【新时代企业管理实践与探索】新形势下ABB公司战略转型发展的实践经验研究

编者按：国网能源院管理咨询研究所长期致力于开展理论创新、战略创新、管理创新与业务创新等方面的研究，为能源电力行业发展和国家电网公司战略决策提供咨询服务。本专栏聚焦能源企业现代化治理体系、发展战略、机制建设等管理实践，结合相关研究成果，与读者进行交流分享。

文章导读：ABB公司2015年开始，出于企业战略发展的需要，分阶段部署了企业的转型发展策略，并取得了公司经营利润与产品销售业绩多方面提升的成效，其转型发展的实践经验值得各大型集团企业借鉴。本文由ABB公司战略转型的驱动因素入手，对ABB公司转型面临的内外部形势进行了分析，从产业定位调整、产业转型跟进以及体制机制创新三个维度总结分析ABB公司实施战略转型的关键举措，最后提出有关启示，为集团型企业应对内外部环境变化，实施转型发展提供借鉴。

新形势下ABB公司战略转型
发展的实践经验研究

执笔人：许精策、张园、买亚宗

国网能源院

管理咨询研究所

一、ABB公司战略转型的驱动因素分析

      工业市场内外部环境变化。在能源革命与第四次工业革命的背景下，电力制造行业正在面临新的挑战。除此之外，欧洲整体经济以及大额资本投资的增长趋势越来越平缓，亚洲、中东以及非洲地区的市场需求错综复杂，需求结构逐渐发生改变。在这样的背景下，ABB公司如果需要继续发展，就不得不离开“舒适区”，寻求转型发展，培养可持续发展的能力。

      公司股票价格表现疲软。ABB公司的股价于2008年5月创出33.39美元的股价之后，ABB公司的股价从未超过2008年的数值。公司在股市中的疲软表现引起了大量激进投资者的不满，对公司的利润率提出了更高的要求。因此，为了获得更高的利润，ABB公司必须寻求产业转型，提升公司的创新能力，提升产业附加值，在营收和利润上取得突破。

      同行竞争压力。在新的工业制造模式领域，行业竞争已经展开，如西门子公司、SAP公司、博世公司以及美国通用电气公司等。ABB公司作为世界上第二大的电气领域制造公司，需要抓住第四次工业革命带来的转型机遇，积极寻求产业的转型与调整，避免其他同行提前形成新领域的规模优势。

二、ABB公司实施战略转型发展的重要举措

     （一）产业定位调整策略

      工业数字化转型的大环境下，ABB公司在战略目标上将目光集中在数字工业业务上，致力于将公司打造成为工业数字化的领军企业，力争将每一个业务部门都保持在全球第一或第二的地位。ABB公司的转型战略主要有以下几个特点：

      一是聚焦于数字化程度较高的业务。ABB公司以着力提升数字化工业的利润率为目标，将业务结构从成立初期以电网及基础设施业务为主，工业业务为辅，逐步转向以数字化工业业务为主，电网及基础设施业务为辅的发展路径，为扭转疲软局面，开拓数字工业新市场提供基础。

      二是积极与先进数字化平台技术生厂商进行合作。ABB公司在转型过程中牢牢把握加强外部合作这一数字化时代企业发展的“牛鼻子”，积极与微软等互联网技术企业强强联合，为客户提供端到端的数字化产品组合。ABB公司在转型期推出ABB Ability数字化解决方案，包括工厂自动化和机器人技术、过程工业自动化以及智能建筑的电气化解决方案，成为了ABB公司新的业务发展战略下拓展盈利空间的重要手段。

      三是围绕ABB Ability数字化解决方案建立完整的生态链支撑。ABB公司重视产品生态化的重要性，不断围绕ABB Ability开发新的服务产品，逐渐形成了覆盖从产品的生命周期管理至资产健康管理的软硬件解决方案。依靠丰富的工业数字化服务产品，ABB公司逐渐建立了其数字化工业产业生态，极大地提升了企业竞争力、灵活性，为战略转型的成功提供了有力支撑。

     （二）产业转型跟进策略

      一是剥离电网业务，开拓利润上升空间。2018年12月17日，ABB公司以110亿美元的估值将电网业务将出售给日本日立。电网业务的估值价格约为其息税前利润的11.2倍，日立集团将先收购其80.1%的股份，ABB保留剩余19.9%的股份以确保无缝过渡。2020年7月，日立完成出资手续，新成立日立ABB电网有限公司也于当月投入运营。此外，按照协议，ABB可在交易三年后出售剩余股份，底价为企业估值的90%。

      二是集中物联网与数字化领域，部署“物联网+”转型。ABB公司集中力量发展ABB Ability数字化解决方案，收购美国通用电气公司的工业数字化方案，并在此基础上进行创新研发，并与NVIDIA Experience进行联合，推出工业过程模拟以及自动化控制解决方案，大幅提高了产品技术附加价值，为电气产品创造更多的利润。另一方面，ABB与合作伙伴共同探讨如何用创新的数字化技术支持工业互联网发展，在机器人业务上集中力量，促进制造业与互联网深度融合，通过提供数字化服务来获取“微笑曲线”服务端的高额附加价值。

      三是调整业务部门架构，控制成本开支。公司剥离了原有的电网事业部，将机器人及运动控制事业部拆分，并与2017年ABB公司收购的贝加莱公司联合重组成为新的机器人与离散自动化事业部，运动控制业务独立出来成为新的业务板块。

      ABB公司战略转型之后，新的四大业务板块更加聚焦于数字化工业，并且使得新的业务部门拥有更多的自主权。通过赋予业务部门更多的自主权，公司总部得以精简职能，减少各部门的管理层，优化集团结构，节省日常运营成本，从而提升企业的盈利能力。

     （三）体制机制创新策略

      在转型战略实施之前，ABB公司的各个业务部门对业务区域的管理模式采用的是矩阵式的结构，即每个地区有专门的地区经理进行管理，某一个地区的一项业务同时受公司业务部门以及地区管理机构进行管理。然而随着国际工业化形势的快速变化，这种矩阵式的管理体制机制逐渐凸显出问题，例如成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强；人员受双重领导，有时不易分清责任；矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突；权力下放与集中管理之间的矛盾；资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍。

      ABB公司对原有的矩阵式管理体制进行了转变，取消了原有的国家与区域结构，采用四大业务部门直接面向各区域客户的形式，简化了管理机制，剥离了公司在国际上大量的区域管理机构，节约了管理成本，并且提升了各个业务部门的战略在实际业务中转化的效率。

三、ABB公司战略转型发展的有关经验启示

     （一）业务战略转型是大型企业集团总体战略转型的核心和关键。

      在战略管理理论上，对于存在多业务的集团型企业，业务战略始终是公司战略制定的核心环节，众多的企业实践表明，企业做出战略转型的决策后，业务规划是否科学、业务战略的有效跟进与否是企业战略转型成败的决定性因素。如，ABB明确要“打造成为工业数字化的领军企业，力争将每一个业务部门都保持在全球第一或第二的地位”的战略目标后，作出一系列业务调整——集中力量发展ABB Ability数字化解决方案，开展外部并购和战略合作，剥离盈利能力最低的电网业务板块等。

     （二）兼并收购、合资合作等方式是大多数企业在转型期获取技术、市场、产品链，快速实现能力提升的重要手段。

      ABB在加速数字化转型中，收购了GE数字化业务方案，东京电力采用合资新设方式，与家庭住宅设计领域上市公司EPCO组建合资公司共同开拓用户产品及服务领域。联通公司积极引入战略投资者，获取资本、技术、市场等多方面的资源支持，在较短的时间内扭转了企业增值困局。

专家介绍

许精策，硕士，国网能源院管理咨询研究所研究员。主要从事数字经济、数据管理、企业运营、人工智能、物联网等方面研究，发表相关SCI、EI检索论文6篇。先后参与国资委、国家电网公司以及地方政府委托的重大课题7项，获国家电网公司软科学成果奖、国网能源院科技进步奖等奖项。

张园，博士，国网能源院管理咨询研究所研究员。主要从事产业发展、能源互联网生态圈、国企改革、人力资源管理等领域研究。发表EI收录论文10余篇，合作编著《国内外企业管理实践典型案例分析报告》等5部，获中国电力创新奖、国家电网公司软科学奖、国网能源院科技进步奖30余项。

买亚宗，博士，国网能源院管理咨询研究所高级研究员。主要从事企业战略与管理、综合能源服务、能源治理、产业转型等领域研究工作。作为课题负责人或主要完成人承担国家能源局、国家电网公司科技项目及管理咨询项目10余项，曾获中国能源研究会能源创新奖、中国管理科学学会管理科学奖、中国企业改革发展优秀成果奖、国家电网公司软科学成果奖等多项奖励。

团队简介：国网能源院管理咨询研究所（以下简称管理所）是国网能源院内设业务所，长期致力于开展理论创新、战略创新、管理创新与业务创新研究。管理所下设企业运营管理、人力资源管理、管理创新三个研究室，拥有一支专业覆盖领域广、学历和职称层次高、人员素质能力强、专业特色鲜明的研究咨询队伍，形成了由各研究领域高级专家、专家及各层级研究咨询人员构成的人才梯队。自成立以来，管理所共完成500余项研究，涵盖政府委托项目、国家电网公司科技项目、国家电网公司管理咨询项目和国家电网公司专项研究项目等多种类别。研究成果先后获得省部级、行业级、公司级奖项80余次，出版能源与电力分析年度报告系列《国内外企业管理实践典型案例分析报告》（2014-2019），发表核心期刊论文200余篇，普通期刊及报纸论文近200篇。研究团队曾多次获得“国家电网先锋党支部”“国家电网公司先进党支部”“国网能源院先进党支部”等称号。

 往期回顾 

编辑：杨彪

审核：蒋东方

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