体验 | 客户体验管理——企业的核心战略
The following article comes from 一森管理案例 Author 一森
客户体验管理不仅仅是为线上客户提供服务，也不仅仅是了解客户去何处购物买何种狗粮。客户体验管理的核心是深入彻底地了解客户，创造和提供令人赞叹的个性化体验，以此获得一批忠实客户，并使得好评口口相传。
客户体验管理早已不是一个新鲜的名词，而是每一个企业都必须重视的运营策略。以下，enjoy！
1. 什么是客户体验管理
客户体验管理意味着企业积极主动地寻求对客户体验地修正、保持和优化，以此达到甚至超出客户预期，提升客户满意度、忠诚度和推荐度，这是一项极具挑战性的工作。
美国Forrester研究发现：
86%的企业努力想要成为卓越客户体验的领先者，然而84%的品牌得到的客户评分只有甚至低于“一般”。现有的客户体验管理方法急需改善。
2. 为什么进行客户体验管理
I. 客户体验逐渐成为核心竞争力
清楚的是在当今商业秩序下，竞争日益激烈而产品差异无几，客户开始重视自己的权利寻求更好的服务。优质的服务能为企业带来可观的增值，并为其发展良性利润。企业要想寻求新的增长点就必须着眼打造更为卓越的客户体验。
此前，SAS携手《哈佛商业评论》共同发布了一份名为《客户体验管理领导者的经验之谈》的调查报告，对全球403位企业管理者进行了调查，结果显示45%的受访者将客户体验管理视为战略重点，还有53%的受访者相信客户体验管理可以帮助企业提升其核心竞争力。
II. 尽管企业强调客户体验，客户体验无法达到企业高管预期
尽管“以客户为中心”的理念得到公认，但多数企业仍缺乏成熟的客户体验管理计划。80%的企业认为他们已经为客户提供了出色的客户体验，然而只有8%的客户认为他们得到了令人满意的体验。这说明企业需要重新审视自己的经营战略和企业架构，更全面地调查分析他们的客户和他们提供的服务，对客户体验进行系统的设计和管理。
3. 客户体验管理的阻碍
I. 传统部门竖井结构妨碍部门间协同合作
通常，组织中的每个团体都会从自己的角度构建客户交互，即为各个部门竖井。竖井式客户体验管理会损害企业的成长和改进。如果公司内部的成功和失败经验得不到共享，历史就会不断重复。相同类型的客户将拥有相同类型的体验，并继续产生相同的负面反应。成熟的客户体验管理则在于统一监控客户旅程中的每一个交互点，实现信息共享，各部门协同合作以实现最佳的客户体验。
II. 客户数据碎片化
企业业务种类繁多，而每种业务则需要不同系统支持，各系统拥有各自的客户数据。如果数据得不到整合，会造成数据分散、重复工作、市场活动缺少组织性，服务成本提高和客户满意度下降。客户单一视图可以整合各系统客户数据，实现客户数据的交换和同步。建立客户单一视图的重要性就在这里。而困难在于在不同的系统和庞大的数据中建立单一视图需要强大的技术支持和统一、协调的部门间合作。
III. 数据分析的不足
客户体验分析是每个企业的最大的机遇也是最大的挑战。很多企业希望能够优化他们的分析能力，但只有少数在这方面做得很好。问题是如何优化分析技巧和对分析数据中最有价值的东西的认识或关注不够。
IV. 在企业内培育以客户为中心的企业文化也是一大难点
过去的企业通常以产品为中心，更在意的是销售量而不是客户体验，因此公司的经营策略也是围绕销售量制定的。
比方说在一家手机营业厅，员工的业绩可能与某几款服务套餐的订阅量挂钩。
而当客户想要办理另外的业务时，员工很可能强制客户一同购买上述套餐，否则就不予办理。
在这种情况下员工业绩得到了保证，而客户体验却是极差的。
要培育以客户为中心的企业文化，仅仅告诉一线员工“你要以客户为中心为客户服务”是完全不够的，因为员工福利只与业绩相关，与客户体验无关。企业需要将以客户为中心的理念制定到其经营策略中，从上到下地把它融入到企业文化里去。
4. 实施客户体验管理
I. 打破部门竖井
要从组织结构上优化客户体验管理，就必须消除各部门间的隔阂。可以以客户的眼光看企业，采用从外而内的思维，从客户的角度出发，使客户看到的“前台”渠道与内部的“后台”协调一致，防止不同部门负责不同接触点、不同渠道间的信息无法交流。
举个例子，一家公司有销售团队、电话销售和网上营业厅，但他们用不同的系统来记录销售信息；如果通过共享一个系统，他们就可以进行跨渠道销售，用适合客户的渠道完成销售。
另一方面，企业各个部门的奖励制度也需要改良。如果奖励制度只奖励在自己部门渠道完成销售的员工，就不利于实现不同部门的协作。
II. 使用技术合并内外部数据
许多企业高管认为整合各个不同系统的数据需要庞大的资金投入、结构改革以及新的客户平台，但实际上并不必然。企业可以与成熟的技术支持平台合作，整合客户信息。
III. 六大客户体验管理能力
客户认知：越了解客户，就越能更好地适应不断变化的市场环境。了解客户的想法、感受和行为将企业在竞争中领先一步。
优先处理：成熟的企业并不会试图管理每一次与客户互动时的每一个细节，相反，他们关注的是客户体验对其业务至关重要的东西。这就是优先排序派上用场的地方。列出所有潜在的客户管理的问题，并按其重要程度排名并优先处理顶级事项。例如，某人力资源技术公司将客户服务的工作重点放在其自助服务门户网站上，部分原因是90％的客户交互发生在那里。但高使用率并不是门户网站获得最高优先级的唯一原因，还因为良好的门户体验满足了公司三种用户中的两种：员工和人力资源技术买家。
设计服务：要利用客户体验调查数据不断设计完善，创造出一种满足甚至超出预期的体验。
星巴克的服务无需赘述，他们在进行新的客户体验调查后发现客户最为关心的事项是其服务速度，于是他们再设计了一个结合了个性化服务的，针对服务速度优化的总体经营战略，提升了20%的销售量。
交付服务：客户体验设计往往不能一次达到其应有的效果，需要定期的客户反馈报告对设计方案进行改进。
就比如在一家酒店，如果客户调查显示客户体验达不到设计目标，问题就出在酒店员工，要对员工进行专门培训，改变他们的服务理念。但如果即使员工表现良好还有客户投诉，那么问题就出在服务设计，就需要修复和完善。
确立指标：客户满意度指标是衡量客户体验的基石。
2012年，加拿大帝国商业银行选择净推荐值（NPS）作为其所有面向客户的部门的高级客户体验指标，包括分行，联络中心以及一些其他团队。
文化改革：在客户体验管理趋于成熟的企业中，员工管理客户体验是因为他们知道这是正确的做法，而不仅仅因为他们的上级告诉他们应该这么做。以客户为中心与信任、合作和对客户的同理心在企业文化中根深蒂固。企业员工能注意、内化并感受客户需求。这不是流程，而是使用情商，真正将以客户为中心的理念付诸实践。
以客户为中心、创新、简单等等这些核心价值观是苹果产品保持始终如一的优秀的原因，也是客户走进任何一家苹果商店都能拥有基本相同的愉悦体验的原因。苹果以文化将所有员工凝聚在一起，也正是这种文化确保了苹果的客户享受苹果提供的客户体验：不管是使用iPhone，访问苹果商店还是致电苹果的技术支持热线。
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