《商业设计》|没有设计思维何来新型组织？
通过设计思维构建公司持续竞争优势。
跨时空对话：苏东坡与黄庭坚相互成就的故事。
核心书摘：
《商业设计》这本书提出了一种全新的思维模式——设计思维。“设计思维”旨在加快知识进步的速度，有效推动知识从谜题跃升到启发阶段再发展到程式阶段，人们完全可以通过运用设计思维来有效平衡新知识探索活动和现有知识开发利用活动，从而有规律地实现突破性成长，持续为公司创造商业价值。
关于作者：
罗杰•马丁，曾担任加拿大多伦多大学罗特曼管理学院院长达15年，同时也是多家世界级大公司首席执行官的高级战略顾问。2007年，罗杰•马丁被《商业周刊》评为全球最具影响力的10位商科教授之一，2013年，罗杰•马丁被《福布斯》杂志评为年度全球最具影响力商业思想家第三位。
学什么：
1、什么是设计思维
2、如何利用设计思维实现持续、可靠的创新
一、为什么很多企业不能同时兼顾创新和发展？
激烈的竞争环境迫使企业领导者不得不创新，但企业发展的实际又有很多阻碍创新的因素，这导致很多企业无法同时兼顾创新和发展。那么，这种局面是怎么形成的呢？要明白这个问题，需要深刻理解创造价值的不同思维模式、创新的底层逻辑以及企业持续发展和创新的冲突。
1、三种不同的价值创造思维模式
企业持续发展的核心是为社会和用户创造价值，只是在如何创造价值这个问题上，每个企业家的思维方式不一样。作者把企业家创造价值的思维方式归纳为三种：分析思维、直觉思维和设计思维。
分析思维就是基于演绎和归纳两种逻辑形式，依赖科学严谨、不断重复的分析归纳，揭示事实的真相，推导出确定性的结论。这是大多数企业家普遍拥有的思维方式，他们根据过去的行业数据和企业经营历程，推导行业未来的发展方向，从而做出企业发展的决策。这种思维模式注重的是可靠性，它的优势是：可以做大规模，累积成长。
直觉思维是跟分析思维相反的一种模式，它认为分析扼杀了创造性，会让企业陷入低效，会阻碍长期发展，认为要想让企业长期发展，就要把创新作为核心。这里的创新指的是那种未经任何分析、灵光一闪的念头。这种不用推理、不假思索的理论核心就是直觉思维。直觉思维更多的是注重有效性，它的优势是可以快速开展创新活动，但有一个明显的缺陷就是缺少持续性和可复制性。
设计思维是将分析思维和直觉思维相结合，并且在动态中有效协同的思维方式。作者认为，掌握了这种思维模式的企业家，才可能实现创新和发展并行。
设计思维的底层逻辑是“溯因推理”。溯因推理是相对演绎和归纳两种逻辑方式而言的一种逻辑。演绎逻辑解决“一定是什么”，而归纳逻辑解决的是“可能是什么”，而溯因推理可以简单地理解为“由果溯因”，它不是声明或宣布某个结论是否正确，而是预先提出哪些结论可能正确，然后进行求证。比如，乔布斯推出苹果手机的时候，就是先假设智能手机能够改变人的生活方法，究竟改变成什么样，那得依靠他后面的求证。这就是一种依据溯因推理的设计思维。
运用好设计思维，就可以从一些现象或问题中层层推理出解决问题的方法，这个过程作者称为“知识漏斗”的流动过程。
2、“知识漏斗”的流动过程
作者罗杰·马丁认为，人们认识新事物的过程，或者创造新知识的过程，一般要历经：发现并探索谜题、聚焦并得到启发和解题并形成模式三个阶段，他把这称为知识漏斗模型。
知识漏斗模型表明，人们理解事物的过程是通过从发散到聚敛、从无序到有序，从而获得发展和提升的过程。在这个过程中，知识就像液体沿着漏斗逐渐向下汇聚流动。
第一个阶段是发现并探索谜题。当一个人面对新情况、新变化和新谜题时，会倍感好奇，然后在好奇心和求知欲的驱使下去努力钻研、一探究竟。
第二个阶段是聚焦并得到启发。通过与新现象或新事物的持续接触、反复比较和不断验证，逐渐发掘出其中蕴含的潜在规律，并由此获得启发进而引导人们探索各种可能的谜题答案。随着对新事物的认识不断加深，人们会逐步剔除非关键信息、缩小研究范围并集中精力专注于特定目标。
第三个阶段是解题并形成模式。虽然聚焦并得到启发已经将复杂的谜题进行了简化，但还没有提出真正的解决方案。只有对得到的启发和积累的经验进行仔细研究、反复试验和不断修订之后，最后形成精简化、结构化和规范化的固定模式，才算真正找到了解决方案，这就是程式化的过程。
3、企业发展中的可靠性和有效性冲突
从知识漏斗的流动过程我们可以看出，企业要想创新成功，需要做好两方面的工作。一方面是要跨越知识漏斗的三个阶段，从探索谜题到得到启发最后形成程式，这属于探索创新活动，寻求的是质的突破，反映在经营活动中就是有效性思维；另一方面，还要雕琢和精炼知识漏斗的各个阶段，也就是要不断深化和提升经验法则和操作程式，这属于开发利用活动，体现的是量的积累，反映在经营活动中就是可能性思维。
在现实中，大部分企业更偏重可靠性，因为企业管理者大多是某一领域的资深从业者或专家，他们基于多年的从业经验和职业经历，非常熟悉过去产生可靠性效益的模式，反过来，对于产生有效性的创新模式却相对陌生。另外，就算公司有些人想追求有效性，很多时候也拗不过公司里面墨守成规的个体偏见者。第三个重要的原因就是时间问题，可靠性系统因为有旧的系统和经验可以参照，能够节省大量时间，而有效性系统没有参照物，设计和完善都会耗费大量时间，不是每个企业都能消耗得起的。所以，经验、偏见和时间成本这三个因素，共同导致很多企业的创新很难推进，创新和发展也就无法同时实现了。
二、如何利用设计思维同时实现创新和发展？
前面讲了企业无法兼顾创新和发展的原因，下面我们就来看看企业如何同时实现创新和发展。
1、让设计思维融入公司的DNA，组建设计思维型组织
前面讲过，唯有设计思维才能保证公司的创新和发展同时进行，所以我们就要想办法把设计思维融入公司的DNA中。
要做到这一点，第一个要求就是领导者首先要具备设计思维，并致力于打造一个设计思维型组织。很多企业倾向于分析思维和直觉思维，是因为这可以带来更多的可靠性，这就会导致设计思维在公司里面被边缘化。要解决这个问题，自上而下的宣传和推动非常重要，作者主张领导者要有意识地在公司中推行设计思维的文化。在这一点上，黑莓手机的发明者，RIM公司的创始人拉扎里迪斯是一个比较典型的例子。
拉扎里迪斯是一个拥有设计思维的人。在创业之初，他的公司主要生产电路板，在公司规模扩大后，他把注意力转向了通讯设备。他最初以寻呼机切入市场，并取得了不错的成绩，按照通常做法，他应该继续扩大传呼机业务。
但是，拉扎里迪斯是个很有野心的人，他的直觉告诉他，数字处理技术以后一定会成为通讯领域的主流趋势。于是，在寻呼机还十分畅销的情况下，他开始带领团队进军数字领域，而当时的数字技术还处在萌芽阶段。后来，他成功研制出了黑莓手机。
在这个创新过程中，他们先解决了一个谜题，就是用手机收发电子邮件的问题，然后又研发出黑莓手机，最后进入程式阶段，借助移动运营商和公司自己的专属网络为很多企业用户提供服务。
我们可以看到，在这个过程中，他们从电路板到传呼机，然后又到黑莓手机，产品不断转换，而这一切转换的起源，都是因为当初拉扎里迪斯的那个谜题，数字技术会成为通讯的趋势。
我们可以想想，如果RIM公司的设计不是由拉扎里迪斯亲自带队，而是由中层管理者管理，就有可能在其中一个节点停下来，毕竟他们从电路板到传呼机都做得不错。
还有一点，我们要提醒大家的是，拉扎里迪斯在带领团队进行创新的时候，没有长时间停留在知识漏斗的一个阶段上，特别是探秘这个阶段。因为探秘阶段的成本很高，所以当他有了这个谜题后，立刻着手行动，缩短了探秘的过程，这是设计思维型组织的关键。
2、打造有利于创新的模式
在很多时候，为了支持创新，公司需要改进原有的工作流程，虽然这对很多大公司来说，是个挑战，但是真正做到了会有很大的收益，宝洁公司的改革就是一个很好的案例。
2000年，宝洁公司遭遇了成立165年以来最严重的经营危机，很多细分市场被沃尔玛等零售商吞噬，股票价格也从116美元下降到60美元。危急关头，雷富礼成为宝洁的新任CEO.
上任之后，雷富礼决定借助设计思维让宝洁通过创新走出困境。他任命了优秀设计师科卡奇担任公司设计部的领头人，目的是将设计带到一线的业务单元去。为了让设计更加贴近市场，科卡奇将大的设计项目外包给了知名设计公司，同时，将公司内部的设计部门重组，设立了很多工作坊，每个设计工作坊都包括一线的销售、中层管理者和设计人员。
比如，他们在原来的全球美发事业部设了一个工作坊，目的是找出市场对美发产品的新需求。收集到需求以后，设计部设计产品，然后以最快速度推上市场检验。经过一段时间的重组，宝洁在全球开了150个类似的设计工作坊，设计出了很多更加贴近生活的产品。
为了支持科卡奇大胆把设计思维带到市场，雷富礼还把很多工作流程进行了改进。比如，以前的战略评估流程是参与者带上PPT宣讲项目，底下的人进行评估。他把这个流程改为，参与者提前上交项目汇报，然后把这些项目给大家先思考，到了汇报的时候，大家畅所欲言，一起探讨项目的可行性，类似一场头脑风暴。
为了加快创新的步伐，雷富礼还采用了“联合+开发”的模式，也就是联合外部优势创新力量，利用宝洁的内部资源，开发出宝洁的独家产品。这种模式大大推动了宝洁的创新进程，到2006年，宝洁实现了年利润增长50%的计划，慢慢恢复了它曾经的商业地位。
3、平衡有效性和可靠性
一般情况下，很少有公司能够同时兼顾创新和发展，无法同时实现稳定性和可预见性、可靠性和有效性的同时发展，也就不能实现公司的持续成长和基业长青。要想实现这个平衡，作者认为，企业要从组织结构、运营流程和文化规范上面进行改进。
在组织机构上，最有利于创新的是项目导向型组织结构，也就是由一个组织负责将某个问题从谜题推向启发阶段，最终从启发推至程式。当然，这还需要一定的临时配合团队，比如市场调研部门等。这种结构既可以保证单个创新项目的顺利进行，也避免了创新项目失败对其他项目的影响。
在运营流程上，原来公司的层级管理体系中的薪酬制度和财务计划必须进行改进。比如，一般大公司的财务流程是根据可靠性来设定，对于新目标都有严格的预期管理，这就导致很多人不敢创新，因为谁也不能保证新项目一定能达标。为了促进创新，作者建议，可以给创新活动一定的财务支持，在设定成本上限的情况下，放宽短期的预期管理。薪酬制度也是同样的道理，在新项目没有推进到程式的时候，放弃一些硬性考核，这样会促进大家的积极性。
在文化氛围上，公司要建立必要的行为规范，以此影响员工的言行。比如，在注重可靠性和分析思维的公司里，公司上下都不喜欢约束，客户要求太多，公司资金不足等，这些都是公司发展的障碍。但如果公司推行设计思维，就应该向员工宣扬约束就是机会，客户的要求多，我们就可以根据客户多出的要求进行创新，实现了就有机会超越其他同行。
4、首席执行官对设计型组织的长期领导
当一个公司发展壮大后，首席执行官就会逐渐从日常事务中脱离出来，这个时候，很多首席执行官会慢慢强化可靠性导向。但是，如果要保持公司的持续创新，首席执行官必须充当设计思维的捍卫者，必须顶住公司内外偏爱可靠性的压力。
首席执行官捍卫设计思维的方式有很多，其中比较有效的方式之一是首席执行官直接充当首席设计师，迈克·拉扎里迪斯就是RIM的首席设计师。同时，也可以从外部引进设计精英，或者在内部创建设计型组织，当然，首席执行官最好是一位内外兼具的混合领导者，比如乔布斯。
三、如何把设计思维用于个人发展？
我们在前面讲了首席执行官的设计思维对公司的影响，其实，个人的发展与公司发展的道理是相同的，都需要运用设计思维。那么，如何将设计思维用于个人发展呢？作者在书中提出了两个建议，一是搭建个人知识体系，二是与不同类型的人高效合作。
1、搭建个人知识体系
很多人认为个人知识体系是那些专家学者们才有的东西，其实并非如此，作者认为，每个成年人都有自己的知识体系，只是很多人没有觉察到而已。
如果一个人周围的人群或者工作环境都偏向可靠性，那么他的知识体系就会偏向可靠性，除非你主动有意识地培养自己的有效性知识体系。如何主动培养自己的知识体系呢？作者认为抓住三个要素就够了，分别是：立场、工具、经验。
立场，就是指你对周围世界的看法，和你自己在这个世界的角色和价值的定义。有人认为世界欢迎新观点，有人认为世界不能改变，这就是两种相反的立场。
工具是指梳理思维和认知世界的方法，比如我们用表格来进行数据分析，用思维导图来梳理文章框架等。经验是指最实用的、最易感知到的知识。
立场、工具和经验这三个要素相互影响、相互作用，因此个人知识的发展呈现出系统化演进的特点。
大部分设计思维者的立场是，世界支持可靠性而非时效性，更欢迎一致性而非创新性，所以他们做任何事情，总是试图平衡可靠性和有效性，他们的目的就是推动知识漏斗尽快发展到下一个阶段，推动知识进步是他们的核心动力。
设计思维者的工具主要是观察、想象和构造。首先是深入、细致、客观、公正地观察，然后利用前期观察得到的数据，进行演绎和归纳，一步步推理，一步步检验，这个过程就是设计思维者的想象力。最后一步，就是把某个创意转换为能够产生预期效果的活动体系，这就是最后的构造。
设计思维者的经验很重要，但是这个经验是在特定领域不断重复，慢慢积累而成的。熟练和精通的标志就是重复化、结构化和计划化，所以设计思维者的经验包含了大量的刻意练习。
由此可见，搭建自己的知识体系是一个长期的过程。
2、与不同类型的人高效合作
设计思维者要不断和不同类型的人合作，心态的开放会促进思维的开放。为此，设计思维者要把极端观点当成挑战，从而提出创造性解决方案；要学会换位思考，用移情观点同那些有极端观点的同事相处；工作中，大部分同事都是偏向可靠性，这就要求设计思维者掌握可靠性和有效性两种不同语言，以便与合作者更好沟通。工作中，难免会遇到同事对概念不熟悉，设计思维者要学会用通俗的语言把概念讲明。就算用了通俗的语言，还是有些同事会听不懂，这时候就需要用有利的证据来证明自己的观点。
所以，设计思维者在跟同事相处时，要懂得尊重和欣赏对方，学会换位思考，用开放性的心态以及对方熟悉的工具跟对方交流，这样不仅会获得工作上的支持，还会获得意想不到的收获。
结语
以上就是《商业设计》这本书的主要内容。
作者罗杰•马丁在书中提出了一种全新的思维模式，即“设计思维”。设计思维是分析思维和直觉思维的平衡，它的主要价值在于加快知识进步的速度，有效推动知识从谜题跃升到启发阶段最终发展到程式阶段。
好的领导者要善于通过自上而下的宣推来建立一个“设计思维型组织”，从而有效平衡企业的创新和效率，有规律地实现突破性成长，持续提高公司的商业价值。
《易经》中说：穷则变，变则通，通则久。这里的“变”就是指创新，不管是治国安邦、经营企业还是为人处世，都需要创新，而且不能是一时的创新，而是要持之以恒地保持创新，唯如此才能基业长青。
正如作者罗杰·马丁在书中所说的：“设计思维不仅对企业构建持续竞争优势非常重要，而且它还对我们的日常生活极具启发意义，能够指导我们做出更多、更好的创新性决策。”
【编辑：伊兰微微】
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