《组织设计杠杆》｜如何让组织结构更好地调动组织成员的积极性？
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核心书摘
《组织设计杠杆》为我们介绍了一种新的动态组织设计理论。作者西蒙斯经过长达五年的研究，确定了影响组织设计决策的四个关键因素：顾客定义、关键绩效变量、创新压力和为他人承担责任，同时，他也清晰地阐明了这样的观点：只有当“单位结构”、“诊断控制系统”、“互动网络”、和“共同责任”四个杠杆协调一致，完美配合时，这个组织设计才能充分调动起成员的积极性，成为组织走向成功的路标。
适合谁读
· 创业者
· 管理者
· 人力资源总监
关于作者
罗伯特·西蒙斯，加拿大注册会计师，哈佛高级管理项目主席、驱动企业业绩项目联合主席，哈佛商学院教授。他长期从事企业战略、组织设计和管理控制系统三者之间关系的研究，研究成果多发表在《哈佛商业评论》《斯隆管理评论》《战略管理杂志》等管理类期刊上，对企业管理产生了重大影响。
学什么？如何进行组织设计，调动员工的积极性
现实社会中，什么样的企业才能获得成功呢？关于这一问题，想必大家都会提到战略、技术和领导力的因素。但很多时候，界定企业内部权利、角色以及义务的责任体系——组织设计，却经常被忽略。长此以往，必然会导致企业绩效降低、竞争力削弱。那么，现代企业要怎样做才能避免这一错误呢？
《组织设计杠杆》就是专门讲述企业组织设计的一本书。书中对组织设计的关键因素、终极目标和基本原则做了重点介绍，同时详细阐述了如何利用四个杠杆进行组织设计，以及如何通过满足人的基本需求调动员工的积极性。书中指出，有了完善的组织结构，企业才能更稳定，也才更有创新力。
你还会发现
· 影响组织设计决策的四个关键因素是什么；
· 如何利用四大杠杆设计一个完善的组织结构；
· 怎样才能更好地调动员工的积极性。
一、组织设计的终极目的、关键因素和战略规划
书中为组织设计做的定义是：把企业内的任务、流程、权力和责任进行有效的组合和协调的活动。组织设计的目的，就是为了让组织的绩效更好，组织成员的工作更有积极性。
我们知道，每个组织都是由人组成的，有人的地方必然有各种复杂的关系，关系的好坏直接影响了组织工作的质量，所以组织设计的关键就是协调关系。
作者西蒙斯在书中总结了一个组织中最重要的四种关系：战略与结构的关系、组织成员的责任制与适应性之间的关系、阶梯与网络之间的关系、利己主义和成功主义之间的关系。组织设计的关键就是处理好这四种关系，下面我们分别给大家解释下这四种关系的重要性。
首先，组织设计要让战略和结构形成对立平衡。企业的战略决定了企业的大方向，而企业的结构决定了企业在具体的市场变化中的行动方案。好的组织设计，一方面要让结构遵从战略，保证组织不偏离方向；另一方面，也要根据结构不断修正战略方向，这样的战略才会让组织越来越强大。
第二点，要让组织成员的责任制和适应性形成对立平衡。责任制可以保证组织成员很好地完成短期目标，但是一昧实行责任制也会阻碍组织成员长期发展。因为市场是不断变化的，这就要求组织的成员也要不断创新才能适应市场的变化，而创新实际上是一个试错过程，在这个过程中难免会出现短期亏损，这时就不能对成员实行责任制。
有效的组织设计，既要保证短期目标如期完成，又要保证团队成员适应变化，这就要求组织设计兼顾责任制和适应性。
第三点，要保证组织的阶梯和网络之间对立平衡。大部分组织结构都是垂直的阶梯式结构，管理者位于金字塔顶端，下面是一级级的管理层级。这种垂直结构让组织成员目标一致行动有序，但是在实际工作中也有一定的弊端。
因为现在的很多工作要求同级部门之间相互协调完成，有时候还需要几个组织之间共享信息和资源，如果员工只是单线跟上级联系，自然无法第一时间掌握全部资源和信息，工作效率就会大打折扣。因此好的组织设计就要让组织的阶梯和环形网络对立平衡，这样才能保证工作的高效执行。
最后一点，就是利己主义和使命成功之间的关系。组织都是由人组成的，而是人都会有自私的基因。以前，人们的思想比较单纯，管理者发号施令大部分人都会服从，组织中的大部分成员都会为了组织的使命而奋斗，很多时候会把个人利益放在一边。
但是到了20世纪90年代，人们的民主意识越来越强烈，对领导唯命是从的人越来越少，在个人利益和组织使命冲突的时候，很多人都会选择个人利益。而有效的组织设计，可以将组织的使命跟个人利益平衡起来，这样一来，组织成员的积极性就会大大提高。
以上就是组织设计原则中需要平衡的四大关系，有效的组织设计必须要保证这四大关系对立平衡，这样的组织才会越来越稳固。
明确了组织设计需要平衡的四大关系，我们再从战略上来讲讲组织设计的四个维度：顾客定义、关键绩效变量、创新和责任，这四个维度分别对应了一个组织设计杠杆。
组织设计第一个维度是顾客定义。对任何组织而言，顾客都是根本，顾客是组织设计的指南针。组织只有对顾客的定义十分明确后，才能开始组织单位结构的设计，这就是我们在市场营销学中常讲的客户定位，这也是组织设计的第一个杠杆，它主要的作用是平衡战略和结构的关系。
组织设计的第二个维度是关键绩效变量。组织基本的单位结构确定后，下一个关注的就是关键绩效，也就是我们常说的关键绩效指标（KPI），组织设计要让每个单位都能明确组织目标，并且设定相应的责任目标进行考核，以保证整体绩效的完成。这是组织设计的第二个杠杆：诊断控制系统，它主要的作用是平衡责任制和适应性之间的关系。
组织设计的第三个维度是创新压力。顾客和绩效是组织生存的两大保证，而要长远发展则需要创新，不然无法适应市场变化。
创新的压力要求组织设计者鼓励人们打破自上而下的阶梯关系，多进行平行交流和沟通，这样就可以保证组织产生创造性的解决方案，这就是组织设计的第三个杠杆：交互式网络，这个杠杆主要解决了组织的管理阶梯和环形网络之间的平衡关系。
组织设计的第四个维度是为他人承担责任。任何组织设计都要靠组织成员的来落地，这就要求组织设计能起到每个人都愿意支持和帮助他人，并乐意为组织的使命而努力的作用，这就是组织设计的第四个杠杆：共同责任，这个杠杆解决了个人利益和成功使命的关系。
以上，我们简单介绍了组织设计要平衡的四大关系和组织设计的四个维度对应的四个杠杆，接下来，我就就来讲讲如何利用上面这四个杠杆一步步进行组织设计。
二、如何利用四个杠杆进行组织设计
如果把一个组织比喻成一个大厦，组织设计者就是这个大厦的设计师，现在我们就要通过四种杠杆来设计这栋大厦了。
这个设计过程是这样的，首先用第一个杠杆即“单位结构”划分出大厦的具体功能分区，包括房间、电梯、公共区域等；接着用第二个杠杆即“关键绩效”来给为每个分区铺设水电线路，提供日常需要的能源动力和监控系统；第三步用第三个杠杆即“交互式网络”让各个分区的人员能够顺畅交流，信息畅通，相互协作，保证日常工作有条不紊地进行；最后一步，我们用“共同责任”这个杠杆来保证整个大厦的工作人员的长期稳定。
下面我们就来具体讲一下这四个步骤的具体设计过程。
我们首先来看组织设计的第一步，用“单位结构”这个杠杆给组织划分出不同的职能部门，并且明确每个职能部门所掌握的资源和肩负的责任。
我们前面说过，“单位结构”的决定性因素是组织的顾客定位，客户定位不同，组织的单位结构组成自然也不同，常见的组织结构有五种类型：低价格结构、当地价值创造结构、全球卓越标准结构、专注与服务关系结构和专家知识结构。
这样说比较难理解，我们来具体讲一讲这五种结构分别对应的组织类型和结构方案。
1、“低价格结构”对应的组织特点是，目标客户最看重的是产品价格，比如快餐业、零售业、航空业等，这种组织结构的单位结构是按照职能或工作流程设定的，比如低价零售业的组织结构是：上面有个最高层管理者，下面对应的是采购部、销售部、配送部、店铺运营部、人力资源和财务等部门。
我们都知道，这种低价格结构组织最常讲一的句话就是“薄利多销”，因为总体利润率不高，所以要想使组织结构发挥最大效益，就必须保证组织高效率和较大的营业额。这一点从我们身边常见的沙县小吃就能看出来，一个店通常只有夫妻两个经营者，里里外外全是这两人，效率极高，因为物美价廉，所以很受上班族欢迎。
2、“当地价值创造结构”对应的组织特点是：每个地区的目标客户需求不完全一样，企业就会按照特定区域或品味来定制产品和服务，比如雀巢咖啡世界各地的客户口味显然不一样，汽车制造商面对的客户所在地的道路宽度、驾驶习惯、交通法规也不一样，所以他们为各地客户配送的产品会有些差异性。
这种组织结构一般是按照市场区域划分业务部门，比如那些国际品牌的北美区、亚洲区、欧洲区等，每个地区的管理者负责当地所有的产供销，而公司总部只有设产品开发和财务部门。
3、“全球卓越标准结构”对应的组织特点是，目标客户重视产品的独特性、品牌知名度和高性能，对价格不是很在乎。比如我们熟悉的一些知名的奢侈品牌如迪奥、香奈尔、LV等，还有一些行业龙头品牌如英特尔、苹果公司等，它们的产品在相当长的一段时间里，同行很难超越，它们建立的实际上是一个行业的卓越标准。
4、“专注与服务关系结构”对应的组织特点是，企业需要给目标客户提供长期服务来赢得竞争对手，比如IBM这样的软件服务公司、摩根大通这样的投资银行等。这类企业主要根据顾客类别划分为不同的部门，比如做IBM主要为各种企业提供软件服务，它的总部下面就有汽车、消费品、金融服务等部门。
5、“专家知识结构”对应的组织是往往是一些需要专业技能的组织，它的主要客户必须要依赖特定知识才能服务，常见的如学校、医院、研究所等，这类组织结构人员不是很多，单位结构都是按照知识专业来划分，比如学校都是按照各种学术专业来划分的，医院都是按照各种科室来划分的。
以上，我们讲了常见的组织结构的五种类型，接下来，我们就要开始给组织添加动力能源系统了，这就是组织设计的第二步，用“诊断控制系统”，也叫“责任管理系统”，来保证和控制系统运行的成果和方向。
在这一阶段，组织设计者需要关注的四个要素包括：关键绩效变量、责任跨度、财务激励手段和减少工作阻力。
“关键绩效变量”是最重要的一个因素，它是一个可量化的考核指标，主要体现的是具体的财务数据，比如：销售数据、投入产出比数据、市场占有率数据等，它是企业经营状况最直接的体现。
“责任跨度”是指企业每个成员的责任范围，管理者要根据员工的工作性质适当调整他们的职权范围，通常在他们的权力范围内充分放权，将更有利于绩效的完成，这一点从国内著名餐饮企业“海底捞”给员工的放权就可以看出效果。
但对于一些科技产品流水线上的工人，其工作性质要求极致的标准化，所以它的工作范围就只能限制在一个特定工序内，这样才可以做到最精准，在这一点上，富士康工厂装配线上的工人是比较典型的代表。
“激励手段”是保持组织的活力的惯用手段，它分为物质激励和精神激励两种。一般情况下，物质激励比较受欢迎，因为带来的效果直接而且明显，但是执行不好会导致财务作假；精神激励虽然不那么直接，但是只要利用好了却可以激发员工的内在积极性，其效果要比物质奖励好得多。
“减少员工工作阻力”指的是在组织运行中，难免会碰到激励手段不当、能力和技能不匹配等情况，这就形成了工作阻力。所以组织设计者在设计责任系统时必须要把这些阻力因素考虑进去，提前预判并有次规避它，让组织系统在前进中尽量减少阻力。
搭建好了组织结构，并且为这个组织安装了能源和控制系统，一个组织就可以正常运营了。但是，世界是不断变化的，市场、客户、组织成员也都会因为外部的影响而改变，所以一个组织要想长久发展，就必须不断适应这些变化，这就要求创新，这就是组织设计的第三个步骤：用交互式网络，打破正常的自上而下的阶梯式组织关系，促进组织中各个平行单位的沟通，组织与外部的沟通。
这种网络结构有利于创新，但也有两大难处，一是有些组织成员习惯了传统的组织结构，不知道如何跟平行部门沟通合作；二是跨部门的合作，绩效不知道如何保证。
关于这两个难点，作者罗伯特·西蒙斯在书中分别给我们提出了解决的办法。
对于有些人不善于跟平行部门沟通的问题，西蒙斯认为，领导者可以设立一些打破组织边界的特别工作小组，这些小组的成员来自各个不同的部门，为了一个创新的目标或者想法临时在一起工作一段时间。
比如通用汽车公司会阶段性组建一个创新工作小组，这个小组的成员来自研究部门、市场部门、制造部门、工程部门和服务部门，甚至还会包括供货商和客户代表。公司把这些小组成员召集到公司以外的地方，然后通过电话、邮件、视频工作等方式对当下的工作进行探讨，这种会议不仅促进了现有工作上的合作，还会产生很多创新的方案。
而对于合作的绩效问题，西蒙斯给出的方法是，利用会计系统，核算出精确的成本，然后把这些成本分摊到个人，再根据这个小组中每个成员的成本之和得出这个小组应该完成的总体绩效，这就有了一个基本的考核依据了。而在这个基本的考核上，管理者还可以利用适当的奖励来促进成员的积极性。
组织设计的最后一个步骤，就是关于人的问题。一个组织的结构、制度再好，必须要组织内部的人员稳定，而且都愿意为组织效力，这就要用到书中的最后一个杠杆：共同责任。“共同责任”包括对顾客的责任、对团队的责任和对组织其它成员的责任。
人难免有私心，当个人私利与组织利益发生冲突时，如何摆正二者的关系，对组织设计是一个重大的考验。书中说，在这个事情上，领导者要承担最大的责任。
首先，他必须要确定一个有意义的共同目标让组织成员感觉实现这个目标有使命感，这就是我们常说的共同愿景。比如强生公司的共同目标是：对医生、护士和病人负责，对父亲、母亲和所有使用强生产品的人负责。这个共同目标让强生公司的每个员工都有一种使命感，从而将他们的心凝聚在一起。
其次，这个共同目标还要让团队成员有归属感和认同感。比如很多公司强调“家文化”，将员工当成家人，就让团队成员有强烈的归属感。
第三，这个共同目标必须要有一个正值和信任的标准，让组织成员相信他们对组织所做的每一个贡献都会被看到并得到尊重。
第四，管理者必须让所有组织成员相信他们得到的报酬是公平公正的。
做到了上面四步，领导者还要避开两种陷阱：员工为了追求高薪而损害集体和他人的利益、员工因为创新过程中的失误而被团队人员排斥。做到了这些，组织的成员就可以在领导者的带领下积极承担共同责任了。
到这里，我们就基本上完成了一个组织的设计了。我们这里说的组织，不仅仅指企业，还包括各种社会服务机构，国家本质上也是一个更大组织。国家的发展、朝代的更叠与这个国家的组织设计是否科学合理也有着紧密的联系。
唐朝是中国历史上最强盛的朝代之一，它能够创造贞观之治和开元盛世两个鼎盛时期，与唐朝创建在当时最先进的组织结构，有非常大的关系。我们来分析下唐朝几代皇帝是如何一步步完善国家机构的。
唐太宗设立的“三省六部制”实际上起于汉代，到隋文帝把它完善起来，但真正发挥出它的先进性，还是在唐朝。
唐朝的三省指中书省、门下省、尚书省，三省的长官就是宰相。“中书取旨，门下封驳，尚书奉而行之”，是三省的分工原则，意思是中书省负责颁布政令，门下省负责审核和批准，尚书省则负责最后的下达和执行，从而使三者既互相协作又彼此制约，以保证国家的大政方针不会跑偏。
六部指的是：吏部、户部、礼部、兵部、刑部、工部。六部下面还设有二十四司，分别负责处理全国的军政、财文、兵刑、钱谷等行政事务。这些部门几乎与我们现在说的组织部、民政部、外交部、国防部等等以及各部委下辖的各司局单位是遥相对应的，也就是说，一个好的、稳定的组织结构设计，它的生命力是十分强大的，时间虽然穿越了两千年，但“单位机构”上的变化其实很小。
三省六部制让组织的结构稳固之后，唐朝又施行了均田制和租佣调[diào]制。“均田制”是土地分配制度，唐朝实行土地国有制，但国家会把无主的土地按人头划给小农耕作，唐朝规定，每个男丁可分田百亩，其中20亩为永业田，80亩为口分田，永业田永远是自家的，可以代代传下去，口分田在男丁死亡后需要还回国家，这就让很多流民有了自食其力的根本，社会自然安定下来。
“租庸调制”是税收制度，因为你种的是国家的土地，所以要按一定的数量向国家交税。唐朝规定：每个男丁每年要向国家交粮食2石，叫租；还要交绢2丈、绵3两（或者布2丈4尺、麻3斤），这叫调；同时男丁还要为国家服役20天，不愿服役的，每天要交3尺绢（或者3.6尺布），这叫庸。这实际上就是我们讲的组织设计中的“责任管理系统”。
后来，唐朝又大力发展交通，向东可以到朝鲜，向西可以到印度，通过海上还可以到马来西亚等国家，并且在国内也促进广州和长安的交流，这就是我们所说的“交互式网络”。
最后，唐朝大力推行科举制度，不再以宗族和门弟为人才选拔的唯一标准，建立了相对公平透明的人才上升通道，在这个过程中，重视国内与外族的文化交流，通过文人的交流喉舌，为国家代言，从内心激发广大百姓的“共同责任”，所以唐朝也是中国历史上社会风气最开放、人民生活最多姿多彩的一个封建朝代。
所以诗圣杜甫有首描写大唐盛世的诗，叫《忆昔》，诗中写道：“忆昔开元全盛日，小邑犹藏万家室。稻米流脂粟米白，公私仓廪俱丰实。齐纨鲁缟车班班，男耕女桑不相失。”。意思是，在当年开元盛世的时候，即使一个小县城，也有上万户人家；农业连年丰收，不论是公家的还是个人家的粮仓，都装满了粮食；齐地和鲁地生产的名贵丝绸一车车地往来运输，老百姓男耕女织生活合美，人民的生活十分富足、安定。
正是因为唐朝的几代皇帝十分注重国家的组织机构建设，才使大唐有了前所未有的昌盛。
以上我们讲了本书的第二个重点，运用四个杠杆进行组织设计的过程，所有的组织设计，都是为组织中每个人的活动搭建舞台和提供背景支援，所以接下来，我们再讲讲本书的第三个重点：如何让组织结构更好地调动组织成员的积极性？
总结
好了，到这里《组织设计杠杆》这本书的主要内容也就讲得差不多了，下面，我们再来回顾一下这本书的三个重点内容：
第一个重点内容:组织设计的终极目的、关键因素和战略规划。组织设计的最终目的是提高组织绩效和成员的工作积极性，做好组织设计的关键就是协调好四种关系，也就是：战略与结构的关系、组织成员的责任制与适应制之间的关系、阶梯与环行网络之间的关系、利己主义和成功主义之间的关系。
第二个重点内容：如何利用组织的四大杠杆设计出一个完善的组织结构？首先用第一个杠杆即单位结构划分组织的基本单位结构；接着用第二个杠杆即关键绩效来给组织制定各种责任管理系统；第三步用第三个杠杆即“交互式网络”让各个分区的人员相互协作，保证日常工作有条不紊；最后，用“共同责任”这个杠杆来保证组织内部的每个人愿意跟组织一起长期奋斗。
第三个重点内容：如何让组织结构更好地调动组织成员的积极性？我们在进行组织设计的时候，必须满足人的四种驱动：获取的驱动、防卫的驱动、学习的驱动和结盟的驱动。
身处现代社会，我们的一生时刻都离不开组织，不管是工作还是创业，就连我们自己的家庭，本质上来说也是一个组织，也需要好好设计长远打算，所以，了解组织设计的杠杆和利用这些杠杆做好组织设计，不但利于事业成功，还可以促进生活的健康和谐。
恭喜你，和今今乐道读书会一起读完了你生命的第1323本书，希望今天的内容能给你有益的启发。（拆书人：伊兰微微）
《组织设计杠杆》金句：组织设计的关键是协调关系！
“唯上文化”、“甩锅文化”和“形式文化”等企业病正在逐步吞噬着企业的生机和活力。
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