财务转型的路径【人才&实务】

1、共享服务是财务转型的第一步

财务转型是指一个企业的财务部门在财务战略、角色定位、组织结构和操作流程等方面的全方位转变，以及财务组织在信息系统等技术支持下所进行的职能定位、组织结构、博人力资源等全方位优化。如果没有清晰的路线图，财务转型及财务运营提升则会变得复杂而具有挑战性。面对CFO经常询问的“我们该从何处出发”的问题，首先需要将目光聚焦在交易处理业务领域，只有将财务自身从交易处理的工作中解放出来，才有可能承担更多的决策支持职能。共享服务通过将各分子机构中分散、重复的财务核算和账务处理业务予以标准化、流程化，为财务转型提供数据基础、管理基础和组织基础，成为财务转型的第一步。

图：共享服务为财务转型提供的三大基础

共享服务为财务转型提供的三大基础：

(1)数据基础

从事财务工作的人在谈及“数据”时，往往会联想到纷繁复杂的数据口径、多种多样的数据加工方法、和一整套看似逻辑严密却永远也解释不清楚的数据假设。之所以存在这种情况，是因为各分子公司在进行数据处理时采用不同的规则、或者虽然采用同一一规则，但操作方式上又带有自身的理解，如此，每个节点出现一个细小的差异，就会导致数据在宏观层面的合并、汇总、处理过程中出现口径不一致的问题，而处理口径不一致的方法和假设，往往也带有人为和主观的色彩。在这种基础上产生的数据和信息，很难对经营决策提供强有力的支持。

共享服务通过标准化、流程化的处理流程和操作规范，保证了所有的基础数据从产生的源头起就遵循统一的逻辑规则，这样，每个数据从诞生之初就成为一个标准统+的粒子，能够轻松地和其他数据粒子对接、组合、整合，大大减少了数据加工过程中的数据转换和数据假设，使报告和决策支持在数据层面得以裨益。

(2)管理基础

没有规矩、不成方圆。衡量一个企业的管理水平，常常以是否具备完善的财务制度和流程为判断标准。然而，有制度和流程与有标准统一的制度和流程，又是两个完全不同的层次。世界级的财务能力第一条——基础架构，要求企业必须具有统一的会计科目、信息系统、财务流程和财务制度。然而目前，大部分企业集团，虽然在集团层面有明确的制度和流程，但是各分子公司又存在不同的个性化诠释和执行标准，导致从集团层面来看，存在几十套甚至上百套的流程和制度。标准不统一，将导致难以计量、评价和考核，各分子公司各自为政，集团很难整体协调资源，并对外界的竞争和挑战作出快速正确的响应。

根据共享服务的发展路径，第一个阶段是在不同的地方，以相同的标准做事;第二个阶段是在同一个地方以相同的标准做事，达到集中的层次;第三个阶段是在同一个地方以相同的标准按照专业化的分工来做事，达到共享的层次;第四个阶段，承接外包或者被外包。可以看到，“相同的标准”贯穿共享服务的发展全过程，共享服务发展的过程就是企业不断标准化的过程，共享服务成为企业提高管理水平的重要手段。

(3)组织基础

共享服务通过集中提供财务基础服务的方式，使以前大量陷入财务基础工作的人员得以释放。从直观上来看，共享服务将财务核算人员集中在一起，实际上，建立共享服务的主要目的并不是为了集中，而是为了分散，把财务人员更多分散下去。通过标准化、制度化、流程化和IT技术，共享服务对人员结构进行优化，在企业财务总人力没有增加的情况下，释放更多人力关注附加值更高的问题，一个是与决策有关的战略财务，另一个是深人基层的业务财务，让财务管理渗透到研发、产品、销售等每一个经营环节，将财务更多的时间和精力投人到业务支持和战略决策支持中，实现了财务核算类岗位和财务管理类岗位的分离，使财务转型变革落实到人。

2、财务转型的路径

在共享服务的支持下，财务转型从复杂模糊的概念逐渐落实成为清晰可操作的路径，形成共享服务建设当:财务管理模式雏形——专项能力持续提升三个阶段的转型路径。

图：财务转型的路径

第一步：共享服务建设

按照财务的职能模块，梳理出执行层、控制层和指导层三个层次的详细工作内容，将执行层的工作按照标准化、流程化的作业方式进行业务流程再造，纳人新成立的共享服务。明确共享服务和业务单元、其他财务部门的职责界面。依托共享服务为业务运转提供高效、可靠、低成本的财务基础服务和财务数据服务，全力支撑公司业务的高速发展和扩张。

第二步：财务管理模式雏形

在共享服务的支持下，财务职能和财务人员开始分化，形成战略财务、业务财务、共享服务和专家团队的财务管理模式雏形。四个团队开始探索各自领域的工作模式，形成对如下问题的理解和判断，并根据工作实践不断优化，进人PDCA的良性循环:

• 团队和业务单元、其他财务团队的职责界面是怎样的?

• 团队内部的组织结构应该如何设计?

• 团队的岗位需要什么样的人才?如何培养、激励、保留这些人才?

• 团队的业务流程是什么?和前端、后端流程的信息交互标准是什么?

• 团队遵循的制度标准是什么?

• 团队的经验和知识如何共享和传承?

第三步：专项能力持续提升

在财务管理模式形成雏形的基础上，战略财务、业务财务、共享服务和专家团队不断梳理各项财务专项职能，使企业在资金、税务、汇率、内控、财务报告等各领域的财务管理水平符合国际化、专业化的标准，财务人员在各自的领域内发挥价值。同时，由于专业化分工的不断加强，财务人员的职业发展路径也逐步清晰，人员的培养和流动更加科学和有序，为企业的持续发展提供最宝贵的人员财富。

随着战略、业务、共享、专家四个团队专项能力的持续提升，财务管理将呈现非财务化的发展趋势。首先，由于财务职能细分为执行层、控制层和指导层，执行层的工作又通过标准化、流程化、信息化、自动化成为一项标准服务，类似工厂通过流水线生产产品，财务通过标准流程生产财务数据，这一过程将不再需要财务的职业判断，只需要遵循事先设计好的流程和规则运转即可，因此，对专业财务人员的依赖将大大降低，更多的非财务人员将进人到这一领域。

其次，非财务化的另-一层含义是财务人员将需要掌握更多的非财务类知识。战略财务需要根据公司的战略和经营计划，制定财务工作的指导方针和规则，通过预算、绩效等手段引导资源在公司范围内的最优配置;业务财务需要全面掌握公司整体的生产流程和销售流程，乃至前后端的采购、维护的运作，财务人员成为企业全面经营管理的合作伙伴;专家团队需要在资金、税务、汇率、财务报告和商业模式领域不断纵深发展，提升专业化水平，在企业面对国际化挑战时提供及时专业的支持。在这一趋势下，财务工作将从单纯的“计算器”转型成为企业的“导航仪”，提供企业发展的全局性、前瞻性决策支持信息，财务人员将从财务专业人才转型成为企业的战略型、复合型管理专家，成为企业经营管理的重要参与者、CEO的重要伙伴。

（本文摘取《财务共享服务》第1章）

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