《公司进化论》（萌版）｜如何做到“一直被模仿，从未被超越”？

公司持续创新的三个基本原则是什么。

实践应用

网友“杰克陈”在后台留言：“创业5年了，现在公司发展得还不错，可是我有点担心，最近两年一直吃老本，我要不要打破惯性，继续创新呢？”特别想给这位朋友点赞，居安思危肯定没有错，我想说的是，企业不能在完成一个目标后停止创新，而是要不断探索，进行再创新，今天给大家推荐这本书——《公司进化论：伟大的企业如何持续创新》。

本质上创新就是一场穿越之旅，创业者必须扛着公司穿越“达尔文之海”，传统的创新理论说的都是从0到1，指导一部分企业跨越从创造到实现第一次商业价值的鸿沟，完成熊彼特式的初始创新过程。

一项创新可能会迅速被竞争者模仿，竞争优势眨眼间就消失不见了。想要获得永续的生存和发展，企业必须在后续的商业过程中不断创新，持续进化的可口可乐公司有一句著名的广告词：一直被模仿，从未被超越，被奉为经典。我们知道，可口可乐与百事可乐是斗得难解难分的一对“欢喜冤家”。自创牌上市那天起，可口可乐与百事可乐，可以说一个是市场领导者，一个是市场追随者，从口味到价格、从定位到广告、从营销活动到明星代言、从商业文化到包装变迁……两者的竞争一直风起云涌，变化多端。可口可乐在在诞生后的百余年里，每一天都验证了这句话“一直被模仿，从未被超越”，简直如真理般的存在。

创业者和管理者面临的创新压力被成为“公司进化问题”，对顾客购买这一稀缺资源的竞争，刺激了创新的欲望；顾客对某种创新的偏好形成了某种自然选择，最后自然是适者生存；新生代都会在比上一代更高的水平上重新展开竞争；随着时间的推移，成功的公司必须不断“进化”其竞争力，否则就会被淘汰。

换句话说，持续创新并不是人们渴望的，也不是一项战略，而是一种要求，面对自然选择不得不做的事情。进化要求创业者不断更新竞争优势，有时是点滴变化，有时则是巨变。在自然生态系统中不同生物的最优生存策略各不相同，市场中不同细分市场的最优创新类型也千差万别，杰弗里·摩尔在《公司进化论》中界定了十几种创新类型，管理团队面临的挑战就是：选择适合自己的创新类型，巧妙地加以利用，满足达尔文法则的要求，创造与直接竞争对手之间的绝对差距。

杰弗里·摩尔的方法论非常详细，恐怕我说上三天三夜都说不完，在这里不再赘述。创业者首先要搞清楚的是持续创新的三项基本原则，这些原则会将具有创造性协作精神的员工像胶水一样粘在一起。

思想汇聚

一千个人的眼里有一千个哈姆雷特，每个人都有自己的想法，但这些想法通常都是孤立的，如果将这些想法汇集起来，企业就更像一个整体。需要注意的是，业务和技术管理的集合十分重要，要确保企业每个部门有从这些新想法中有所收获。

跨界合作

企业从来都不是处于真空之中，每个管理者甚至普通雇员都有潜力创造具有突破性的商业机会，供应商、合作伙伴和客户，甚至是对手都有宝贵的资源、信息来源和想法。

创新结构

像Lunatic Fringe这样撒开了玩，提倡无组织企业发展文化的公司凤毛麟角，大多数企业还得有一个合理的组织架构，进行日常管理和运营，不过创业者可以考虑成立一个短小精干的部门专门进行创新。

在华为的创新故事里，其实很容易找到这三项基本原则的身影。比如任正非一直呼吁华为的高管要在“一杯咖啡中吸收宇宙正能量”，希望华为的高端科学家每年花三分之一到一半的时间，到国外的大学、技术论坛、学术会议上，与全球的大人物们撞击思想，勇于做技术思想领袖。

另外，华为设有蓝军参谋部，从高层到基层，都有意识地培养蓝军参谋。所谓蓝军，就是军事演习中的敌方，在华为内部蓝军参谋的任务就是唱反调，虚拟各种对抗声音，建立红蓝对抗机制，比如蓝军参谋部的领头人白志东，固定网络部的徐恩启等，个顶个都是乌鸦嘴和猫头鹰，时不时为华为唱“葬歌”，发表末日论，某种意义上，这种反对的声音和新鲜的思想对持续创新更有价值。

在持续创新的道路上，华为从来都不是孤军奋战，他们坚信开放式合作是创新的基石。任正非曾有一个比喻，千军万马攻下山头，好不容易到达山顶，发现已经被西方公司的基础专利包围了。怎么办？在中国市场成功的那一套打法根本行不通，唯有留下买路钱，交专利费，要么依靠自身的专利储备进行互换。除了以土地换和平的技术路线，华为与很多竞争对手和客户建立战略伙伴关系，与摩托罗拉、IBM、英特尔等成立联合实验室，与西门子、3COM、赛门铁克等办合资企业，与沃达丰等全球诸多大客户建立了28个联合创新中心。正是这种创新体制让华为赢得了无数先机。

最重要的是华为愿意为持续创新付出真金白银，作出改变。早在创业初期，华为就坚持将销售额至少10%的收入用于研发，当时很多人反对这个提案，但最终这个规定被写入《华为基本法》。一位华为主管研发的负责人是这么说的：“研发的10%投不下去是要被砍头的。”

任正非曾经跟徐直军开玩笑：“你浪费了公司几百亿。”徐直军笑着回应：“我承认浪费了，但也贡献了几千亿呢。”华为通过分布式基站和SingleRAN两个架构事的颠覆性产品创新打开了欧洲市场，这些离不开华为全球16个研发中心和2012实验室常年的持续创新。

在庞大的机构体系下，华为愿意为创新开绿灯，固定网络部门在研发时创造了一种模块式组织，将研发产品分解成不同的功能模块，在此基础上成立不同的模块组织，每个组织由四五个专家组成，分头进行技术攻关，各自实现突破后再进行集成。这样的玩法提高了研发速度，同时因为模块人员都由经营组成，错误率也很低，集成的时候也不容易失误。华为400G路由器的研发就是这样进行，领先思科公司12个月以上，已在全球多个国家布局并进入成熟应用。

很多人可能会说，华为这种巨头的玩法我们玩不来，其实没关系，就跟拍电影一样，大公司拍大片，小公司也有小制作，关键还是看剧本好不好。剧本中的故事千差万别，但好的剧本都拥有类似的构架，作为创业者需要根据这样的流程撰写“剧本”：

1.通过各种途径广泛听取意见，客户、合作伙伴等等，不要忽视企业第一线员工的想法；

2.锁定实际和潜在的客户群，了解他们所要所需，尤其要搞清楚他们未来的需要，以及哪些需要现在企业还无法提供；

3.组织创新团队，组建创新项目，聚集用于定位问题的资源和投资；

4.建立一个创新环境，给予创新团队充分的自由度，利用杠杆作用级联创新生命周期，不要过分在乎失败；

5.从失败中继续尝试，取得进步，引导并尝试多种创新，使用原型法和其他迭代的反馈驱动技术；再次听取客户意见，并帮助他们想象。使用原型法征求建议和反馈，调查客户满意度和购买标准；

6.通过概念设计来解决以客户为中心的价值观，比如成本，直观使用，易于改变，以及意识提升；

7.执行最终的决定，将概念再次回送，再创新，再测试，再设计，执行创新生命周期的第二阶段。

任正非说：“如果不能坚持创新，华为迟早会被颠覆。”忧患意识和恐惧感促使着企业家和创业者不断向前，持续创新，因为创新不是一个过程，而不是一个结果，上一次创新的终点，终将成为下一次创新的起点 ■

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（语音、文字、图片部分来自今今乐道APP和网络，老农整理）

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