【人力资源管理转型发展】国有企业探索实施股权激励的决策重点探析

编者按：国网能源院管理咨询研究所长期致力于开展理论创新、战略创新、管理创新与业务创新等方面的研究，为能源电力行业发展和国家电网公司战略决策划书提供咨询服务。本专栏聚焦企业人力资源现代化管理发展、人力资源合理化配置、体制机制创新、人才发展、数字化转型等相关主题，与读者进行交流分享。

文章导读：国有企业完善激励约束机制是激发组织活力、提升发展质效的重要手段。新形势下企业转型升级、创新发展要求紧迫，随着国资监管体系日益完善，突出正向激励、完善中长期激励机制成为深化改革的重要工作之一。本文聚焦知识经济时代现代企业愈发普遍使用的“股权激励”，针对国有企业考量是否适合或需要实施股权激励的基本问题，从外部环境、经营管理、激励实操三个层面对有关问题的决策重点开展分析。

国有企业探索实施股权激励的

决策重点探析

孙李淳

国网能源院

管理咨询研究所

      随着经济体制改革持续深入，国有企业提质增效、活力激发等改革问题已进入啃硬骨头、深耕细作的阶段。近年来，《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》（国资发改革[2016]133号）、《关于扩大国有科技型企业股权和分红激励暂行办法实施范围等有关事项的通知》（财资〔2018〕54号）、《中央企业控股上市公司实施股权激励工作指引》（2020）等政策文件接连出台，股权激励作为构建企业与员工利益、事业、命运共同体的重要中长期激励工具，将发挥更大作用。在强化有效监管、突出正向激励的改革发展导向下，国有企业需在严格防范国有资产流失的前提下，科学审慎决策股权激励推进时机、如何推进等问题，可从外部环境、经营管理、激励实操等层面进行考量。

1. 企业外部环境层面决策重点

1.1  政策及改革条件方面

      一是不同监管部门、不同政策文件、不同改革工作共同影响股权激励改革工作。需综合考虑企业多重属性、交叉属性带来的多类监管约束，把握时机、争取不同政府部门理解支持来推进改革工作。

      二是经济体制改革深化背景下，诸多政策因素共同塑造改革外部环境及驱动机制。市场机制日趋成熟完善，供给侧改革逐步深化，为国有企业开展资本运作、推进兼并重组带来更多机遇，有利于形成多方主体参与并推动混合所有制改革的环境。要素市场化配置体系建设逐步深化，优质人才的市场价值更高、流失风险更大，将助推企业寻求实施更有力的中长期激励约束机制。

1.2  产业及行业特点方面

      一是核心生产要素、产业发展阶段及竞争态势共同影响股权激励的必要性。知识、技术密集型更倾向于通过股权激励建立长期利益联盟，激励员工关注组织利益、预判并解决问题、应对复杂挑战。产业发展的成长、成熟阶段，市场主体逐渐增多、技术工艺逐渐普及精进，股权激励能有效激发员工动力，助力企业拓展市场、建立竞争优势。进入产业衰退期，强业绩导向的激励机制缺乏相应市场空间及资源支撑，需谨慎设计股权激励等中长期激励手段的考核机制，着力推动自下而上创新、拓展新的增长点。行业竞争激烈的情况下，不论是追求规模效益，还是拓展蓝海市场、构建独特竞争优势，都需要激发队伍活力、吸引优质人才，战略导向、创新导向、科学有序的股权激励计划有利于企业携手员工、从激烈竞争中争取先机。在面对潜在替代型技术、商业模式、企业等挑战时，也需优化激励约束机制，鼓励超出固有技术路线、经营模式的创新行为，通过股权激励推动共创、共担、共享，有效应对挑战。

      二是劳动力市场供需情况、就业文化等对企业吸引保留人才有直接影响，内部激励约束机制需有针对性设计。行业整体薪酬水平，股权激励、员工持股等手段的普及性，都会给企业设计激励机制、确定激励水平带来对标压力。不同行业、专业领域的就业文化会有所差异，人员流动性的高低、是否职业承诺强过企业承诺等都影响企业激励吸引保留人才工作的有效性，企业需考虑是否通过股权激励方式来保留关键人才。企业对员工知识技能是否有特殊要求，有关技能在劳动力市场是否通用，也直接影响劳动者就业能力、就业选择，需考虑是否通过股权激励方式鼓励员工积累企业所需特殊技能、长期稳定发展。

1.3  新技术新经济方面

      一是“互联网+”新经济为国有资本增量改革提供了空间。传统行业“互联网+”转型，传统商业巨头、互联网巨头在“互联网+”领域交叉投资、跨界经营成为大趋势。国资国企“互联网+”转型将带动企业效率效益提升、经营管理模式转变、催生新兴业务，为推动增量改革、探索股权激励提供新空间。

      二是跨界合作网络、商业平台及生态系统建设对混合所有制改革有驱动效应。传统的内部创新、封闭式创新不能适应复杂环境挑战，贯通产业上下游、跨产业领域的合作日渐增多，战略联盟、开放式创新、创业孵化、网络型组织等形态逐渐普遍。国资国企与多种所有制主体之间的合作愈发广泛，将驱动更多基于创新发展、协同共赢需要，以战略投资入股、合资经营、共建平台或生态系统为主要形式的混合所有制改革行动，为同步探索股权激励奠定了良好基础。

      三是技术及业务模式创新对企业人力资源需求有重大影响，激励约束机制需动态适配。跨专业技能扎实、学习能力强的复合型人才、跨界人才更为稀缺，流动风险更高。企业需基于短中长期发展战略、动态变化的业务体系来调整人才战略，做好关键人才吸引保留、后备人才储备培养等，探索股权激励、提升人才管理效能更具现实意义。还需为股权激励计划建立科学的动态调整机制、人员进入退出机制，以适应业务及人才战略的变化。

2. 企业经营管理层面决策重点

2.1  市场属性方面

      一是企业需基于自身发展阶段，科学配置股权资源，合理实施股权激励计划。初创期，经营管理团队、企业文化机制等都尚未成熟，人员变动可能较为频繁，经营决策权需集中在创始团队手中，采用虚拟股权激励能有效激发团队活力、更能保障治理安全。发展期，企业规模扩大、管理复杂性增加，为保障发展质量、积极拓展市场，可释放部分股权给管理、技术及业务骨干，适当引入外部投资方。扩张期，股权可进一步释放给外部投资方、企业员工，充分对接战略规划及业绩目标的股权激励计划可有效助力企业发展壮大。成熟期，经营管理成效显现、营收利润趋于稳定，需进一步高效调用内外部资源，扩大股权激励范围、上市都是可行选择。

      二是企业雇主品牌建设需求对实施股权激励有直接影响。为实现跨越式发展、可持续发展，中小企业或行业领先型企业都可通过股权激励计划提升雇主品牌吸引力，吸引稀缺、优质人才加盟。企业需基于自身资源禀赋、管理诉求等进行有关决策。

      三是企业业务拓展是更为依靠员工创新创造，还是垄断性资源条件，影响实施股权激励的必要性有效性。处于充分竞争环境的企业，相较于垄断型企业更适合实施股权激励，来发挥人力资本价值，拓展市场份额、创新经营模式等。高科技含量、战略新兴的业务领域，相较于低科技含量、发展成熟的业务领域，更适合实施股权激励，通过高水平创新来促进发展。拥有多元业务的企业需充分考虑不同业务特点，科学设计股权激励计划。

2.2  管理体制机制方面

      一是管控模式影响企业经营管理灵活性，进而影响股权激励效果。管控得当、授权合理、母子公司间权责界面清晰，才能清晰衡量各业务板块、子公司的效益贡献、发展水平，是确定各业务板块、各子公司的员工股权激励份额，设计配套考核机制的决策基础。

      二是合理的治理结构、完善的治理机制是规范有序实施股权激励的基础。科学有效的公司治理机制是吸收多方建议、科学决策、合法合规推进股权激励改革落地的基础。明确各层级职责界面，在选人用人、薪酬激励方面对子公司董事会充分授权，推进混改、引入非公有资本，是国有企业需重点部署的基础改革工作。

      三是工资总额管理及薪酬分配机制是实施股权激励的决策基础。因股权分红收益不属于工资总额范畴，企业业绩及发展主要依赖人力资本贡献的单位，可用股权激励方案对薪酬激励体系进行补充。薪酬分配过程中体现的层级间、岗位间收入差异，需科学地体现特定岗位、员工的价值贡献，为持股对象、份额的确定提供决策支撑。合法薪酬是持股资金的重要来源，企业在完善市场化运营机制的过程中，可提前谋划、优化工资增长机制，为骨干员工提供公允合理的薪资报酬。

      四是企业业绩及员工绩效考核机制是确定及动态调整持股对象、持股比例的基础。实施股权激励需坚持股随岗定、股随业绩定，应基于企业经营战略需要，科学评估岗位价值，辅以对员工历史贡献、素质能力等的评估衡量，来确定员工初始持股份额。为有效约束持股员工行为，需以企业业绩考核、全员绩效考核为基础建立持股对象的考核机制，实现持股计划的股权动态调整、员工合理进入退出。

3. 股权激励操作层面决策重点

3.1  股权激励对象方面

      一是需明确股权激励针对的群体范围，准确反映改革意图。需杜绝全员持股及持股福利化倾向，杜绝上下级企业交叉持股，杜绝向员工持股企业临时“空降/加塞”人员等。

      二是需合理界定关键岗位、关键人才。应关注战略性业务领域、关键流程环节，明确价值高、影响大的关键岗位，以及人才能力素质要求。综合考虑岗位价值、当期绩效、历史贡献，以及市场稀缺性、难以替代性，锚定关键人才。同时预留部分股票，用以后续激励。

      三是考量员工价值潜力、业绩贡献时，需兼顾短期与长期、平衡公平与效率。需建立灵活的股权激励动态调整机制，为中远期业务及战略调整留有空间。需考虑员工的公平感知，在过程公开透明之余，平衡好不同业务、部门、年龄阶段的人员选择，逐步实现制度化、体系化，达成团队及组织共识。

3.2  股权激励风险方面

      一是在资产评估、价格设定过程中，需防范国有资产流失。不同资产评估方法将计算出不同的资产价值和持股价格，在符合政策要求的前提下，可通过合规的财会处理降低净资产估值，减低员工货币出资压力。对于引资引战混改时的资产估值、股权定价，需综合考虑资源需求、各方入股意愿、监管要求等。引入战投、股权激励是同步开展，还是分步实施、在什么阶段实施，都需考虑其对股权定价的影响。

      二是需注重股权结构设计，防范公司治理风险。需基于国资股东是否有控股需求，合理设置股权集中、分散水平，重点关注重大事项一票否决权、相对控股、决定控股等股份比例界限。在选择战略投资者时，确保资源互补之余，还需保证一定程度上的利益差异性，实现多方制衡、科学决策。

      三是对于员工以科技成果出资入股，需完善职务发明创造与个人发明创造的区分鉴定、收益分配机制。如何清晰界定企业的资源投入、公允体现员工知识创造的价值，需要有针对性的机制与方法探索。

      四是审慎推进实操落地，降低犯错风险。首先，需确保制度健全，在股权激励、员工持股方案中对关键操作细节做出具体规定。其次，做到程序规范，事前需深入分析实施股权激励、员工持股的必要性和可行性，向员工充分提示持股风险，严格按照有关规定制定方案，并评估实施风险、制定应对预案，同时充分吸纳职工意见，由董事会提交股东会审议，按规定报履行出资人职责机构备案。再则，做到管理到位，履行信息公开、披露职责，按照持股方案确立的各种规定开展持续管理。最后，在防止国有资产流失，维护股东、职工合法权益方面，关键事项严格按照政策要求执行，充分听取职工、股东意见，根据政策要求规范关联交易。

3.3  员工购股成本方面

      一是外聘专业机构将产生一定的费用支出。财务透明、财务资料公信力强，股票定价、分红收益更易获得员工认可，需根据有关政策要求，聘请专业机构定期开展财务审计、评估，为股权定价奠定基础。

      二是不同的方案设计将带来不同的税收成本、管理成本。需比较分析不同持股模式、管理模式的税收成本、管理成本，基于核心诉求做出选择。需在股权激励、员工持股专门政策规定基础上，考量选取哪种具体激励方式来给予员工足够的约束、激发员工足够的参与意愿，以及是否、如何为员工提供符合政策要求的财务支持。

专家介绍

孙李淳，国网能源院管理咨询研究所研究员。主要从事人力资源管理、国资国企改革等方面研究工作，主持体制机制改革、人资规划、产业发展等方面项目，获得中国企业改革发展优秀成果奖、国家电网有限公司软科学成果奖等多项奖励。

团队简介：国网能源院管理咨询研究所（以下简称管理所）是国网能源院内设业务所，长期致力于开展理论创新、战略创新、管理创新与业务创新研究。管理所下设企业运营管理、人力资源管理、管理创新三个研究室，拥有一支专业覆盖领域广、学历和职称层次高、人员素质能力强、专业特色鲜明的研究咨询队伍，形成了由各研究领域高级专家、专家及各层级研究咨询人员构成的人才梯队。自成立以来，管理所共完成500余项研究，涵盖政府委托项目、国家电网公司科技项目、国家电网公司管理咨询项目和国家电网公司专项研究项目等多种类别。研究成果先后获得省部级、行业级、公司级奖项80余次，出版能源与电力分析年度报告系列《国内外企业管理实践典型案例分析报告》（2014-2019），发表核心期刊论文200余篇，普通期刊及报纸论文近200篇。研究团队曾多次获得“国家电网先锋党支部”“国家电网公司先进党支部”“国网能源院先进党支部”等称号。

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编辑：杨彪

审核：许晓艳‍

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