《团队竞争力》｜组织进步的拦路虎有哪些？如何解决？
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核心书摘
《团队竞争力》深入诠释了“团队”的本质和内涵，给出了提高团队竞争力的方法。团队协作不仅要求个人对自己的工作负责，还要具有共同的责任感。本书指导你如何释放团队潜能，促成自愿合作，引导员工分享知识、提升创新能力，让团队获得远高于单个成员绩效总和的成绩。
适合谁读
· 职业经理人
· 企业管理者
· 想提升竞争力的人
关于作者
丹尼尔·格尔曼，哈佛大学心理学博士，美国科学促进协会研究员，美国时代杂志专栏作家，曾任教于哈佛大学，并四度荣获美国心理协会最高荣誉奖项，20世纪80年代获得心理学终生成就奖。他关于情商的系列著作都是情商研究领域的重要著作。
马库斯·白金汉，盖洛普公司高级副总裁，与人合著《首先，打破一切常规》。他是华盛顿演讲局的特约演讲人，在诸多电视节目当过嘉宾，包括CNN的“国际展望”、CNBC的“名人午餐”和NPR的“清晨版”等。
学什么？如何提高团队竞争力
竞争力是一个团队的灵魂所在，没有了竞争力，也就意味着失去了在社会上赖以生存的能力。所以，提高竟争力便成为了个人与团队发展的关健。那么，怎样提高团队的竞争力呢？
《团队竞争力》就提供了这样的答案，全书总结了团队管理中最常犯的三个错误：不明白杰出经理人的根本任务，不理解团队中过程公平的重要性，不清楚知识型人才该如何学习。规避这些错误，熟练掌握方法，同时加以反复练习，就能提高团队的竞争力。
你还会发现
· 如何帮助员工克服弱点；
· 怎样理解“单回路学习”；
· 怎样理解“双回路学习”。
错题一：不明白杰出经理人的根本任务是什么
美国著名的咨询公司盖洛普公司曾对八万个经理人做过一份调查，结果发现，尽管这些经理人涉足的行业不同，管理风格差别也很大，但所有卓越的经理人都有一个共同的特质，那就是他们都善于发现和运用员工的优势，而这也正是杰出经理人的根本任务。
很多人都玩过跳棋和国际象棋，这两种棋最大的区别在哪里呢？跳棋里所有的棋子都一模一样，前进的方向也相同，每个棋子都能互换，棋子移动的步幅也是相等的，而在国际象棋中，每种类型的棋子都有独特的移动方式，手握棋子的棋手若不清楚棋子各自的走法，就根本没办法下棋，更重要的是，每挪动一个棋子，都需要经过深思熟虑，若跟着感觉乱走，基本是不可能有胜算的。
平庸的经理人玩的是跳棋，在他们眼中，员工之间没有太大的区别，他们看不到每个员工身上独特的闪光点，就更别提让这些闪光点发扬光大了；而杰出的经理人玩的是象棋，他们清楚每个员工的长处，也能让他们在团队中发挥出优势，形成一个协同作战的整体。
所以好的管理者一定要成为象棋高手，不能成为跳棋玩家。被称为“战国四公子”之一的孟尝君可以算得上是擅长下象棋的杰出经理人。
孟尝君田文是齐国的宗室大臣，宰相田婴的儿子，齐宣王田辟疆的侄子，算是不折不扣的“官二代”，但孟尝君小时候的日子并不太好过。都说母凭子贵，反过来也一样说得通，母亲的身份也是能决定儿子的地位的，偏偏孟尝君的母亲是个小妾，孟尝君自然也跟着不受重视。
另外，田文的生日是5月5号，他老爹田婴很迷信，认为这个日子不吉利，命人把他给扔了，还是母亲偷偷把他留下的。但孟尝君毕竟是雄才大略之人，他凭着自己出众的才能，在四十多个兄弟的竞争中脱颖而出，继承了父亲的爵位。
在与众多兄弟竞争的过程中，孟尝君懂得了人才的重要性，所以他继承了父亲的爵位和封地之后，就开始广招各国人才，他门下食客最多时达到了数千人。
孟尝君招揽人才不看出身，不看门弟，只看你有没有一技之长，所以各种奇人异士都来投奔他，我们看古代小说或听评书时，经常会提到客栈大门的对联，一般都是写：孟尝君子店，千里客来投。就是因为孟尝君仗义疏财,广交朋友,天下闻名，所以开店的都希望自己的店也能借点孟尝君的光。
孟尝君门下众多食客中，什么人都有，最奇葩的是还有江湖上的神偷、打把式卖艺的口技演员等等，这让很多人都不太理解，但孟尝君却对他们一视同仁，一律以宾客的礼节对待，虽然有些人瞧不上这几个“鸡鸣狗盗”之徒，但孟尝君喜欢，他们也没办法。
公元前299年，孟尝君奉齐王的命令出使秦国，秦王担心把他放回去会对秦国造成威胁，就把孟尝君囚禁了起来。“老大”被抓了，底下的人能不急吗？但对方是秦王，明目张胆地去要人肯定行不通，必须得想点“歪招”，于是就有人去找秦昭王的宠姬，希望她帮忙劝秦王放了孟尝君。
这个宠姬同意了，但提了一个条件，她说：“我听人说孟尝君有一条非常漂亮的白狐裘，天下只有这一条，价值千金，你们要是把白狐裘献给我，我就帮忙劝说秦王放人。”可是孟尝君的这条白狐裘已经送给秦王了，上哪去找第二条一样的呀。
这时候，那个江湖神偷站了出来，说：小事一桩，看我的手段。当天晚上，他就扮成了一条狗，钻进秦王的藏宝殿，把白狐裘偷了出来，送给了秦王的宠姬，宠姬的枕边风还真厉害，秦王耳根一软，还真就把孟尝君给放了。
孟尝君出狱后，怕秦王出尔反尔再抓他，于是马不停蹄地往齐国赶，果然不出所料，孟尝君刚逃到函谷关，秦王就派人追来了，按秦国律法规定，每天早晨要听到鸡叫后，城门官才能开城门，可这时候离天亮还早，城门紧闭，孟尝君是插翅难逃了。
就在这个危急时刻，孟尝君门下那个走江湖卖艺的口技演员发挥了作用，他唯妙唯肖地一声公鸡叫，引得满城的公鸡都跟着叫了起来，城门官听到鸡叫就打开了城门，孟尝君也顺利地逃了出来。后来有个成语“鸡鸣狗盗”就是这么来的。
孟尝君在关键时刻能够转危为安，靠的是门客人尽其才，发挥专长，企业管理者同样需要像孟尝君一样，拥有善于发现人才、重用人才、人尽其才的能力。
人尽其才的前提，是要熟知每个员工的优点和弱点，发挥特长，克服弱点，这对管理者来说，是非常重要的一种能力。书中给出了一个非常简单的办法，能帮助管理者识别出员工的长处和弱点。
这个办法实际上就是两个问题：问题一，“在过去的3个月里，哪一天的工作让你最开心？”，问题二，“在过去的3个月里，哪一天的工作让你最不开心？”这两个问题的答案，就是他的长处和弱点所在。
当然，问这两个问题不是要一个具体的某一天，而是要围绕这个问题，了解员工当时在做什么，怎么做的，为什么他会感觉到开心或不开心。
找到了员工的长处和弱点所在，接下来要做的就是帮他发挥特长，克服弱点，具体应该怎么做呢？书中分别给出了两种方法：
1、发挥特长：找到特长触发点
要想员工在擅长的领域保持无限动力，就得找到触发他产生动力的点。
触发点可能与工作时间有关：有人上午精力充沛，而有人则晚上注意力更集中，可以根据他们的差别适当调整工作的节奏；
也可能与上司给予的关注有关：有的员工希望上司能经常关注他的工作，否则会感到被忽视；有的员工则会把上司的关注视为管理过度，他需要的是独立。
研究发现，在形式多样的触发点中，个性化的赞赏和奖励的效果最好。
如果员工最重视同事的看法，那就当着所有员工的面表扬他的成绩；如果员工重视你本人的态度，那就要进行一对一的表扬；如果员工更重视客户的反馈，那就宣读客户给他写的表扬信，或者把客户的表扬信和他与客户的合影做成一张海报贴在公司的会厅里……
2、克服弱点
对于员工的弱点要先分析具体产生的原因，然后针对性给予解决：
如果是由技能或知识欠缺造成的，那就为他提供相关的培训，在给予他一些时间和机会来磨砺新技能就够了。
如果技能和知识没问题，只是性格的原因，那就不妨给他找一个能力和性格互补的搭档，来中和他的弱点造成的不良影响。假如你没有找到合适的互补搭档，那么你就需要给员工介绍一种有用的技巧，通过练习来帮他完成凭本能无法做到的事。
如果你为员工设计的培训没有奏效，互补的搭档也很难找到，又想不到有什么妙招能用，那你就只能尝试最后一种方法了，重新为这个员工安排一个工作，让他的弱项不再与工作的内容相关。
错题二：不理解团队中过程公平的重要性
1、错哪了
20世纪80年代后期，由于办公楼过度建造，美国一些大城市的写字楼空置率达到了20%以上，电梯行业也因此受到了影响，出现了前所未有的大低迷时期，干等着就是死路一条，总得想想办法渡过难关吧？
一时间，电梯企业开始了自救行动，一家名为埃科公司的电梯制造商决定取消原有的批量生产系统，改用单元制造法控制生产，但公司又没有这方面的人才，埃科公司只能请一家咨询公司来为自己设计一套转型方案。公司领导给咨询顾问提了两个要求：一要快，二不能干扰工人工作。
1991年1月，咨询顾问出现在了埃科公司的工厂里，他们穿着西装、打着领带，从不和工厂的人说话，只是在工厂里转来转去，做笔记、画图表，时不时地小声沟通一下。那段时间厂长也很少露面，为了不影响到工人，他们把讨论会都安排在了工厂外，但工人们并不知道这些情况，这一系列的反常现象让他们慌了。
厂长是不是要抛弃我们了？工厂是不是要缩减规模了？自己是不是要失业了？厂长是不是要把工厂卖掉了？他总也不露面是不是就是为了躲我们、不敢面对我们？这种焦虑和恐慌持续了两个月。
到三月份的时候，转型方案终于出来了，厂长把所有人召集到一块开了个会，在那短短的三十分钟的会议上，工人们只听说自己多年以来一直用的工作方法要被废除掉，没人解释为什么要废除，也没人说明换上新的操作系统后工人们该怎么做，改革就这么没头没脑地开始了。
新的改革制度最大的变化是业绩不再以个人表现进行评估了，而是以小组为单位，整个小组的表现才是最终的业绩，这就要示老员工不能只管干自己的活了，他必须得带动效率低下的新员工，这种突然的改变让工人们充满了恐慌，他们把恐慌和不满都宣泄在了别人身上，工厂里时常发生斗殴事件，原来的明星工厂，现在变得人心涣散。
其实，新制度对工人们来说是有很多好处的，比如有更多的机会展示自己的技能，也能更方便地安排自己的休假，但由于工人们没有参与制定制度的过程，对制度充满不信任，就只看到了消极的一面。
在这次改革的过程中，埃科公司的管理者犯了一个致命的错误，他们想当然地认为工人们只注重结果，忽视了过程的重要性。
1975年，著名社会学家约翰·蒂伯和劳伦斯·沃克经过深入研究，发表了一篇在社会学和法学领域具有重大影响力的论文，题目叫做：“程序正义：心理学方法的分析”。他们在论文中指出，人们对产生结果的过程公平性的关注不亚于对结果本身的关注。这一结论已经成为普遍认可的司法公正的基础之一。
应用在现实中，就是如果当事者觉得作出决定的程序是不公正的，那么他们无论是在心理上还是在行动上，都不太可能接受这个结果，哪怕它是有益的。若埃科公司要是能早意识到这一点，让员工参与到改革的过程中，也许结果就会完全不一样了。
2、怎么改
若想实现过程公平，就要把过程公平的三大基本要素牢记于心：参与、解释和阐明愿望。
参与是指让员工参与到与自身利益相关的决策中，管理者要向他们征求意见，允许他们质疑其他人的观点。这个举动不仅能让员工了解管理者的想法，还能使员工产生一种被尊重的感觉，更能集思广益，推动决策的制定和执行。
解释是指让最终决策涉及的所有员工理解决策的由来。解释决策制定的思路，可以让员工相信管理者考虑过他们的意见，这样一来，即使他们的意见没有被采纳，他们也相信管理者的动机是好的，是为了大多数人的利益。
埃科公司新制度执行困难的原因就是工人们不理解制度的由来，更谈不上理解管理者了。
阐明愿望要求管理者在制定决策后，清楚地说明工作的规则。员工应当提前预知业绩评判标准和失误处罚制度。新的目标是什么？每一个环节应该如何协调和把握？由哪些人负责？只有这些问题弄明白了，员工才知道该干什么。
埃科公司为什么会经常发生斗殴事件？就是因为员工们不理解“老员工带动新员工”的制度具体该怎么执行，他们中有些人拒绝帮助那些效率低下的、做不完自己工作的懒人，而另一些人则常常说：“回到你的工位上去，谁让你插手我的工作的”。
需要注意的是，过程公平并不是寻求绝对一致的认知，也不是追求所谓的民主，而是考虑每个人的意见，以寻求最佳的决策，过程公平没有权威、没有折中和妥协，只有最好和最佳。
总结
如何人尽其才、如何实现公平、如何学会学习是阻碍组织进步的三大难题，今天我们把这三个问题总结在一起构建成这本“错题本”，目的是帮大家一次性把难题拿下，把“发现员工优势、发挥员工优势”当做管理团队的根本任务；把过程公平和结果公平放在同等重要的位置上；在注重学习动机的“单回路学习”的基础上加上“反思”，从而形成“双回路学习”的高效学习法，把这三个解题要点烂熟于心，反复巩固和练习，才不至于在实践中把题答错，把人管错，把事做错。
恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第 1263 本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：小燕）
《团队竞争力》金句：要做到真正的学习，不仅要关注学习动机，还必须反省思维方式。
世界上很难有完美的个人，但却有完美配合的团队——团队中的每个人都发挥出自己的能力和特长，这个团队就是完美的团队。
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此为本书书稿的删减版，更多详细内容请听完整音频。
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