《大败局》｜吴晓波告诉你如何谋败？

三象控制法是什么。

实践应用

在任何一个商业社会中，成功永远是偶然和幸运的，而失败则无所不在。对于创业者而言，败象如同空气一般存在于呼吸之间，每一盒外卖，每一杯咖啡，每一次活动策划，每一款产品上线，或许都和失败息息相关。创业最艰苦的时候，是从零到1开创一切的时候，那时候，虽然失败就在左右，但我们只能不顾一切，埋头狂奔，而当我们做到成绩初现，产品和方向都相对确定的时候，思考就必须大于求生了，这个时候，我们必须开始与“失败”正面抗争。

今天给大家推荐的这本书来自于著名的财经作者吴晓波，它是本很有人文情怀的商业史著作——《大败局》，一本记载改革开放后明星级国产企业由盛转衰或者一夜崩盘的“失败史“。所谓“以人为鉴,可以明得失;以史为鉴,可以知兴替。”商业史与国家的兴亡史其实类似，一切都在于“控制”，在这本书里，我为大家提炼出了一个“三象控制法”， 创业发展期如何避免“败象积累”，其实就是在走向创业成功。

启动阶段，我们必须不顾一切的生存，而当发展阶段，一切则在于控制——以现在的企业兴衰周期而言，产品落地，方向确定基本就可以视为“发展期”。控制，不是谨小慎微固步自封，它是对企业成长中不可避免的“败象”积累的自我调节。正视“失败”的可能，看清眼前的“败象”，“控制”我们的企业之船躲过一个个意味着失败的暗礁，或许这样才能让创业之路化为坦途。

我把“控制”分为外象控制、内象控制以及心象控制。某种语境中讲，这个控制的含义也很像是“克制”。

1.外象控制

彼得·德鲁克认为，目前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司，很少有例外。如果企业都以每年10％的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时期保持高速增长也绝不是健康现象。它使企业极为脆弱，与恰当管理的企业相比，过渡扩张的企业有着紧张、脆弱以及隐藏的问题，以至一有风吹草动，就会酿成重大危机。合理的成长速度应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。

在这本《大败局》中，吴晓波笔下最令人印象深刻的案例之一便是史玉柱的巨人公司的第一次失败。当时的巨人从受到党中央接见的现象级科技企业，到陷入败象四起的危局只用了极短时间。当时的巨人一方面盲目追求发展速度，产值目标像是放卫星一样膨胀：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。另一方面则盲目追求多元化经营。当时的巨人集团涉足了电脑业、房地产业、保健品业等，行业跨度极大。新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限的资金被牢牢套死，巨人大厦导致的财务危机几乎拖垮了整个公司。公司主业主业计算机硬件研发的技术创新一度停滞，却把精力和资金大量投入到自己不熟悉的领域，缺乏科学的市场调查，没有形成成熟的多元化管理的能力。

在面向未来的激烈竞争中，一个公司或个人，唯一的生存之道是专业，企业必须将自己控制在合理的竞争轨道中，并在此之中向专家化的方向开展。战略错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功，成功的公司一定在战略方向和战术执行力上都到位。战术的执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固、优化战略的方向。

2.内象控制

巨人的膨胀与战略失焦与其唯数字结果论有着直接关系。在内部目标制定上，史玉柱将所有增长指标都直接与增长数字相连，这与如今的唯KPI做法有着高度类似。内部败象的积累在于一点一滴，制定清晰目标显然是必要做法，而当一切归于数字时，事实上是让企业内部陷入迷失。这时候，创业方向不再是满足用户需求，做出真正产品，每一级人员的工作核心变成了数字游戏。

前几天，张小龙的“微信内部演讲”，讲的就是类似的内象控制理念。他主要向所有微信工作组提出两个方向指导。首先，做产品而不是做KPI，是否真正从用户角度来出发来考虑，其次流程机动化以全面提升效率，避免团队扩大而执行力下降。

吴晓波讲到不少死于政策的案例，拿到今天，这些案例依然振聋发聩。它们看上去像是在竞争中外象控制的失当，但事实上根源在于深刻的内部败象积累。

拿到今天，整个局面和一度闹得满城风雨的百度类似。占据第一中文搜索引擎位置之后，百度在利润与股价面前不断向现实利益偏移那样。当百度开始“失控”，忘记百度“未来科技公司”的原始路线。不断与利益相关的搜索危机之后，百度频繁被网信办钳制，而在今年，他们无奈交出了10多年来最为难看的季度财报。他们受到的打压看似来自外部，实则仍然由内而生。

企业决策，在很多状态下是很难进行量化控制的，企业家的决策在相当程度上取决于他对市场、公司走向的判断；另一个很重要的考量依据是，你对自己的经营行为有没有足够的控制感。

3.心象控制

“我经常反思自问，我有什么心愿？我有宏伟的梦想，但我懂不懂什么是有节制的热情？"吴晓波在书中引用了李嘉诚的这样一句话。如果说成长需要梦想和勇气，那么，拒绝超出能力的成长似乎需要更大的理智和决断。

牟其中这个名字，可能对于很多80后、90后来说，已经很陌生了。但是他的名字，在企业界，可以说是如雷贯耳，丝毫不亚于柳传志、任正非、宗庆后等大佬。他是曾经的“首富”，后来是身陷囹圄的“首骗”。

除了罐头换飞机之外，吴晓波认为，牟其中的南德公司从来只是一个依靠贷款维系的吸氧型企业——炸喜马拉雅山温暖青藏高原，，把雅鲁藏布江的水引进黄河，解决中原地区缺水的问题，这两个最广为人知的“商业计划”是他最典型的狂想。

牟其中身上有种“舍我其谁”的救世情结，一种远远大于他的认知水平和商业能力的抱负和责任感，这些使他变成了一个不可救药的自大狂。于是，四面楚歌的末日，便成了他的必然的归宿。

以创造奇迹的心态经营企业，迟早会成为奇迹的吞噬物。在天和地和之外，企业家的个性能否做到己和，某种程度上确实决定着成败。

在一片不属于自己的天地里，呼啸而起，创造奇迹，大抵算得上是“强人”。然而，能在一鸣惊人之后，竭力的抑制其非理性冲动，迅速脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象持续的成长，才算得上真正的英雄 ■

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