《重新定义管理》｜如何运用合弄制提高生产能力和应变能力？
合弄制的重点在于快速达成可行的决定，然后让现实来告诉我们下一步该怎么做？
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核心书摘
《重新定义管理》今天的商界，情况瞬息万变。但在绝大多数组织中，最具资格响应变化的人们却几乎都没有权力去做出改变。相反，他们不得不遵守那些由领导们设立的亘古不变的战略，而且这些领导们仍然相信“预测和控制”才是有效管理的关键。合弄制向你展示了怎样让组织中工作的每一个人都成为一名领导，并最大限度地实现敏捷和灵活。这个系统让组织能够一天天地自我进化，从而适应不断变化的市场。
适合谁读
· 大型企业管理者
· 想提升管理能力的人
· 管理学家
关于作者
布赖恩·罗伯逊，是合弄制管理学的开发者和先行者，他创建了一家名叫Ternary 的软件开发公司，这个公司曾多年荣获费城100佳企业，入围最佳工作场所奖和国际精神企业奖等奖项。
学什么？如何构建新型管理模式
团队管理是门学问。有言“三个臭皮匠，顶一个诸葛亮”，也有“三个和尚没水喝”。为什么有的情况下团队协作能创作出巨大的利益，而有的时候就成为进步的绊脚石呢？
乱世靠有为，治世靠无为；创业靠有为，守业靠无为；管理靠有为，领导靠无为。有为与无为的辩证关系，需要在实践中进行艺术化的处理，绝没有一成不变的模式。
在今天的文章中，作者给我们解释了合弄制管理的概念，又告诉我们合弄制管理是如何发挥作用的，最后作者教给我们通过四个步骤在企业中引入合弄制管理，来提高企业的生产力。
你还会发现
· 合弄制是什么；
· “轻管理”模式是什么；
· 合弄制居然是赵匡胤开创的。
一、什么是合弄制管理？
近年来，“组织管理创新”是管理学里的一个热门词汇，各种理论和研究成果层出不穷。不论是开篇我们提到的凯文·凯利的《失控》，还是弗雷德里克·莱卢的《重塑组织：进化型组织的创建之道》，或者是陈春花教授的《激活组织》，以及我们前不久刚刚读过的玛格丽特·惠特利的《领导力与新科学》，这些管理创新的理论，都无一例外地提到了，企业面对变幻莫测的商业环境，必须打造一种类似于生物自我进化的自参照、自组织、自决策的管理系统，以此来感知外部环境的变化并及时做出调整。
我们今天读的这本《重新定义管理：合弄制改变世界》，则从实际操作的层面探索了组织管理创新在应对外界变化上的更多可能。书中提出的合弄制管理，彻底颠覆了传统的管理模式，掀起一场新的管理风暴。那么，到底什么是合弄制管理呢？
“合弄制”的英文是holacracy，直译的意思是“全体共治”，用在管理领域，它的意思是“无领导的管理方式”，它把原来属于管理层的权力和责任，分散到企业的每一位员工身上。充分赋予每一位员工施行自己创意灵感的权力，而组织在没有企业管理者的情况下也能自由地进化生长。合弄制管理把企业权力进行了重新分配，能够确保企业的良性发展，在这种模式下，并不存在固定的上下级关系，更多的是依靠一套透明的规则来进行自治，在合弄制管理中，规则对所有人都是透明的，每个人都受到相同规则的约束，包括CEO。公司中的每位员工都像是一个传感器，可以随时判断公司是否朝着既定目标前进，随时发现问题。
其实在我国古代，就有一个制度和合弄制有异曲同工之妙，可谓是中国版的“合弄制”了。
我们都知道宋太祖赵匡胤，是个性情中人，他生性好玩，平时没事干就喜欢在花园里打鸟。据北宋大文豪司马光的《漱[shù]水记闻》记载，有一天，赵匡胤正拿着弹弓，对着一只鸟，屏气凝神地准备瞄准射击，突然间有人来报，说有位大臣有急事求见，赵匡胤一听有急事，赶紧放下弹弓，赶回宫里。但赵匡胤听完大臣的汇报，那叫一个气，心说这哪儿是什么急事？分明就是一件鸡毛蒜皮的小事。
赵匡胤指着那个大臣的鼻子怒斥道：“这事儿有多急呀？还值得你这么来烦我。”没想到这位大臣一脸正气地说：“国家的事情，再小也是大事，总比打鸟玩乐的事要急一些。”这下赵匡胤可气坏了，心想：你还敢顶嘴，今天我打不了鸟就打你。于是他顺手拿起柱子上的一把斧子，用斧柄照着这位大臣脸上就打了过去了，这一斧柄下去，打得那个大臣满嘴是血，两颗门牙应声落地。
而那位哥们不但没喊疼，还俯下身把两颗门牙捡起来揣到怀里了。赵匡胤一看急了，说：“你把牙捡起来，是想去告我的状吗？”不料大臣竟说：“我当然不能去状告天子了，但是，我相信史官会把今天的事情记录下来的。”一听到“史官”这两个字，赵匡胤立马变“怂”了，全然没了刚刚张牙舞爪的模样。
没想到史官还真的把这件事情记录下来了。所以今天我们看到的这个小故事，可不是来自民间传说，它是真真实实地被记录在了《漱水记闻》中。原文中这样描述了故事的结局：“上既惧又悦，赐金帛慰劳之。”说赵匡胤既害怕又高兴，害怕史官真的把这件事记录下来，又高兴他因此发现了一位忠臣，这恐惧和欣慰的双重折磨，让赵匡胤收起了那张臭脸，重赏了这位大臣。
在这个故事里，宋太祖害怕的是史官制度，而史官制度其实就是一种合弄制。我国早在夏代的奴隶制国家机构中，就已经设置了史官，《礼记·玉藻》中说：“动则左史书之，言则右史书之。”意思是说，天子做的事情，左边的史官记录；天子说的话，右边的史官记录。只要君主有所举动，无论好坏，都得记下来，这种记录古代帝王的言行录，就是我们说的《起居注》。
《起居注》最大的特点是，作为当事人的皇帝是不能看的。这个设计，巧妙地对皇权进行了约束，保证了江山社稷的良性发展。史官制度对所有人都是透明的，每个人都受到史官制度的约束，包括皇帝本人。每位史官，虽说都是皇帝的臣子，但也都具有独立的职权，一旦发现皇帝有不良的言行，就可以秉笔直书，就算是天子也没权去干预。面对史官制度，再强势的人都得收敛，这就是中国古代的合弄制管理的优势。
现在我们已经大概了解了什么是合弄制管理，那么接下来我们就来说一说合弄制管理是怎么运作的。
二、合弄制管理是如何发挥作用的？
想要搞清楚合弄制管理究竟是如何运作的，我们必须先搞明白两个概念，一是角色，二是圈子。角色和圈子是合弄制管理中最基础的组成部分。
我们知道，在传统企业里最小的组成部分是岗位，而合弄制管理把“角色”定义为企业最小的组成部分，“角色”是合弄制管理组成部分的第一个核心。别小看“角色”这简单的两个字，合弄制管理中的角色可是包含了目标、管辖领域和责任三个重要内容，可以说是三位一体了。拿合弄制管理中市场专员这个角色来说，它的目标是对公司进行宣传推广，管辖领域是公司的网站和新媒体账号，而责任就是通过网络和社交媒体等渠道，与潜在顾客建立联系。
听到这里你可能会觉得，这个角色和传统企业的岗位也没啥区别，别急，我们再往下讲。传统企业，崇尚“以人为本”，奉行的是“一个萝卜一个坑”，一个人只能对应一个岗位，能力强的有时候会再兼职一个岗位。而合弄制管理是“以事为本”，根据事情或工作定位角色，所以一个人可以担任多个角色。
合弄制管理中的角色更细化，也更灵活，一个人可以担任多个角色，让组织变得更加有弹性。如果外部环境发生变化，产生了某种需求，原有的角色又不能满足这一需求的时候，就可以快速设立新的角色（而不是传统的招聘新员工）来应对变化。可以说环境让事情发生了改变，而事情又推动了角色的变化，而且角色是可以随着事情的进展而增加或者解除的，这也就是为什么合弄制管理要求以事情为本了。
那么问题来了，如果一个角色的责任随着任务量的增加，一个人承受不了，该怎么办？作者已经告诉了我们解决办法，一旦出现这种情况，角色就会进一步分化为多个子角色，多个子角色就构成了一个“圈子”，原来角色的职责也就成了这个圈子的职责，所以，合弄制管理组成部分的第二个核心就是“圈子”。
举个例子来说，假如一个刚起步的新公司，市场营销角色只需要一个人就够了，随着公司不断壮大，这个时候市场营销这个角色就要细分了。于是就产生了广告文案、品牌推广和新媒体运营等三个子角色，三个子角色共同构成了市场营销圈子，承担了之前市场营销角色的职责。再往后，公司如果继续发展，新媒体运营这个子角色还可能进一步细分，分裂成公众号运营、社群运营、音频制作等等，于是新媒体运营又成为市场营销这个主圈子下的一个子圈子了。
那么这些圈子之间要如何进行沟通和协作呢？
这就要说到合弄制管理中的“连接角色”了，连接角色是用来连接两个圈子、并负责反馈圈子之间的信息的。合弄制管理中的连接角色可以分为两种，一种是由主圈子任命、代表主圈子需求的引导连接。另一种，是由子圈子推选、代表子圈子需求的代表连接。代表连接要向主圈子传递一线的相关意见，同时要保护子圈子的独立性。这两种连接的角色，要同时参与两个相连圈子的运营。
再来举个例子，我们刚才提到了新媒体运营的圈子，新媒体运营是一个中间角色，它上有市场营销圈子，下有公众号运营、社群运营、音频制作这三个子圈子，在新媒体运营圈子中，有一个引导连接，负责把市场营销圈子的信息传给新媒体圈子；同时它还有一个代表连接，负责连接听取公众号运营、社群运营、音频制作这三个子圈子的各种问题，并且把问题及时反馈给新媒体圈子。注意，这里的引导连接和代表连接，没有上下级关系，在沟通协调中，它们能够发挥极强的自主性。
所以，合弄制管理运行的底层规律，就是由角色组成圈子，随着公司不断发展壮大，分化出子圈子。这时候就需要连接角色来帮助圈子之间进行沟通协作。引导连接，起引导作用，这个角色是由主圈子任命，代表主圈子需求；代表连接，是子圈子选出来的角色，代表子圈子发声，把子圈子的想法反馈给主圈子。
明白了合弄制管理是如何运行的之后，怎样运用合弄制管理来提高企业生产力呢？
三、怎样运用合弄制管理提高企业生产力？
其实，我们中国许多鼎鼎有名的大公司已经在尝试合弄制管理模式了，比如，小米手机实行的“轻管理”模式，建立了去KPI的扁平化组织结构，只有“合伙人-核心主管-员工”这三级结构，极大地简化了管理层级，公司管理层高度参与业务，基层员工的能力得到了极大地释放，同时也灵活地响应了市场的需求。同样的，华为公司实行的“轮值CEO”制度，用员工职级代替组织结构；还有百度公司鼓励一线员工提出创意点子，以自行组织小团队的形式把创意落实到行动上。其实这些都是合弄制管理在中国本土企业进行的一些有益探索和尝试。
书中，作者给我们提供了四个步骤，让我们减少走弯路的可能，尽早将合弄制管理落地。
第一步，是要建立合弄制章程，也就是说需要正式把权力和责任转移到合弄制章程上。比如，把企业经营管理权，从 CEO 手中分离出来，移交给合弄制章程。一旦权力移交后，CEO 就不能做跟企业经营管理有关的决策了，除非宣布终止使用合弄制。
第二步，是需要建立管理记录共享系统，用来保存管理信息，比如圈子、角色和他们对应的责任，还有一些关键的经营信息，都需要记录下来，开放给公司员工，便于各个角色的协同工作，当然记录不是最重要的，实时更新这些信息才是这一步的关键。
第三步，是需要确定组织的初始结构，也就是定义最初的角色和圈子。在这里作者强调，初始结构只是个起点，合弄制是一个有生命的系统，它能够让你的组织结构随着时间进化。
在组织的初始结构确定之后，你就可以进行最后一步，举行管理会议和选举了。我们知道所有企业的运营都是建立在管理的基础上的，合弄制管理模式也是通过管理会议来实现的。在合弄制管理模式中，每个圈子的管理会议一般需要每月召开一次，主要目的是对圈子里的组织结构进行调整。在会议上进行选举，确定好角色与人员的相关匹配。最后，就可以安排定期的管理会议，讨论有关经营决策和沟通协调的事宜了。
当然，只是走完这四步并不意味着万事大吉了，要想应用合弄制管理更好地提高企业生产力，还需要一些配套的程序。例如薪酬和绩效管理系统、财务系统、聘用和面试系统等等。这些应用程序有的是可以跟传统操作系统兼容的，有的却无法兼容。例如，组织怎样给员工确定薪酬。
传统的企业，是由上级给员工确定薪酬，而合弄制没有上下级关系，而且员工的角色也一直在变，这时候要怎么确定一个人的薪酬呢？作者在书中给了我们一个思路，他在自己公司里开发了一种勋章软件程序，每个勋章代表一项具体的技能或能力，并附加上了相应的价值。不同角色需要的勋章级别不一样。每个员工都可以通过认证来获得自己的勋章，薪酬高低就跟勋章的级别相关。
当然这只是一个思路，未来还需要我们去解锁更多的方法，开发更多配套程序。
总结
早在春秋战国时期，法家代表人物管仲就在《管子·正世》中提出了“不慕古，不留今，与时变，与俗化”的主张。它的意思就是不因循守旧，不陶醉于今日的成就，因时而变，顺应潮流，与时俱进，这个主张所蕴含的就是一种积极的变革精神。
今天，在企业管理上，我们也面临着同样的境遇，也需要顺势而为，在吸取管理创新思想精华的基础上，不断变革组织结构形式，来实现组织的快速发展。
在《重新定义管理：合弄制改变世界》这本书中，作者首先给我们解释了合弄制管理的概念，接着又告诉我们合弄制管理是如何发挥作用的，最后作者教给我们通过四个步骤在企业中引入合弄制管理，来提高企业的生产力。
通过这本书的介绍，我们能够看出来，合弄制管理是一种非常复杂的组织创新模式，对于企业的管理水平和人员的素质有较高的要求，作为一种新型的组织创新模式，它可以给企业带来很多新奇的改变，但是要想大规模应用到实际管理中，还需要循序渐进，量力而为，毕竟，凡事欲速则不达。
恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第1233本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：越读者）
《重新定义管理》金句：合弄制的重点在于快速达成可行的决定，然后让现实来告诉我们下一步该怎么做。
凡是真是、单纯、诚挚的事物，都最符合人类的天性。同样，企业的制度、程序和规范也不应该太复杂，使其保持简单是管理有效进行标准之一。
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