人力资本 | 供地“两集中”之下房企投资管理如何改变？
导 读
土拍新政不但对战略布局、投资节奏产生影响，也对企业精准投资、高效投资带来新的挑战。
◎ 作者 / 谢杨春 吴嘉茗
近期，22个重点城市土地新政引发行业内热议，土地出让从相对高频率的挂牌改为一年集中挂牌3次，且每次供地量要相近，意味着以往全年的供应量将集中在三次放出，且每次放量不会小。这不仅对房企在重点城市拿地节奏产生重大影响，也将对企业投资管理和人员稳定产生巨大冲击。
那么，此次新政下，房企如何才能使效益最大化？如何保持稳定高效的投资团队？投资管理将需要作何改变？
加强投资团队的机动性
合理分配团队工作量
单次出让地块量增多，工作量将集中放大，可能面临人手不足的现象；而在无集中挂牌阶段，工作量又会大幅下降，甚至出现人员闲置。因此，保证投资团队的稳定和高效是重中之重。
从本次土拍新政影响来看，重仓一二线和重仓三四线城市的企业将会形成两个不同的投资阵营，新政对于布局三四线城市的企业基本没有影响，而对在一二线拿地的企业影响最大。
由于一个城市一年仅有3次集中土拍的机会，那么在各城市具体执行时间仍未落地的情况下，（不同城市大概率3次土拍时间是不同的，例如天津计划在3月、6月和9月中旬分批上市，南京计划在4月、7月和10月分批上市）企业首先要做的应该是确认22个城市分批供地的时间计划，再根据各地供地的时间差和距离差，合理分配投资团队的工作。
对于房企来说，需要加强投资团队的机动性。例如长三角有上海、南京、杭州、苏州、无锡、宁波在22城名单上，6个城市全年合计集中出让土地次数达到18次，预计需要2-3个投资团队。房企根据现有的组织架构情况，在已经有项目落地的城市配备相应完整的投拓团队，除了本城市以外，再兼顾周边1-2个重点城市的招拍挂。
例如上海公司的投资团队，可兼顾上海、苏州的土地招拍挂，不必每个城市配备完整的投资团队，提升投拓员工的工作效率。这样的机动型团队要求提升房企投拓人员的综合能力、市场判断能力和协调能力，才能应对多宗地块一次性挂牌出让的情况。
放权一线、流程精简提升效率
数字化、信息化加速标准化落地
同一批次放出的土地出让量增加，企业难以对每一宗地进行详细可研，如何精准筛选地块，协调设计、营销等部门参与前置研究成为投资部的重要工作？
针对这一现象，作为掌握着挂牌地块初筛工作的一线投资人员，需要较高的专业性，通过权利下放进而提升效率、加快反应速度。首先在组织上，集团投资做好权限的进一步下放，在组织上精总部、强一线，增强一线人员的配置和专业程度。在一个城市一次性挂牌地块可能达到30幅、甚至50幅的情况下，一线投资人员的专业能力很大程度上决定了企业参与土拍的成功率、以及纳储的优质程度。
其次内部投资流程的审批上，需要提升集团的审核效率、加快审批节奏。很多房企内部审核流程冗长，将大量时间浪费在等待审批的过程中，面临一次挂牌多宗地块的情况，因此需要对流程进行优化，做到高效化、简单化、精确化。
最后通过投资标准化前置统筹相关工作。多宗地块同时挂牌，对于一线投资人员来说，实地勘探、初判报告等工作量急剧增大，因此房企需要事先根据企业战略情况，确定地块筛选条件的“漏斗”，按照确定指标对地块进行初筛，提升拿地前置工作的效率。
具体来看，提升投拓工作的标准化主要可从地块筛选的数据化、信息化手段、研究常规化和财务测算的标准化两方面执行：通过大数据工具，明确每一宗地块周边的配套、销售、库存等情况，然后与企业“漏斗”相匹配后，筛选出符合企业拿地战略项目后再有针对性地进行前期可研工作；财务测算的标准化则需要企业的设计、运营、营销、成本等多部门配合，各部门针对不同类型的项目（比如改善型、刚需性、超级大盘或者快周转小盘等）都有标准化的设计模板、开工开售节点时间模板、成本模板等，便于投拓人员对地块的盈利能力进行快速测算。
加强现金流的管控能力
督促投融营一体化运行
集团资金总量就这么多，如何合理地在需要的时候分配至各城市、精准至要参拍的项目？
集中供地的到来，将直接导致企业面临土拍保证金集中支付、土地款集中支付的现象，形成拍地资金需求的潮汐现象。因此需要房企加强财务现金流的管控能力，加强对融资和销售回款的管理，以尽可能满足投资的拿地需求。
这也对房企的运营能力提出了更高的要求，尤其是财务、融资、投资、运营四个部门之间跨部门的协作能力急需加强，四部门之间需要打通信息壁垒，做到相互之间节奏互通、步调一致。
在全年计划的预排中，针对年初的发布的全年供地计划，如何匹配相应的销售节奏、资金节奏显的尤为重要，或将加速房企推进大运营模式、大营销管理模式的脚步。
合作开发、收并购增多
集团和区域承担更多帮扶、支持职能
在招拍挂市场受到政策影响大幅改变的情况下，重仓一二线核心城市房企可以通过增加其他渠道拿地的比例，降低土拍政策变化给企业带来的影响。
由于收并购、合作开发等纳储方式涉及到较多尽职调查、协议签署等财务、法务方面的相关内容，且项目获取的周期较长，如果由投资部员工在进行招拍挂工作的同时，还要负责收并购项目的获取的话，对工作流程的标准化有一定影响，也会一定程度上影响工作效率。
此外，在集中供地之下，合作开发更多比拼的是集团、区域的授权和支持能力，因此实际上企业在集团投资发展中心可单独设立合作开发/收并购部门以及招拍挂拿地部门两类业务线条，且根据工作内容需要，建议法务和财务方面的专业人士共同参与，以规避风险。
投资端绩效考核不能仅考虑货值
注重关键成果的考评
土拍新政的影响下，房企在22个重点城市拿地的竞争激烈程度可能上升，尤其优质地块在多家房企的争相抢夺下，竞得难度加大，在此情况下对于投拓人员工作考核方式应该有所转变。
简而言之，以往许多房企在考核投拓人员工作成果时，一般以“成功拿到了几块地”和“拿地的货值”作为评判标准，但是在目前土拍新政背景下，重点城市的土拍竞争激烈提升，投拓人员的工作难度也在提升。往往一宗地块能否竞得，不仅取决于投拓人员的专业程度，同时也受到竞争对手的影响，仅以“货值”来评判投拓部工作显得不合时宜。
因此对于投资人员的考核方式需要有所改变，将前置的市场分析报告、地块可研报告、地块参拍数量等过程性工作内容系统性均纳入考核指标，一方面能够进一步提升投拓人员工作的积极性，另一方面也降低了竞拍失败对投拓整体的负面影响。
整体来看，土拍新政不但对企业投资节奏、战略布局等大局方面产生了较大影响，进而也对企业如何管理投资部、如何更有效地开展投拓工作带来了新的挑战。对于房企而言，不断调整自身的组织架构、管理模式以适应市场、行业和政策的转变是组织管理一直面临的难题。
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