就好，没看出海底捞有什么高明的管理办法，但他却是在自成体系，高效的运转，相反我们请杰克韦尔奇来管海底捞，他会比张勇更成功吗，让张勇去管阿里巴巴或者万科，他能比马云和王石更强吗？显然不会，都是管理大师，但这种错配反而会引发巨大的问题。

所以，这就是这本书的初衷，纯科学的东西，你是可以复制的，可以学习的。但科学加上艺术，或者干脆偏向了艺术，那么更重要的就是要结合自己的情况而悟道了，恐怕并不是简单学习就能达到的。而海底捞的管理和文化，都是建立在这种人带人的艺术之上，这也是他的门槛所在。你要完全复制他，你首先得成为张勇才行，你成为了张勇，才会有杨小丽，才会有袁华强和林忆这些骨干。所以从这个角度看，大家学习复制就不必了，多想想我们书中提到的道理，琢么一下自己的实际情况，尽快悟道才是当务之急，而如果去盲目复制抄袭海底捞的经验，很可能会东施效颦。

这就是海底捞的故事，不知道您领悟了多少，最后我们用彼得德鲁克对于管理的理解结尾，他说管理就是实践的艺术，什么叫实践的艺术，就是行动永远在知识前面，管理是干出来的，管理不是可以简单复制的。感谢大家支持，明天我们开始新的学习。