杜绍基：从德鲁克思想看领导变革的本质

今天早上主持人问了大家一个问题，双十一到了，大家有没有在十二点零一分进行网上抢购？历史上没有一个商业时代能够在一分钟做10个亿的生意。在2分05秒做100亿的生意，在不到30分钟做了500亿的生意。商业模式的变革对时代带来的冲击是难以想象的，这样的一种交易记录，就算是沃尔玛这些零售连锁店的龙头都望尘莫及。变革的力量什么时候延伸到我们的教育领域？这是我一直在思考的问题。 

今天我分享的话题是从我的老师德鲁克先生思想的角度来谈变革。也许今天我讲的内容有一些是你熟悉的，有一些是你从来没听过的，更有可能有一些概念与你现在的认知是有矛盾冲突的。这并不重要，这可能就是我来的价值，希望能够抛砖引玉，给大家带来一些新思考。因为时间的关系，我只能带出一些重要的观点、一个变革的框架，作为一个引入，让大家有所了解。后面的学习、探索以及实践是大家的工作。

我是一个跨界人。我是一个企业家，我是一个公益人，我是一个学者。三年前，北京师范大学中国教育创新研究院的刘坚院长三顾草庐，越洋邀请，结果我受不住这个诱惑，成为一个教育工作者，这是我简单的背景。

今天我的内容围绕几个主题，中间有一些内容比较干，就是从管理学角度看变革应该知道的一些重点，我会用一些深入浅出的语言，以及例子来帮助大家理解。

走在变化之前

首先要谈的是，为什么我要从德鲁克先生的角度进入管理学，为什么我要从管理学开始。因为变革不是为变革而变革，变革是整个管理体系中的一块，你不可能只谈变革，而忽略管理整体。就像一个人咳嗽不能只是去管理肺，可能你的肾、你的呼吸系统都有一些要平衡来处理。德鲁克有几句很有名的话：管理就是激励人，动员人一起把组织的使命实现。他用的文字是非常深入浅出的。他最有名的一句话是：“管理不在于知而在于行”，一切都在于实践，如果没有实践，那管理就不存在。而且我们是以最后得到的成果作为验证的。这些年究竟我们的学校有什么变化，我们的老师有什么变化，我们整个教育体系又有什么变化？

我在2000年1月份的时候有幸见到德鲁克先生，当时我去他家拜访他，我们准备谈的话题是我退休后的生活。当时我42岁，我是准备退休了。和德鲁克先生3小时的谈话改变了我的下半生，我重写了我的下半生计划。之后我没想到，在6年里我30多次到他家，也到他的课堂学习，我最后的决定是把他的管理思想带到中国来。当时我想的是企业不仅健康而且能顾及整个社会利益的那种经营模式，对于中国的长远发展至关重要。到后来我开展了公益事业，进入了教育领域，我发现其实管理学真的就像当年他提醒我的：管理不是企业管理，也不是工商管理，管理就是管理。管理是关于组织的，是组织的管理，是人的管理。所有不同背景、不同类型的组织虽然有所不同，但是90%的管理概念是相通的，这样我们就能把它转化在教育领域，我们就可以卓有成效。

我先谈一些观念，如果观念没有改变的话，那就很难做。也许你听到很多专家非常好的建议、概念，但是为什么这样做？有一句很流行的话：不变是等死，改变是找死。你们猜下一句是什么？你到底想怎么死？不变等死，变是找死，等死不如找死。当我看到这句话的时候我就想，讲这些话的人是在想：变是无奈的，变是被逼的，变是不好的，不得不变。你们在学校推动变革有没有这种心态，有没有这个想法？我希望大家掐掉这种想法。你不是被逼的，变本身就是真理，变是对的，是好的。如果你被逼着变，学校不得不变，你自身没有冲破那个陷阱和框架的话，是很难推动变革的。变化是强大的，而且是好的，德鲁克一直提醒我：我们要拥抱变化，我们要主动去求变，而不是被逼着变的。被逼的时候你很多的决策是没有经过充分的思考和认识的。你自己主动变革则不同，你会想：“我现在做得很好，我明年怎么做？我下一步怎么做？”你需要在被逼的那种条件出现之前，自己就要进行变革与创新。

德鲁克也提醒我们，有时候，学校做得很好，别人也说你做得很好，学校引进的那些新技术帮助了许多学生，等等，但是不要让过去的成功蒙蔽了你。德鲁克用的原话是，“不要让过去的成功成为你明天的坟墓”。很多时候我们会误解，做得成功的，就要继续做。恰恰这个是错误的。没有一样东西可以持续做，不是永远都行得通。我们不能为谈变革而变革，我们要看整个系统。如果你的领导力出现问题了，如果你不是一个受人尊敬的校长，你说谈变革，10%的效果都达不到。变革不是纯粹一个事情，包括执行力，包括你自己的激励方法，甚至是营销，学校需要营销吗？你如何与家长沟通？如何与外界沟通？如何建立一定的健康形象？这些都是跟学校的系统有关的。我们就从进入管理这个体系来展开，否则的话你的变革就很难成功，你只关注一个点本身就是很难成功的。

变革的基础就是你的办学理念、你的使命。过去单这个使命的部分我就可以讲一天，我只是想强调不要忘记你的初心或是你的办学目标，这是基石。一个好的办学理念，是有血有肉、有故事、有经历、有历史、有文化的。它应该是刻在每一个同事、每一个家长、每一个孩子的心里面的，这才是真正的使命。我后来自己领悟了，我说使命就是“使上你的命”你都愿意的事。如果现在的使命不能打动你，再去想想。

我们谈到管理是一个系统，我也用几分钟来澄清一些重要观点，因为很多人其实都被困在这个误区里，他们管理做得不好，管理做得不好就很难推动变革。管理一直就有，有人类有资源的调配就有管理的行为出现。但真正去研究管理理论，还不到300年的历史。等于在人类几千年有文化以来，我们真正系统性研究管理，不到300年，因此我们对于管理所知甚少。在管理学系统出现的初期有一个重要的人物，就是泰勒先生，泰勒是科学管理之父，他对体力劳动者的生产力大幅度提升做了巨大的贡献。特别是他对人类工作流程进行了工序分析，影响了生产流水线的出现，使很多产品能够大量生产，成本大幅降低，这是看得见的生产力提升。但是他的整个观念，却又带来一个负面的影响，因为工业革命时代，人在一个工厂生产线上只是一个螺丝，只要你乖乖地工作就可以了，不需要思考。我要的是严谨的规章制度流程，监控、审查你，一起看你做得怎么样。我早年是做实业的，到南方开工厂，在我的四个工厂里面，每一天流水生产线都在开动，员工也都在工作，我们一天可能会做1500辆遥控玩具汽车。需要员工创新吗？不需要。这种管理一直延续到今天。比如，我们的同事，你听我的命令就可以了，校长讲完，全体执行就可以了。这是一个大问题，在今天，如果你还用工业革命时代的管理办法，那谈什么变革都是没用的。昨天我听了下午的几场演讲，内容非常好，比如说，我们应该让所有员工参与，应该平等对待，畅所欲言。问题是行吗？你开会的时候问有没有不同意见，大家怎么样？都回答没有。那怎么变革，一个人变很难。我们进入新的知识工作者的时代，我们现在这些同事有知识、有学历、有学问、有经验，如果每个人都能够在我们的团队里畅所欲言，甚至讲一些与你意见不同的话，你的变革就有一个非常好的土壤。

但这容易吗？听到不同声音，听到真话容易吗？不容易！很奇怪。因为唯有听到真话才会有效，你做决策的质量才会更高，但是恰恰在现在的大部分组织里面听不到真话，那你就不可能做最好的决策。这种工作是要用新的思维来看待，员工需要被尊重，需要被认可，他们需要被培养，提升能力，他们希望在工作中展现自己的成就，在工作中获得满足感。唯有这样，你的团队才可能与你携手，共同推行变革。

1950年德鲁克被纽约大学聘为管理学教授的时候，这个头衔在历史上第一次出现。因为当时没有系统性的管理学科，也没有系统性的课本，所以他自己写，因此后世称他为“现代管理学之父”。我们要建立新的现实，在新的现实下用新的方法管理。人是不喜欢被“管”的，你们喜欢被管吗？你们自己都不喜欢被管，你们的下属就更不喜欢被管，他们更有个性，不是他们不成材，只是我们不懂用适合他们的方法来领导他们。你的思维改变了，你的队伍变成了很热情工作的一支队伍，他们所散发出来的热情和创造力超乎你的想象，只是以往你没有把他们释放出来。管理的主要工作不是要去管制，而是增进同事间的民主、开放、尊重和信任。你要明白，现在不是朝九晚五的年代，人一下班机器一停，就什么都不需要做，也做不了。这是知识工作的年代，如果老师他热情、认同你、认同学校的使命，下了班他还会想今天这个课能不能再改善一下，能不能做得好一点。他下了班了还在思考怎么事情做得更好，这时他就已经进入自我管理状态。工作时间自然延长，他的责任心也出来了，这是现代管理的本质——释放人的潜力。这是我们要做的事情。变革要成功，是全员的事情，不能只是从上而下，也要是从下而上的过程，两者相结合才可能水到渠成。

 “火车跑得快，全靠车头带”。这是老话，大家怎么看？有没有道理，有一定道理。我们需要有一个领导者在前面冲，带领团队。但是如果用新的观点来看呢？大家提到动力这个词了，在过去火车动了，我们行李还可以往车厢里面送，几分钟还没走。现在是什么时代？学校不能只有一个人做火车头，要像高铁动车，每一节车厢都有动力，每一个学校的干部，每一个同事，每一个老师，甚至于家长都是这辆动车的一分子，是大家一起来推动学校改变，这样才会快，力量才会出来。变革不是你参加完一个论坛，要这样变要那样变，不是你头脑发热，不是个人英雄主义，不是你一个人的工作，而是全体共同全力以赴工作，系统地思考。

引领变革的四项原则

第一，有组织地放弃昨天。放弃昨天是第一个原则。我们要变革，我们要创新，我们增加了很多事情，德鲁克说第一条，考虑放弃什么。人的感情不愿意放弃过去，我们在三年前投入了几十万，买了这么多设备，现在虽然孩子不怎么用了，但是毕竟还可以用，而且还可能用更多的资源来解决这个问题。德鲁克说要变革，要创新，就要放弃一些过时的已经没有生产力的事情，释放资源。最重要的是释放人力资源，让他们加入创新改革的行列。

第二，有组织地改进。改进不是一下子革命，它是有组织的，会提出一些很具体的做法。我们经常会让我们的同事写出一年的工作计划，他们的工作目标。我建议大家每年要求你的团队提出一两条新的做法、新的改变。每一年都有人这样做：把工作计划重复一遍，除了改变数字和日期，别的都没有改变。德鲁克提醒我们，让我们的同事自己去思考，作为老师，你的最大的价值是什么？明年有什么新的创新想法，等等。这个过程主要是培育大家：我可以参与到变革之中，我是有份的，而且因为这种思维改变，透过自己的手写出来以后，就有一个承诺，对创新的承诺、对变革的承诺，我是一个参与者而非旁观者。

第三，有组织地挖掘成功的经验。这条也是很实用的。为什么德鲁克很落地，很多企业家一读他的书就喜欢，因为能用。我们经常有周会或者月会，一般我们会进行工作的报告，我们会谈很多的问题以及怎么处理这些问题。德鲁克说，我在会议里面加这么一项：问题要处理，但它不是优先，优先是发现机会，“你发现了什么，有什么意外的成功？”最近我们搞了一个家长会，中间多了一些环节，结果家长反应很好，这就体现了创新，这就是意外的成功了。也许你搞一个晚会，或者是一个运动会，在里面加入了一些新的做法，结果不单是运动的孩子感兴趣，参与的所有人都感兴趣，这就是意外的成功。这个成功能不能用在其他的环境下，你可以慢慢地挖掘。

第四，系统性发现创新的机会。怎么创新？德鲁克说是有方法的，是可以依循的，他曾说过七个创新的窗户。如果你看他那本书《创新与企业家精神》，你会发现这七项。其中前面四项来源于学校内部。一是意料之外的事件。你没想过得到这样一个效果，而且是获得很大成功的时候，你就把它提炼出来。举个例子，我们吃冰激凌，冰激凌下面有一个筒，是可以吃的。冰激凌一开始不是这样吃的，冰激凌一开始发明的时候，是用一个小容器装着吃的，只是在一个博览会上，卖冰激凌的人生意太好，那种小容器用完了，但还有很多客户排队，继续怎么做呢？隔壁有一个卖煎饼的，卖煎饼的看到他的问题，把本来硬硬的圆形薄饼卷一下变成我们现在拿着这个东西，他就给他承载冰激凌，结果排队的人更多。这个意外的成功影响了我们今天吃冰激凌就是这样，这就是意外的成功。

二是不协调的事件。不协调的事件很多。德鲁克曾经这样说：面对那些我们已经习惯了的麻烦，就像每一次走到这里有坑，我们绕过它，到一定程度就不觉得这是一个问题。但是还是要把它解决，怎样改变，才会带来很好的效果。简单的例子就是我们的拉杆箱，一直以来，人类出行会提着沉重的行李，为什么我们提了这么多年直到1980年才有一个开飞机的机长想到，为什么不加两个轮子。他加了两个轮子以后，所有人见到都说，这就是我要的，在哪里可以买到？他说没的卖，是我自己做的。现在这个最初的设计已经发展成了一个产业。很多人习惯了麻烦，其实只要稍微改变一下，路就通了。可能一些改变令家长会很喜欢，孩子也很喜欢，学习也会变得很有激情。我们要探索有哪一些创新的机会。

三是基于程序需要的创新。四是产业结构或市场结构的变化。新的产业，包括现在看到的无论是人脸识别，VR，都体现了创新。最近我参观了一所学校，他们用很多的系统来监控整个课堂，孩子的笑，孩子打了多少个哈欠，伸了多少个懒腰，举了多少次手全部被记录下来，而且后台都有统计，最后家长能够看到。新的产业变化可能对于我们来说就是一个新的创新机会。

另外三项创新机会来源于学校的外部。其中最可靠的是人口统计数据（人口的变化）。这个是需要长期才可能改变的，例如人口生育政策的改变。我们可以看到，现在家长的教育水平高了，有一些家长也回流家乡了，我们面对的人群发生了变化的时候，就带来了创新机会。六是认知、情绪及意义上的变化。认知的改变也很重要。在新的认知下，究竟对学校有什么意义？有什么创新机会？七是新知识。面对新的知识，特别是互联网的变化，学习机会的增多，我们应该怎么用？这就是我所谈的七个创新的机会。

什么是创新？创新是天赋，是灵光乍现吗？不是。是聪明的创意或发明吗？不是。甚至它不一定跟技术有关。很多创新，伟大的创新，跟技术毫无关系。 创新不是领导层的工作，不是某一个部门的事，不是技术部门的事, 而是团队的工作。我们看看柯达的历史，它是被数码相机打死的，但是世界第一台数码相机是谁发明的？就是柯达。因为胶卷太成功了，数码相机当时又贵，分辨率又低，柯达认为它不可能替代胶卷，过去的成功就成为它明天的包袱。诺基亚在十多年前人手一部，但现在呢？不醒觉，等于断送自己的未来。

创新的定义就是带来新的价值，创造新的价值是创新的定义。你不是为创新而创新，一定会有新的价值。著名的教育家哈维洛克(R. G. Havelock)也说，教育改革就是教育现状所发生的任何有意义的转变，这就是价值所在，不是为变化而变化。创新首先是有组织、有计划地淘汰已经过时的产品。创新机遇无处不在，不仅是技术方面，还可以是课程设计等。创新精神跟企业家精神一样，要在整个学校体现，而不是单独几个人的事情。什么时候创新？生老病死，人的生命周期有一个规律，学校的生命周期会长一些，但是什么关键点是创新的最好时期？是在青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚期，还是快要死亡的时候创新？大家认为应该在什么时候创新？稳定期，盛年期。当你做得非常好了，那个时候就要想到改了，而不是等到你不行了才改，那就太晚。下一个阶段要做什么，这是关键点。生命周期就会重画。当你在这个阶段重新变的时候，你就会又有一次新的生命周期线，一直往下，什么时候下来？哪一天不创新就下来。学校就是这样一个概念，我们不能够做得很好，继续做，你继续做梦。那个时候你就要主动，主动创新、拥抱变化，在那个时候你是最有资源的。救亡的工作很艰难，但往往成效不大。

这是一个给大家和自己团队去思考的问题，这是一个讨论的方向：相比5—10年前，我们学校服务的学生、老师、家长有什么明显变化？围绕这个来谈，看看有什么变化，然后迁移地看，他们需要什么？他们有什么需要是没有被满足的？做这样的练习，能够让整个团队参与进来。最重要的是，你能够听到很多很宝贵的意见，你的下属、你的同事是一线的工作者，他们得到的信息比你准确，你要清楚这一点。有一些老师在某一方面知识比你还好，你要承认这一点，就可以更谦逊地来接受他们。

引领变革的三个秘诀

一是制订两套预算，你可以是真实的两套预算，也可以是一套真实的预算，但是你的概念是两套预算，什么意思？我们有一套预算是做现在的工作，还有一套是为未来、为变革而设计的。为什么分开呢？人们对于旧事物有感情，在需要解决问题的时候要提供额外资源，我们，很容易就把创新变革的钱拿过来用。两套预算的做法能够确保你有足够的资金来做变革创新的事情，这是两种不同的思维模式。旧的业务我们要控制成本，创新项目要大胆，要加大投入。第一套预算是为了维持，第二套预算是我们要确保变革可以持续发展。

二是试点，进行一些小规模的变革试验。不要随便就来一个大的变革，你在台上讲完以后下面都在咒骂你，没有和你一起做。要试点，你觉得某一个工作很好，你去用，因为原来的计划和现实是有差距的，不要一下全面铺开，先找到一些同事、一些志同道合的人，跟他们分享，感染他们，某一些人愿意尝试进行变革，让他们先试行，做出一些成功的案例，这些成功案例能够吸引本来有一些抗拒的同事过来。只要他想学，他想做，变革就容易。所以，有了成功的案例以后，我们可以全面推开。试点的优点就是速度快，成本相对低，成功率比较高。

三是确保信息畅通，建立信任。变革千万不要在一个黑箱里面做，你们要做的是沟通。“让他人了解我，是我的责任。”你要告诉大家我要怎么变，我要怎么改， 你沟通完以后，对方不明白是你的责任，你要用对方能明白的语言、语气，这是最重要的。所以，让别人明白你是你的责任，特别是专业人士。某一些专业人员往往会犯这样的毛病，例如财务人员、IT人士，他们有一些新的技术或想法，结果跟所有人讲完以后，没有人听懂。他们会想：我真了不起了，我的专业你们都听不懂。这就叫作“专业的傲慢”。你的责任是让所有听众听得懂，而不是让人家听不懂，显出你的专业。

确保伙伴们了解为什么要变革，这是沟通的目的。人们看不懂所处的环境变化，他们会厌恶，所以沟通是很重要的。最好的方法就是实地去观察，参与其中，这一点对于校长尤为重要。

变革的三个陷阱

第一个是不符合战略现实。有时候我们所设计的变革，如果不符合政策，不符合整个社会环境，甚至不符合家长的需要等，这种变革是没有意义的。第二个是混淆创新与新奇。没有创造价值的创新，是自娱自乐。第三个是混淆计划与许多具体行动之间的界限。我们很多时候做计划，计划设计得很周全，但是执行的时候出了问题。当我们做计划的时候，同时要想到行动，它是同时发生的。做计划的时候就要想到后面的执行，这是同步的事情。后面的演变有先后，但是整个计划过程跟行动是息息相关的。

平衡变革和连续性

最后一点是平衡。平衡变革和连续性，这个很有意思，这是德鲁克一生研究的一个课题。因为我们不是一下全变，我们有很多非常宝贵的过去，这个部分应该怎么延续？变革不是推翻所有过去做的事情，那如何平衡我们原来的核心价值？这是我们的课题，也是每个校长都要思考的，因为这个平衡工作很难做，很多变革不成功就是因为这种平衡没有做好。一个固化的、不能自我更新的组织是非常危险的。要既关注问题，也关注发现机会，尽量形成一个多元化的团队，这个团队的成员有不同背景，要不断做好信息沟通工作，避免带来革命。革命是迫不得已去做的，有序的演变才是最好的。

明确自己的使命，然后以身作则，这样才能感染别人，这是变革领导者需要做到的！不要只管抓住今天，放弃了明天，明天更重要。希望每一位校长都不甘平庸，勇于领导变革。也许你在学校工作了20年、30年，但是在走的那天你要留下你的印记，这样才算没有白来过。希望每位校长都能在你们的工作中留下一份印记。谢谢各位！

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