【大所之路】安杰：品质综合所的快速崛起
撰稿 | 林戈
采访 | 吴剑霞
来源 | 智合法律新媒体
2012年岁末，安杰律师事务所在北京成立。12位创始合伙人虽来自五湖四海，背景各异，但都同样优秀、专业、雄心勃勃，颇具国际化的视野和格局，曾被誉为律师“梦之队”。近四年时间对于一家律师事务所而言很短，但对于安杰来说，却已然蜕去新生的稚嫩，快速成长为一家在国内颇具影响力的综合性律师事务所。
如果对《钱伯斯亚太指南》、《亚洲法律杂志》（ALB）、《中国法律商务》（CLP）等法律评级机构公布的年度排名、奖项进行综合比对，我们会发现：安杰在保险法、竞争法/反垄断、争议解决、知识产权、国际贸易等业务领域均已位居业界前沿。此外，安杰还获得了2016年度ALB“中国最佳雇主”的称号，员工满意度高达96%。无论从客户的角度，还是员工的角度，安杰都是一家优质的律所。
在当今中国，既有正在崛起的中生代、新生代律所，也有基业长青的老牌律所，还有正在积极进军国内的外资所，法律服务市场的“二八定律”决定了高端商事业务集中在金字塔的顶端，竞争不可谓不激烈，是什么原因使安杰能够在四年时间内快速崛起？带着这一问题，我们走进了安杰，采访了安杰的管理合伙人詹昊博士。
从国家的宏观经济来看，总体上在稳步向前发展，这将带来大量的法律服务机会，可是中国的律师业与欧美国家相比，仍然有巨大的差距。差距之下，自然是扬鞭奋蹄的压力和动力。而且，法律服务市场是一个自由、开放的市场，虽然在北上深这样的热点地区和高端市场竞争激烈，但通过专业化和市场细分仍然可以开拓市场。这一整体趋势对于安杰的创始合伙人们而言，是一个施展才能和抱负的机会。
詹昊说：“安杰的创立，正是基于对中国法律服务市场的认知。正如百年前先哲所云，这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。这是中国律师勃兴的时代，虽然我国的法治环境还有待改善，但充满了机会；虽然市场竞争激烈，但事在人为。在中国，一个律师只要有专业水平，就大有用武之地。”
安杰的创始合伙人们认为，法律的最高性是安全，而且他们希望，安杰会是一家杰出的律师事务所，因而取名为“安杰”。
在詹昊心中，安杰应当是一家品质精良、在国内外都具有较大影响力的综合性律师事务所。经济学中的“二八定律”同样也适用于律师行业，安杰所追求的，是市场前20%的大客户，而这20%的大客户通常会催生跨领域、多样化的法律服务需求。因此，如果安杰想要留住这些大客户，在竞争激烈的市场上占据一席之地，必须做到“品质精良”，能够提供高端、专业的法律服务；而要具备满足多样化需求，提供一站式服务的能力，则必须要走综合化的道路。
安杰希望，能够在2022年左右，成为国内综合实力排名前十的律师事务所。“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土。”安杰的目标不可能一蹴而就，综合实力、国际影响力都需要一步步锻造。为此，安杰制定了为期十年的战略规划。
从2012年至2015年，安杰已经完成了短期规划，重点突破部分业务领域，在业界建立了良好的口碑，并在国内拥有了北京、上海、深圳三个机构。目前，安杰已开始执行中期规划，继续加强专业能力和综合服务能力的提升，同时使事务所的公共积累稳步增加，律师晋升制度得到实行，一体化管理方向得以坚持，并按照整体策略逐步向前发展。
当我们问及安杰的事务所文化时，詹昊谈到了两点，分别是“勤奋”和“合作”。
詹昊坦率地说：“对于安杰来说，现在谈文化可能还为时尚早，事务所文化需要时间的沉淀和积累，但安杰目前还只是呈现出了一些主流的倾向。首先是‘勤奋’。例如安杰有一项制度规定，会每月公布一次每一位合伙人当月的创收情况，这对于当月创收较少的合伙人而言，是一种无形的压力，从而可以鼓励大家不断向前迈进。第二是‘合作’。安杰的创始合伙人们都有多年的律师执业经历，明白个人的力量有限，而团队的力量是巨大的，因而安杰所倡导的，是团队合作。可以说，‘勤奋’和‘合作’是目前安杰最核心的两个精神。”
规范律师事务所的内部管理,形成利益共享、资源共享、专业互补、风险共担的管理模式,已成为中国律师们的共识。为了摆脱个体化的经营方式，实现事务所为律师业务提供全方位的后台支持，已有越来越多的中国律所借鉴公司的分配、治理结构和运营模式，走上“公司化”管理的道路。
詹昊认为，所谓“公司化”管理，更为准确的表述应当是“一体化”的管理体制，即在人员聘用、收费标准、对外宣传、文件格式、员工晋升、知识共享等方面有明确的、统一的管理标准与成熟的制度，并且这个制度适用于事务所所有的分支机构。安杰目前实行的正是“一体化”的管理体制。
在管理架构上，安杰借鉴了公司的治理结构，最高权力机构是合伙人大会，由执行委员会（以下简称“执委会”）来负责整个事务所日常的运营。安杰执委会目前有5名成员，詹昊博士是安杰的法定代表人；何菁律师主管行政事务；郑曦林律师主管业务和培训；蔡航律师既是安杰上海分所的负责人，同时主管安杰的对外宣传；张先中律师负责财务管理。执委会成员之间相互协助，同时也隐含了相互制约的机制，防止个人决策的失当。未来，安杰会向职业化管理制度转型，由职业经理人来专门负责事务所的管理。
“工欲善其事，必先利其器。”律师事务所的管理是一项系统性的工程，作为管理者，不能单纯依靠自己的感觉，需要的是具体的管理制度和方法。IT系统对于律师事务所而言，就是一种现代化管理的手段，事务所业务类型的分布、人员的变动、每个小时投入和产出的比例、律师的工作效率、全体员工的KPI等都可以通过强大的IT系统进行精细化地管理。创所之初，安杰就意识到了IT系统的重要性，今后还会不断对其进行优化升级。
就分配机制而言，安杰实行的是“Modified Lock Step”。一方面，安杰会充分考虑每位合伙人的业务创收，对于一家新生律所，必须坚定不移地追求业务量的增加，如果没有业务量的累积，没有公共积累，一体化的管理体制、事务所的整体发展就无从谈起，一家拥有较强实力，颇具影响力的律师事务所必然是一家创收较高的律师事务所。另一方面，合伙人对于律师事务所的价值不仅仅是创收，参与事务所管理、社会公益活动、著书立说、在本业务领域的学术声望、对事务所的知识建设的贡献等非创收因素也均纳入合伙人的评价体系。
詹昊说：“从经济学的角度进行分析，如果一家律所的合伙人只关心创收，对事务所的其他事务都漠不关心，所有创收都‘吃光用光’，这叫做‘激励过剩’，事务所没有公共积累，发展根本无从谈起。但如果完全不考虑创收因素，就会产生‘激励不足’的弊端。综合来看，‘Modified Lock Step’是一项比较合适的制度。”
在詹昊看来，律师事务所的管理者最重要的，是要有眼光和智慧。
对于任何一家律所，领路人的眼光就决定了整个事务所的高度，管理者的风格就是整个事务所的风格。只有具备一定的格局和视野才能看得更高、更远，才能带领事务所不断向前发展。其实，每一家律师事务所的管理者都要问自己：“我要建立一家什么样的律师事务所？我要将事务所带向何方？”
民主和效率（或执行力）是在律师事务所管理过程中一直存在的冲突因子之一，也是最难平衡的一对矛盾。民主、平等、权利意识就像血液一样，流淌在律师的身体里，律师事务所的管理需要所有合伙人建言献策，但没有效率的民主，则会成为发展的最大阻碍。对于一家成功的律师事务所而言，精准、快速的决策和强大的执行力也是不可或缺的。除此之外，同行之间竞争的矛盾、事务所合伙人对分配收入的矛盾、不同的合伙人之间发展程度不一的矛盾、员工和合伙人之间的矛盾，都需要管理者用智慧进行平衡和协调。
目前，安杰的总部位于北京，在上海和深圳拥有两家分所，三个机构均位于中国经济最发达，法律服务需求最旺盛的区域。由于安杰实行一体化的管理体制，上海分所和深圳分所的制度，均与北京总部一致。
詹昊表示：“安杰将在一段时间内维持现状。目前许多世界五百强公司都设于成都，近年来成都的经济发展速度较快，加之目前安杰在华北、华东、华南均已布局，未来如果出于发展的需要，可能会在成都设立分所，作为西部的网点。”
大体而言，律师事务所的发展有两种方式，一种是内生式发展，从内部培养合伙人；另一种是外延式发展，通过合并或从外部吸收合伙人的方式扩大规模。但内生式发展的速度通常较慢，因此许多律所都会或多或少采用外延式发展的方式。但不能盲目地外延式发展，一定要吸收背景、理念、年龄。业务方向都较为契合的合伙人或团队，否则会产生更多的矛盾和冲突。律师事务所要“做大”，也要在品质和业务上“做强”。因此，“做大”和“做强”的尺度需要平衡把握，分寸之间的微妙需要细细体会。
对于“做大”和“做强”之间的辩证关系，詹昊认为是一个平衡和比例问题。规模意味着影响力，分工合作的可能性与分工合作的需求，对于大客户的维系也有相当的作用。对于新加入的团队，首先要认同安杰一体化的管理理念；其次，无论创收能力如何，一定要具备良好的自身素质，主要包括团队合作精神、整体业务水平、未来的发展方向等方面；第三，加入者的人品、性格也至关重要，不能是一个能力较强的“破坏者”，其所带来的负面效应比其带来的利益还要大；最后，安杰一定会有相应的配套制度，防止管理成本上升与规模效益的不匹配。
安杰的人才招聘统一由HR部门负责。虽然近年来安杰的发展势头强劲，但并不意味着盲目地扩大规模，在招聘年轻律师、法学毕业生时，最看重的还是其发展潜力和专业精神，能否和安杰的所有成员一起奋斗，实现安杰最终的目标。
詹昊说：“法学是一门社会科学，注重的是经验的积累。事实上没有什么是学不会的，安杰最看重的，是其学习的动力和能力，概括起来就是发展潜力。
一名优秀的律师，一定是具备专业精神的律师。所谓专业精神，并不单指专业技能，还包括言谈举止、穿衣打扮、对外邮件的字号和颜色等许多方面。除此之外，对于客户的服务精神、对待专业的态度也是不可或缺的。在这些方面，安杰对于新进的律师都有严格的要求。”
随着中国经济的发展与转型，“血汗工厂”模式必然会终结，相应地，“人”的因素日益凸显，人性化管理、主流文化建设对于一家企业的发展至关重要。重视员工培训、员工福利，重视律师、律师助理的进身之阶，是保持律师事务所持续发展的关键问题。根据2016年汤森路透ALB“中国最佳雇主”排名，安杰的员工工作满意度高达96%；84%的人认为在安杰工作可以同时平衡生活。按一名专职律师的说法，安杰给员工提供了具有归属感和认同感的氛围，拥有系统化的培训制度和紧密合作的团队。
除了职业发展之外，安杰希望，员工能够快乐、健康地工作。每周五下午，安杰都会举行内部的小酒会。而且，安杰还专门聘请了专业教练，教授员工健身。这些员工福利在北京总部、上海分所、深圳分所都是一样的。
虽然律师、律师助理是一家律师事务所的根本，但合伙人是律师事务所的灵魂，起引领作用的也是合伙人，因此安杰无论从内部提拔合伙人，还是从外部吸收合伙人，都有着严格的标准。
首先，作为安杰的合伙人必须善于分享、积极合作。安杰是一家年轻的律师事务所，提倡的是生机勃勃、积极向上的事务所文化，因而安杰的合伙人还必须能享受奋斗的乐趣，不能有太多的“暮气”。
其次，必须有足够强的创收能力。创收能力意味着可以给事务所带来足够的业务量，意味着在业界拥有较大的影响力，而且创收能力强的合伙人必然是经过市场的检验，拥有较高的专业技能和服务能力。
安杰的策略是想发展成为一家综合性的律师事务所，但一开始不会全面铺开，拓展所有业务领域，会重点扶持若干个领域，对新兴业务进行补助，以点到面，逐步迈向综合化。再结合创始合伙人们的个人经历，保险法、竞争法/反垄断、争议解决、知识产权就成为安杰初期的首选。
从詹昊的个人经历来看，在先后获得北京大学法学博士、经济学博士后经历之前，詹昊曾经到欧盟受训一年；在二十多年的律师职业生涯中，詹昊重点在保险法、竞争法/反垄断两大领域发力，并被钱伯斯推荐为这两大领域的双料中国优秀律师。2015年和2016年的汤森路透ALB“中国实力榜”中，安杰保险和竞争法团队均榜上有名。
在安杰，詹昊只是众多优秀合伙人中的一员。何菁、蔡航、郑曦林、张先中、程冰、戴志文、董箫、贺宇、高苹、章剑舟、廉哲龙、顾正平、李秀喆等均毕业于国内外知名法学院，在其业务领域内执业多年，在学术界和实务界都具有较高的知名度和影响力。由此，安杰的知识产权、争议解决、国际贸易三大业务在业界也颇具盛名。下一步，安杰将会重点发展并购业务与资本市场，马上会有重量级的合伙人加入。
安杰希望，事务所的不同部门、不同团队、不同合伙人之间能够形成明显的专业特色，在办理业务时形成团队协作。专业化发展，是合伙人竞争力的来源，是对中国法律服务初始阶段质量问题的矫正，也是事务所品质控制的要害。安杰不培养“无所不能”的合伙人，只有合伙人的专业特色明显，一体化管理体制和团队分工协作才有可施行的余地。
詹昊说：“安杰鼓励合伙人之间互相介绍业务。作为一家综合性律师事务所，最重要的一点是，合伙人不能什么业务都做，最终成为‘万金油’律师。我们尽可能鼓励合伙人（包括新进入的合伙人）选择专业方向，在专业方向方面有所突破。业务量大并且业务种类庞杂的合伙人应当有所舍弃，善于与其他案源少、专业强的合伙人进行分享。
只有大家的业务侧重有所不同，才有团结合作的需求和动力。而且，专业化发展、团队合作不能停留在口头上，安杰会落实在具体的制度上。那就是，在进行二次分配时，会呈现一个较高的计点。根据统计的数据，安杰有26%的业务来自于不同合伙人之间的合作。近四分之一业务来自于合作，这是一个相当高的比例。”
对于詹昊和安杰的其他创始人而言，经济利益并不是其主要的追求。如果追求经济利益的最大化，根本不会下海创业，原本的工作就足以带来巨大的经济回报。之所以创立安杰，追求的是一种精神层面的愉悦和满足。
詹昊说：“人之所以累，是因为你在爬坡，爬坡的时候确实很累，往下掉的时候人是很轻松的。如果你感觉不到自己往下面走，其实已经走下坡路了，不管怎么样，人一定要上进。”
从安杰合伙人的年龄层次来看，大多在35-45岁之间，这是律师执业的黄金年龄，既有丰富的执业经验，同时又有较大的冲劲，这是安杰的第一个竞争优势。
其次，安杰的管理体制能够加强整个事务所之间的紧密度。在资源分配、专业分工、业务办理、利益冲突、客户管理等方面都进行一体化管理；同时，北京总部、上海分所、深圳分所都按照同一标准进行成本核算和垂直化管理。既能突出合伙人的专业特色，又能保障专业化的团队分工与协作。
第三，安杰的文化中鼓励奋斗。比如在安杰二次分配的评价系统里，有很大一部分是关于合伙人业绩增长的指标。安杰的合伙人，无论新旧，都会带领整个事务所向前冲刺。
团队、制度和文化使安杰爆发出了强大的战斗力，我们想，这应该就是安杰能够快速崛起的秘密所在。
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责编 | Sarah
编辑 | Angie
分类 | 原创