经销商如何降本增效？

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“没有实践就没有发言权。”

对于经销商群体而言，它山之石可以攻玉。在5月29日召开的“新思路、金赛道 ·2021《调料家》经销商大会（湖北站）”上，《调料家》特邀嘉宾、鞍山宏业恒大商贸有限公司（下称“宏业恒大”）的董事长徐敏为与会嘉宾带来了自身如何通过降本增效，实现了用5年的时间挣了过去20年的钱的真实案例。

现将徐敏的分享整理成文，以飨读者。

《调料家》特邀嘉宾

鞍山宏业恒大商贸有限公司董事长  徐敏

宏业恒大自1996年开始做经销商，25年来，先后代理了48个快消品品牌，其中，调味品品牌有17个。

对于经销商而言，不同阶段、不同时期，都会面临各种各样的挑战。比如当前的新零售、电商冲击……但经销商无论做什么品类，利润来源只有两个：销售利润和组织管理。

因此，经销商需要做好三件事：

第一，提高资金周转率。

第二，人效，通过人效管理让公司员工跟老板立场一致。

第三，通过科学的管理流程和运营流程避免公司内耗。

近5年挣了过去20年的钱

首先，在资金层面，每个经销商的可用资金是有限的，在毛利10%的前提下，如果这笔资金一年只周转2次，那就能挣2个10%，但如果能周转5次，就能挣5个10%。而对于经销商而言，普遍毛利在7-15%左右，没有更高的毛利，而更低的毛利则难以维持经营。因此，无论如何要提高资金周转率。

对于经销商而言，所有的经营都是在经营人（员工），其目的也是为了加大资金周转率、提高人效，避免内耗。最终还是需要科学的管理流程和运营流程来实现，让员工和老板成为利益共同体。

在中国，要实现利益共同体，无外乎薪酬捆绑、分红捆绑、承包捆绑、期权捆绑、股份捆绑五种形式，但对于大多数经销商而言，只实现了薪酬捆绑。但无论哪一种捆绑都是双刃剑，给多了企业没利润，给少了员工不干活，所以，需要足够的管理体系来支撑利益共同体的捆绑。

针对人的激励方式无外乎四种：销售额递增、销量递增、销量+毛利递增、销量递增+毛利递增+费用投入产出比。目前大多数经销商处于第一阶段、第二阶段，销售额递增的捆绑和销量递增的捆绑会存在通过牺牲公司资源来让员工拿到增长部分的提成，然后让利给客户，显然，这种方式是有漏洞的。即便是加入了毛利递增，也远远不够，因为投入的费用还是会被浪费在市场上。

对此，宏业恒大采用了“销量深度捆绑+销价捆绑+投入产出比费用深度捆绑”的方式，从2016年一直运用到现在，虽然有3亿销售额，但在360万人口的市场，只做益海嘉里的一款粮油，每一年以10%到15%的速度进行递增。在益海嘉里来讲，我们的鞍山在东北地区城市级别不是最高的，但是销量按照单个人口销量比是最高的，即便是粮油产品在当地占比在50%的前提下，依旧能以每一年10%销量递增。

作为快销品经销商来讲，大部分毛利都在8-10%之间，调味品毛利高一点，可能达到12%-20%左右，但粮油品类毛利普遍8%、9%左右，从实行分红机制后，2016-2018年，每年毛利以1%的速度进行递增，更牛的是费用从2016年开始，每年以1%的速度下降，直接带动宏业恒大用近5年赚了前20年的钱。

当个“甩手”掌柜

“即便我3到5个月不到公司，公司不会变太大的样。”

徐敏表示，从业25年，迷糊了20年。“但到今天，我认为最牛的是公司有50个业务人员，都跟我一个立场，想尽一切办法把销量增加1-2%，把毛利提高1-2%，想尽一切办法把费用减少10%左右。更牛的是公司47个物流人员，每个人都是0底薪，每个人都是独立的老板。”

我把公司120名员工做成没有公司，我是局外人，把公司物流费和经营管理费卖给销售部总经理，然后集团有20个财务人员独立经营，进行自负盈亏，财务文员全员分红，在公司我是法官，跟公司没有任何利益关系，部门总经理分红，业务员分红，物流0底薪独立老板，财务人员、独立公司运营进销存运营。

目前，很多经销商正在为二代接班发愁。

徐敏的女儿从海外留学归来，还曾在北上广等一线城市工作两年，但今年也正式回归公司接班，这也是徐敏最大的欣慰。

为何一个有留洋和一线城市工作经历的年轻人会心甘情愿回到三四线城市接班比较苦的行业？之所以徐敏的女儿愿意回家接班，最关键的因素在于宏业恒大的运营流程、管理流程顺畅。短短半年时间不到，除了财务运营和管理、物流管理，徐敏的女儿已经能够在厂家、销售、客户、销售策略，销售方法，数据跟踪等方面独立操作。目前，宏业恒大一共有4个总经理，分别分管厂家、销售、后勤和物流，每个人工资翻倍，辅助女儿作为二代接班的基础。

在徐敏看来，作为经销商老板，最终目标是成为甩手老板。但在此之前需要做好以下三件事：

第一，管理流程和运营流程环环相扣，我们做25年有今天的业绩，我是做财务出身，很多经销商老板赚钱，但充分放在你的腰包里，所以即使挣钱了，也没有得到全部利润；

第二，站在人性的角度，希望经销商老板给销售人员进行在职分红，最大好处是认识到销售方面的所有销售人员跟老板一个立场，跟市场要效益；

第三，公司正常运转，品牌商给我们各项任务，用绩效方案，每年以百分之多少的速度进行增长。

用好人，分好钱

在宏业恒大，每个业务人员都知道是在给自己打工，每个人都是老板。

宏业恒大在公司层面运用了积分制管理，让每个员工认识到公司的过程管理，薪酬管不到的地方用过程管理，营造了公司的实干氛围。

对于一个商贸公司而言，总会遇到员工的几个情况：

第一，员工在你这干，为什么干不好，执行力差，员工不知道干什么；

第二，不知道怎么干；

第三，不知道干到什么程度有什么奖励，有什么惩罚。

说到底，就是整个公司缺乏“干”的氛围，所以宏业恒大用积分制管理。

现在市面上比较普遍的数字化营销，每个员工、每个渠道都知道自己所在的部门、渠道和品类的投入是多少，产出是多少，毛利率是多少，费用是多少，任务达到是多少……所有KPI考核基于毛利费用率，基于品类，基于渠道不同程度增长点来做。这不是摆在墙上的制度，是以数据化为基础，在不同市场不同品类不同渠道做的跟进。

“用好人，分好钱”的前提是必须把公司的管理流程和运营流程建立好，做好自己内部流程管理，使公司没有内耗，在职分红，激励所有环节。从渠道到人，到品类，到店，到各个产线的各个环节。

如何分红？

作为经销商来讲，费用分成两块：经营费用归业务人员在职分红中刨除，管理费用分部门走销售部总经理考核、在职分红范围内。通过管理体系，促使业务人员跟部门总经理主动想方设法把经营费用缩小10%，而除了客户方面的费用剩下都是管理费用，由各个销售部老大进行开源节流。    部门总经理和销售人员想要多劳多得，就必须要干六个事：销量增加，价格管理，费用多少，投入费用多少，欠款利息和任务达成率。因此，就形成了“销量增加、单价增加、费用减少都会让员工分红增加。”

宏业恒大每年有3个亿生意，其中30%来源于特渠，在当地的重点系统、非重点系统，CM店已经做到可以说95%无死角，但业务人员为了自己增加分红，主动新开发了特渠，从30多家客户到2000年的时候5000个特勤客户，这就是人的力量。

值得注意的是，很多经销商只关注销量和销售价格，没有关注经营市场投入费用。但是经营管理费、库存利息，应收款利息、物流费，公司管理人员工资等至少占比5%以上，所以经销商要掌握好利润平衡点。宏业恒大的管理人员工资只占9%，销售部工资占64%，物流工资占25%，既包括加油费、修理费、工资，再加上警察罚款、修理费、保险、折旧，才占公司总额25%，而且业务员跟物流人员相当于1：1，这就销售方面投的人力成本。

 “人性三大需求：钱、前途、精神世界。”在25年经营过程中，在徐敏看来，只要把钱分到位，设计好前途，用企业文化塑造好公司整体企业文化落地，通过强大自己的内部管理体系，让公司没有内耗，挖掘人的潜能，齐心向市场要效益。

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