好未来的变革：我们的目标是希望能够活下去
2009年，学而思上市前夕，张邦鑫还不到30岁，有人特别认真地恭维他：
“你看着真年轻，大概才40岁出头吧？”
“做教育行业十年，我老了太多了。”他默默叹息道。
教育行业十年，彻底改变了他，重塑了他。
对张邦鑫来说，教育行业是一个非常累、非常熬人的行业，这几年在公司，事无巨细，看到他的人都会觉得，他太疲惫了。
张邦鑫领导的好未来，看起来踌躇满志、稳扎稳打，背后却是一次次持续变革下的如履薄冰。
目录
1、穷则思变
2、壮士断腕
3、从强到大
4、打破平衡
穷则思变（产品）
2002，张邦鑫从四川来到北京，课余兼职中，开始一对一的奥数家教。
在他的学生中，有一个进步特别快，数学连续三次考了100分，学生的父亲很高兴，出于对张老师的信任，于是介绍了一拨熟人的孩子过来。
开课那天，雪下得很紧，20多对家长和孩子踏雪而来，试听完一节课全部报名了。
张邦鑫反而有点慌了，一下子收了这么多钱，这么多学生要是教不好可怎么办？一对一的辅导中，他可以针对每个孩子的特点确保学习效果，但是同时辅导班20个孩子，每个孩子的能力和基础不一样，照顾不了每一个学生。
思考再三，他决定根据学生的水平，把20个孩子分成上下午两个小班，这也是学而思最早的小班分层教学。
2003年，“学而思”正式成立。
此时，北京的教育培训市场中，学长俞敏洪的新东方如火如荼，数百人的大课火爆异常，学大教育的“一对一”培训也开始崭露头角。张邦鑫思来想去，若是百人大课，他远没有俞敏洪的号召力和课堂感染力，若是一对一，虽能保障教学效果，但效率太低太辛苦，唯有小班授课，才能在保障教学质量的基础上，适当提高效率。
小班教学是培训机构发展必然经历的选择，但如何在小班模式的竞争中做出差异化？张邦鑫创新了几个细节：
控制小班的人数，10-20个学生一个班，不够10人不开班，超过20人另开班。
开放课堂，把家长请进教室，坐在后面旁听。
随时退费，第一次课不满意可以全额退费，在三分之二的课程结束前可以按比例退费。
有针对性地教学，根据学生的知识水平，安排不同的班次。
聘请名牌大学本科生和研究生授课，而不是公立学校的兼职老师。
通过产品模式的变革，后发者学而思打破了行业惯例，连带着推动了行业的一次变革：开放课堂，让行业更透明更规范；随时退费，把投票权交给家长，把财务压力留给自己；高薪雇用大学生，有利于教学质量的提升和优秀人才的进入；分班分级的个性化教学，因材施教，更容易看出进步，同时增加续费和粘性。
这一次看似无奈的选择，反而成就了学而思的行业基础。后来，张邦鑫和白云峰反复讨论大班和小班的优劣势，逐渐从体验和人效的角度明确了思路：
每个教师负担的学生越多，则教授的效率越高，但教学体验在下降；反之，每个教师负担的学生越少，教授的效率越低，但教学体验越好。目前的教学场景大致可以分为以下7类，平衡体验和效率的最佳方式，从数学角度来看，必然依次是中间的面授小班、线上小班和双师小班，而这三种场景，也正是好未来大力发展的。
坦白的说，也正是因为这个模式还不错，接下来好几年我们躺在功劳簿上，没有做更多的创新。一直到2009年，我们才意识到问题，开始有危机感——很多机构都在学习我们。
在意识到危机后，好未来开始了持续的产品变革：研发标准化教学内容、开发ICS（智能教学系统）……以至于，好未来的课件逐渐成为了行业的标准参考教材，一位从业十多年的行业老兵在评价好未来的内容时，这样说道：
好未来的数学，无懈可击。
学而思一直想摆脱“奥数”和放大焦虑的恶名，在不安全感和教育理念驱动下，持续地变革，也让学而思从对“教”的打磨转向对“学”的关注，从对“教书”的追求转向对“育人”的思考。
壮士断腕（管理）
2016年寒假前夕，学而思网校做了一个极为冒险的决定，全面转型直播，做直播的年级不再卖录播课。
此时，录播课程的业务收入还占网校的主要部分，放弃赚钱的生意，转入一个前途不明的方向，这堪称是一次壮士断腕的选择。
而这，并不是学而思网校的第一次大变革。
2011-2014年，张邦鑫和刘亚超掌管网校期间，好未来一直在错过在线教育最大的风口：拍照搜题、题库、内容等等，张邦鑫曾说：直到2013年，我们才意识到了这一点，但最好的时机已经过去，包括人才、赛道都错过了，非常可惜。
2014年底，面对数次错过的风口，张邦鑫被迫又做了一次重大变革，将两次力挽狂澜的刘亚超从学而思网校总经理的位置上换下来，让来自百度T9的工程师陈宁昱接任。
相比张邦鑫，刘亚超更显稳健。在学而思网校发展不顺利的时候，他两次来到网校，稳定团队，把业绩从亏损做到盈利。但张邦鑫心中的网校，并不是需要一个赚钱的、增长慢的模式，如果这样开线下校区就行了。他需要的，是一个面向未来的生意，也许现在还不怎么赚钱，但一定要快速增长、要有价值。张邦鑫更希望能抓住风口，做快增长的公司，既然好未来不具备这个基因，那就从BAT挖人。
在一个行业快要井喷的时候，亚超的风格可能不太适合，甚至整个好未来都没有人有这样的基因。
在此之前，学而思网校的总经理6年间已经换了5人，一直在亏损和变动中寻找方向。杨志伟时期，主攻教学光盘，结果被证明失败；刘亚超期间，迅速打造录播课，开始降价营销；李睿期间，建立了数据平台和市场部；张邦鑫接棒后，开启了大跃进模式，结果亏损严重；刘亚超第二次介入时，由攻转守，裁员调薪，网校转亏为盈。
2015年起，陈宁昱成为了学而思网校历史上任期最长的总经理，这位“没有产品经验，也不太懂教育”的技术大咖被给予厚望。
但这几年，好未来的在线教育业务依然亏损，对手们却一个个都成了气候。虽然张邦鑫说在2013年就意识到了在线教育的风口，却眼看着猿题库、作业帮、掌门1对1等在眼皮底下长大，步步紧逼，逐渐攻入在线教育的核心领域，动摇了学而思网校的基础。直到2019年，仍被迫拖入烧钱大战，暑假期间平均每天1000万的广告投放，试图狙击猿题库们。
2019年2月，学而思网校总经理再次易主，继任者为大海项目组总经理刘庆逊。刘庆逊曾任腾讯产品经理，2010年创立考GMAT，2014年更名考满分，2017年被好未来收购。
技术出身的陈宁昱，让位于成功的教育创业者刘庆逊，好未来在线教育的故事，尚在征途。
学而思网校可能是好未来最为波折的产品，从光盘到录播再到直播，频繁的管理者变革，实则也是被迫下的探索。
从强到大（组织）
2017年，埃森哲被邀请进入好未来做一次调研，深入研究华为和阿里的发展历程，寻找可以借鉴的地方。
此时的好未来可谓内忧外困。
5月12日，成都市教育局公布了《关于学而思培训机构违规办学行为处理通报》，涉及整治的9个学而思教学点全部被要求停止招收新生，其中4个暂停教学活动，学而思再一次进入风暴的中心，舆论媒体对于K12教育培训的讨伐愈演愈烈。
外部环境的变化确实会带来压力，但张邦鑫很清楚，真正的压力和挑战来源于好未来自身。在截止2月的2017财年中，好未来收入同比增长68%，首次突破10亿美元，曾经固若金汤的学而思模式，开始面临规模化下的诸多变量：仅仅针对学而思培优而言，就已经演化成12个年级、49大产品线的庞然大物，同时在增加线上课程、线下双师模式后，产品的复杂程度空前提升。
当前的组织效率，如何能支撑起未来五年的发展？
习惯于国际化企业规范运营的埃森哲，在进入好未来后，惊讶地发现，教育行业双巨头之一的好未来，在企业管理、信息化上居然如此原始——他们不知道的是，好未来可能是教育行业里信息化程度最高的公司了。
此时的阿里，年收入1582亿元，净利润578亿元，移动月活用户5.07亿人；华为年收入5215亿元，净利润370亿元，全球员工17万人。如此庞大的规模和体量，并没有让阿里和华为机构臃肿、行动迟缓，反而同时能够保持高增速、高效率、高竞争力。
埃森哲深入研究了阿里的“上下三板斧”和华为的“让听得到炮火声的人，能呼唤得到炮火”，这些都成为了好未来学习的具体目标。后来，埃森哲多位咨询师加入了好未来的研究和分析部门，帮助好未来做持续的组织及效率提升。
随后，好未来的组织架构进入了相对密集的调整期。8月，好未来下发《关于集团组织架构调整的通知》，对业务体系和中台体系进行调整，成立5大事业群，分别是幼小、K12、国际及高教、互联网、教育云，其中新成立的幼小事业群，划入了此前国际教育事业群的励步英语、学而思事业群的摩比、以及社区事业群的妈妈帮。
同时，好未来建立了很多能够直达终端的用户反馈机制，“让听得到炮火声的人，能呼唤得到炮火”，比如鼓励一线的学科负责人分出时间，去倾听用户的声音，鼓励内部分析师到各个岗位轮岗，进一步了解业务实情。
紧接着，一年后的2018年10月，好未来又进行了新一轮架构调整，将之前学而思旗下的家长帮调整到开放平台事业群旗下，为整个教育行业服务。家长帮将重点发力家庭教育、素质教育，搭建B端和C端沟通的桥梁，做好家长和教育机构的连接。
实际上，这一轮“聚合化”结构调整的雏形，最早开始于2015年。2015年，好未来从业务的功能属性角度划分2个事业群，产品和升学服务。2016年底，明确按照业务领域和模块划分4个事业群，分别是学而思事业群（K12业务）、国际教育事业群（英语）、社区事业群（在线服务）、教育云事业群。在2017-2018年的进一步调整后，业务间的聚集和协同效果开始初步显现。
好未来在业务的组织结构上，先实行各个品牌的独立发展，相对成熟后再去打通各业务的协同。用张邦鑫的话来说，就是“先做强，再做大，如果一开始就打通，就不知道是因为导流带来的效应使它做好了，还是因为它自己有独特的生命力。”
诚然，在各业务发展早期，就打通相互导入资源，能在短期加速业务发展，但延迟满足，让每个品牌能够独立生存，是为了着眼于未来的发展。
2015-2018年的组织结构变革，在好未来的发展历史上，是一个承前启后的关键动作，至关重要。白云峰这样说：
2015-2018这三年，是学而思培优产品和管理模型的重要时期，它们会支撑未来八年学而思的健康可持续发展，给后面的道路奠定比较好的基础。
打破平衡（方法论）
为什么张邦鑫如此执着于持续变革？
张邦鑫在被邀请到混沌大学的课堂上，反复强调一个词“熵增”。
“熵”是物理学上的一个概念，指混乱度，熵增过程就是一个自发的由有序向无序发展的过程，在自然状态下，所有事物必然走向熵增，也就是混乱度提升。宇宙的膨胀本身也是一种熵增，比如你的房间如果不刻意整理，它会变得越来越混乱，这是一种自然状态。
房间如此，宇宙如此，组织亦如是。
在一个封闭的系统里，不能做功的熵会不可逆地增加。对于组织而言，如果是个封闭的系统，它的熵值也会不停地增加，所以大公司必然死亡。一个组织，如果没有外力的改变，它会变得越来越大，效率越来越低。
怎么办？
理工男张邦鑫给出的解决方法是，打破平衡，降低熵增的速度。
张邦鑫混沌大学分享的PPT
持续的业务变革、管理变革、组织变革，就是不断地在打破平衡，降低熵值。
不能让我们公司活得很舒服，当一个公司开始挣舒服的钱时我们就要知道熵增很严重了。
但打破平衡的过程，实际是痛苦的，并没有外界想象地那么顺利，频繁的高管换动，必然带来团队的不稳定和不确定性。白云峰曾坦然承认：
在学而思的成长阶段，大家外部看到的每一个阶段的增长都非常稳定。但是，我们自己在内部操作的感觉，和外部看到的是不一样的，就像你原来只是开一辆轻便的QQ车，现在却要驾驶一辆25米长的大黄蜂，可以想象作为在驾驶室操作的团队来说，这个压力是完全不一样的。
2017年，好未来内部开始启动写一本书。
和很多大公司记录公司辉煌历程不同的是，好未来的名字定为《反思录》，是对过去发展历史上出现的问题进行总结和反思。
这一年，好未来市值首次超过新东方，成为行业领袖，一度高达170亿美元，资本市场给予了好未来极高的期望，但张邦鑫丝毫没有松口气，而是深深的忧虑：
资本市场给我们的倍数这么高，其实对我们来说，肯定是忧大于喜。实际上，我们的收入只有新东方一半多一点，利润只有它的一半还不到，我们的品牌、收入、利润、人才厚度、客户影响力等等，坦白地说，都远远低于新东方。但反过来，它带给我们的负面作用，一个是压力很大，另一个是团队容易变得浮躁，好像真把自己当第一了，这个很可怕。
外界看来，好未来的布局总是看起来长远、宏大、踌躇满志，但张邦鑫和白云峰们日日如履薄冰，产品变革、管理变革、组织变革，哪一次不是小心翼翼。
我们大学一毕业就出来创业，公司做到一两万人了，大家都没有做过这么大规模的运营管理，我们哪里能想到会做到这样的规模。我们老是担心辜负大家的信任，最后把这个公司做得没前途。
我们的目标是希望好未来能够活下去。
后记：
在教育行业，好未来是当之无愧的行业典范，不管是市值、管理、商业模式、文化，还是价值观，都值得所有教育企业学习和研究。从事教育行业的任何细分领域，对标好未来，总能找到你需要的经验和教训。《如何成为最优秀的教育企业》系列，希望拆解好未来，以窥教育真谛。
当然，由于入行时间尚短，对K12的理解有限，文章难免有欠缺之处。
也欢迎各位读者留言，阐述你理解的好未来和教育行业。
更多教育观点，请关注公众号“信口说”