《孙子兵法》之看清关键点，治众如治寡

如何设计合理的组织架构？

典型案例：韩信点兵多多益善。

核心书摘：

《孙子兵法》中说：“凡治众如治寡，分数是也；斗众如斗寡，形名是也。”意思是说治理大军与治理小队是一样的道理，本质上都是规划军队的组织，进行人员编制，依靠的是合理的组织结构。指挥大部队作战与指挥小部队作战其实是一样的，关键在于“形名”。“分数之法”和“形名之术”对应到商业世界说的就是组织架构问题，那么如何设计合理的组织架构呢？“《孙子兵法》之看清关键点，治众如治寡 ”告诉你答案。

关于作者：

孙武，字长卿，春秋末期齐国乐安（今山东省北部）人。中国春秋时期著名的军事家、政治家，尊称兵圣或孙子，又称“兵家至圣”，被誉为“百世兵家之师”、“东方兵学的鼻祖”。

学什么：

1、如何理解“分数之法”和“形名之术”？

2、如何设计合理的组织架构？

上一回，我们给大家讲了在职场上什么样的行为才叫举一反三，如何才能做到举一反三。那么，这一回，我们跟大家聊点儿关于管理学上事儿，对于一个企业来说，如何设计一个合理的组织架构呢。

《孙子兵法》在【兵势篇】的开篇就这样说：“凡治众如治寡，分数是也；斗众如斗寡，形名是也。”

我们先看前半句：“治众如治寡，分数是也。”就是说，治理大军与治理小队是一样的道理，本质上都是规划军队的组织，进行人员编制，依靠的是合理的组织结构。这里面的“治”就是治理的意思，而这个“分数”的意思就是把人员分层级治理。

南宋的张预在对这段话做注释的时候写道：“治兵之法：一人曰独，二人曰比，三人曰参[同“叁”，sān]，比参为伍，五人为列，二列为火，五火为队，二队为官，二官为曲，二曲为部，二部为校，二校为裨，二裨为军。递相统属，各加训练，虽治百万之众，如治寡也。”

这段话可以说把古代军队的组织结构解释的清清楚楚：一个人就叫独，两个人就叫比，三个人叫参，二加三就是五，五个人就是一列。两列也就是十人，五火也就是五十个人，叫队。两队也就是一百人为一官，两官就是两百人，为一曲，两曲也就是四百人为一部。这个“曲”和“部”我们要记住，我们之前讲“五事七计”的时候，专门讲过一个“法”，这个“法”里就有讲到“曲制”，说的就是组织架构，里面就包含了“曲部（指代部队）”“幡旗（军旗）”“金（鸣金）鼓（擂鼓）”等等。

我们在接着说，两部也就是八百人为一校[xiào]，两校也就是一千六百人，为一裨[pí],我们总说的裨将，就是副将、偏将。最后就是两裨为一军，也就是三千二百人。

这就是古代军队的组织架构，当然，每个朝代的组织架构可能会稍有些差异，但都大同小异，相差不多。其实，只要做好组织架构，知道方法，那么管理五个人和管理五百人、五千人、五万人都是一个道理。

大家应该都听过一个典故叫“韩信点兵多多益善”吧，这个典故的出自于《史记·淮阴侯列传》。

就说汉高祖刘邦有一天把韩信召进宫中闲谈，聊到将领的时候，刘邦一下来了兴趣，就拉着韩信让他点评一下各个将领的才能，韩信就一一说了。刘邦听完后，便笑着问韩信：“那依你看，朕能带多少人马啊？”

韩信当时也没多想，一句话脱口而出，道：“陛下您能带十万人马。”

刘邦又问：“那你呢？”

韩信这时候还有些骄傲的说道：“对我来说，当然多多益善了！”

刘邦听到这句话就给气笑了，反问道：“既然你带兵多多益善，怎么还会臣服于我啊？”

韩信这时候也知道自己说错话了，赶紧掩饰说：“陛下虽然带兵不多，但有驾驭将领的能力啊。”

我们看韩信说自己带兵“多多益善”，除了个人能力外，很重要一点就是他对组织架构体系的了解，让他不管带多少人，都可以充分发挥这些人的能量。

我们再看这第二句：“斗众如斗寡，形名是也。”

这个意思是说，指挥大部队作战与指挥小部队作战其实是一样的，关键在于“形名”。那什么是“形名”呢？曹操曾给过一个解释，叫：“旌旗（军旗）曰形，金鼓（鸣金和擂鼓）曰名。”这“旌旗”好理解，就是指挥用的军旗。这个“金鼓”则是指的两样东西，我们都知道古时候打仗有“擂鼓进军”“鸣金收兵”的说法，这个鼓就不用说了，这个金指的其实就是锣或者类似的金属制品。南宋的张预对这段也有一个详细的说明：“言不相闻，故为金鼓，视不相见，故为旌旗。”就是说，战场太大了，光靠嗓子喊，是无法传递指令的，所以要有金鼓；离得太远了，谁是谁也分不清楚，所以要靠旌旗传递号令。有了旌旗、有了金、鼓，不同位置的部队就都能听号令，协调一致，进退有度了。

我们前面讲的“分数之法”和后面讲的“形名之术”放在现在不就是在讲组织架构的问题吗？组织架构又是企业的骨架，是实现战略目标的载体。如果一个企业没有一个合适的组织架构，企业是无法正常运转的，那还谈什么战略目标。所以，组织架构的问题是企业永远的问题。当然，也没有一劳永逸的架构，任何在当时看来完美契合公司发展的架构在一段时间后，都会发生改变。所以一个企业想要谋发展，又要不断迭代自己的组织架构。

“现代管理学之父”彼得·德鲁克也说过：“没有唯一正确的组织结构，只有普遍适用的组织原则。”确实如此，组织设计的根本目的就是为了保证组织目标的实现，就是为了保证“事事有人做”，而不是“人人有事做”。所以，只有基于战略目标的组织结构设计才是最合适的。而且，我们要明白，组织设计背后的逻辑是把复杂问题简单化，混乱事情规范化。如果达不到这样的目标，那就证明组织架构设计是有问题的。那么，我们该如何设计一个组织的架构呢？ 

首先，要明确组织目标。任何一家企业，一定是先有组织目标，然后才有组织架构。组织目标就是企业建立的初衷和存在的价值，不同的组织目标都有不同的组织架构和组织形式与之相匹配。所以，先要定目标，然后再去想该做什么，该怎么搭建组织架构，该怎么实现目标等等。

接着，要建立一个完善的组织系统，就一定要遵循其中的一些基本原则。比如，一切与实现阶段组织目标无关的部门和岗位，都不应该出现在组织架构内，要保证组织体系的高效和干练，我们可以称这个原则为精兵简政原则；

再比如，要明确谁是负责人，谁来做决策，谁来拍板。在讨论的时候可以有无数种声音，但最后一定要明确谁是最终决定人，多头领导和越级指挥要不得。这个可以称之为“一个出口原则”。

还有，要按照定下的组织目标和专业要求，规划出不同的职能部门，让专业的人做专业的事，千万别让“做西餐”的去炒菜。我们称这个为“各司其事原则”

最后还有一个需要我们考虑的问题，就是在设计组织架构的时候一定要想清楚管理层次和管理幅度的关系。这个怎么说呢？管理层次是指管理系统划分多少等级，说白了就是你有多少级领导；管理幅度是指一名上级主管人员直接管理的下级人数，说白了就是一个领导能管多少人。

管理层次决定了组织的纵向结构，而管理幅度体现了组织的横向结构，这两者是呈反比关系的。按照这种关系可以分为两钟管理模式：管理层次多、幅度小的锥形结构。还有管理层次少、幅度大的扁平结构。

锥型结构的优点就是管理严密，分工明确，上下级容易协调；缺点是层次一多，管理费用增加，信息沟通时间延长，不利于发挥下属人员的创造性。

而扁平结构则相反，由于层次少幅度大，所以管理费用较低，信息交流速度也比较快，有利于发挥下级的主动性；缺点就是在协调同级工作和监督下级工作上比较麻烦。

那么，该如何选择自己公司最适合的模式呢？

第一个就要看工作任务的相似程度。工作任务越相似，管理幅度越大，就越适合采用扁平结构，以减少管理层次。如果是相反的就采用锥型结构。

第二个要看工作地点的远近。员工的工作地点比较集中，可以加大管理幅度，采用扁平结构。如果是相反就采用锥型结构。

第三点要认识到下属人员的水平。如果公司员工整体素质不高，工作能力不强还缺乏经验，那就应该缩小管理幅度，加强上级对下属的管理与指导，采用锥型结构。相反的话就采取扁平结构即可。

第四点要看工作任务需要协调的程度。如果部门之间的协调难度大，应减少管理幅度，采用锥型结构。反之亦然。

第五点就是看信息沟通程度。我们看现在之所以很多企业都很推崇扁平化管理，最大的原因就是信息技术的发展，大大降低了沟通成本，也减少了管理层次。所以，信息沟通程度高的企业，还是选择扁平化的管理模式最合适。

以上这些仅仅是企业组织架构的冰山一角，如何构建组织架构其实是一门很深的学问，我们当然不可能在这么短的时间内给大家完全解释清楚。但是如果你只是想初窥门径，这些已经足够了。如果你想继续深入了解关于组织架构的知识，不妨读一读彼得·德鲁克的《21世纪的管理挑战》这本书。

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（语音、文字、图片部分来自今今乐道APP和网络，老农整理）

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