拿什么拯救你，我的产品经理？
杨笑 | See App 产品合伙创始人，原腾讯资深产品经理。SEE，是“图片找同款”时尚电商社区，主打功能是“一键拍照找同款”。
活动： 2016 年 9 月 25 日，Boss直聘-直聘学院主办 深圳·北京PM大会「对话产品总监」 笔记侠作为合作方，经主办方授权发布笔记。PPT 来自嘉宾。
深度好文：6511字 | 10分钟阅读
阅读笔记，先看问题：
为什么现在是交互型产品经理的末路？
为什么现在是业务型产品经理的新生？
产品和业务的关系是什么？
从0到1的产品进化全局观是什么？
早期，什么是产品价值、单位经济价值？
单位经济价值有哪3条曲线模型？
产品追求用户需求，运营追求用户洞察，为什么？
为什么特别不认同“人人都是产品经理”？
一、产品的两个变化：从交互驱动到业务驱动
第一个变化：产品不是算数题，创新才是产品的内核。
怎么理解产品不是算数题？
这是去年我和很多业界创业同学沟通过程中发现的问题，很多人把创业当成算数题了：我拿多少钱，买多少用户，有了用户就可以拿第一轮融资，然后再拿融资买下一轮用户。2VC的商业模式是赚 VC 的钱，现在资本泡沫破灭，在一定意义上，这样的项目形式已经不如当时那么好使了。
对创业来说，最根本的是什么呢？
我觉得是创新。创新也分层级，基于创新，可以划分成左右两个维度，左边的维度，我暂且称之为“非基础技术创新”，它有浅层和深层。
举个例子：比如小红书，这款 APP 基于购买用户的分析，创造了一个功能点，叫“笔记”。笔记的功能点在于：当你买完东西之后，可以将你购物心得分享出来，让大家看到你购买的心得，这个是功能维度上的创新，最深层的创新是商业模式的创新。
再比如唯品会，它应该是商业模式的创新。以前尾货清仓更多是通过分销机制，唯品会将尾货处理和线上结合，算是商业模式中非常好的典范。我们今天再来看唯品汇，在竞争大潮中还有自己的一席之地，虽然巨头占领市场的大部分，但唯品会依旧活着，因为它触达到了更深层次的维度。
关于右边的维度，在技术应用创新方面，我去年跟一些美国创业小伙伴沟通，发现到不同点，他们认为中国很多人对美国创业的理解不太对，美国所有的创业不都是像 Facebook 那么高大上，创业竞争依旧非常激烈，激烈程度不比中国差，各种各样的手段和中国一样。
有一点让我记忆非常深刻，他们觉得中国创业和美国创业很大的不同是，美国人很多是为了梦想而创业，中国人是为了生活而创业。
美国本身文化非常浓，技术创新更多是偏基础技术的创新，比如他们现在研究脑电波怎么进行软硬件设备的控制，最近很火的无人驾驶，包括一些更高精尖 AI （人工智能）相关的技术，也是美国重点在研究的。
中国的技术创新更多意义上停留在技术应用型创新，比如 VR （虚拟现实）技术，在中国百花齐放：VR 看片、VR 游戏等等，所以大家做规划的时候，得想清楚你的创新是怎样的，有没有创新，你的创新属于怎样的层级，不同的层级对于公司价值的影响也是不一样的。
第二个变化：好体验已经是标配的时代了。
做产品的人对一个观点的感触越来越深，这个观点是前段时间很火的一篇文章观点，我个人非常赞同，就是：交互型产品经理的末路和业务型产品经理的新生。
说末路有点夸张，但当前大家更追捧的是偏业务型产品经理，我简单阐述下什么是交互型产品经理的末路，包括两层：
第一层，移动互联网经过第6个年头，交互框架越来越成熟，大家已经从以前的个性化转为实用，用户需求层次提升之后，用户从更好地使用手机提升，转为更关注实际的功能和效果。
第二层面，业务型产品经理的新生，是指更深入了解业务，如果产品经理不懂业务，可能会影响你对需求的判断，产品经理需要更懂运营。
成交=UV（独立访客）×下单转化×商品均价×支付转化率×人均购买件数。
对于业务驱动型公司，我分享下产品与业务的关系。前段时间，我也在考虑和团队在探讨这个问题，我觉得产品经理更加需要的是结合业务的现状和行业的发展，站在用户的角度帮用户发声，更好地推动业务的增长，简单理解，业务经理和产品经理都需要站在用户的角度上进行思考，只是业务更多会偏向行业维度，更多站在横向的角度去分析。
二、从0到1的产品进化全局观：早期、中期、远期
从 0 到 1 的产品进化全局，是怎样的呢？
这也是创业以来，我们团队一直在探讨和讨论的，做任何事情都要先想清楚三五年，再反过来想当前应该怎么走，然后想人才储备等要怎么做，如果走一步看一步，会很难。
第一个阶段，价值定义：核心是找到人群和方向，需要非常重视这个阶段；
第二个阶段，模式验证：当你现金流投入产品模型，就已经不再是尝试，而是转化成实际的内在价值，找到临界点的时候，就可以进入下一环爆发式增长的阶段；
第一和第二个阶段都可以称之为“早期”。
第三个阶段，规划化：需要你通过利用资本和人才效益，去进行整个的再推动和再驱动，帮助你形成整个产品的增长。这个过程当中，增长本身并不难，但一定意义上要形成垄断非常困难；
第四个阶段，进入垄断。
第三和第四阶段都可以称之为“增长期”或“中期”。
坐标轴投射法
我分别来拆解一下每个阶段当中需要做的事情。
第一个阶段是原点，核心是需要找到你的方向和人群，给大家分享一个坐标轴投射法，这也是最初期的时候，我们运用的方法，将方向和人群量化到坐标轴的两端，再将坐标轴投射进去，帮你找到清晰的定位和差异化的竞争机会点。
比如，我们在起初定义好了，我们针对的是女性人群之后，就开始进行了这样的分析，将横轴划分成三四线和一二线，纵轴是美妆和服饰，这是初期我们做的分析。
三四线美妆类产品有抹茶、美啦、淘宝，一二线美妆类产品有小红书、网易考拉，三四线服饰类有蘑菇街等。我们发现一二线服饰领域是相对空白的市场，可能大家会说这是做奢侈品的领域，人群更高，频次更低，所以暂时没把它列进来，这也是帮助我们找到机会点。
对于用户初期的方法论，首先需要大量的调研，帮你获得足够多的用户反馈，来支撑你的整个产品的设计。
用户画像也是非常关键的节点，可能创业公司没有办法像大平台获得那么多的信息和数据，大家需要用更多接地气的方法，比如一些数据分析，或者是一些行业数据交换，来帮你构建最初期的用户画像。用户画像非常重要，因为它会对于你初期的整个运营策略以及获取精准流量，起到非常大的帮助。
最后，对于产品初期，大家不要忘了一些传统的方法，比如微信群的运营也是非常重要的维度，因为产品初期需要你的种子用户，微信群可以很好地帮助你进行核心用户的运营，让他们在微信当中跟你互动起来，获得更加有价值的信息。
经过早期阶段之后，产品的效率价值决定一切。
我做了两个类型产品的对比：
第一种产品是红线，产品初期的运作数据效率相对不错，就可以通过不断迭代提升数据，有了核心用户之后，就可以帮你形成口碑驱动的自增长，很快就会产生复利效果。
第二种产品是橙线，我们很多处于这条线，产品的瓶颈很快就会出现，这个瓶颈就是你产品的新增用户和流失用户处于差不多的情况，这样就需要投放维持平衡，当企业资金链断裂，你的产品就会出现急剧下降。
这两个对比告诉我们，你的产品初期需要核心关注“留存”、“日活”和“单位用户价值”这些相关数据指标，这是评定你初期产品是否优良的标准，初期也建议大家用相关的一些方法进行提升。
最后列一个公式，这个公式不是绝对意义上的公式，只是想做一个增长比的说明，在一个时间横截面下，当你的固定成本越低，产品效率越高，口碑越好，单位用户价值越大，产品价值也就越大。
进入中期之后，单位经济价值和市场占有率就会变得更加重要。
怎么理解“单位经济价值”？
一个公司的产品需要去投放什么渠道，花多少钱，补不补贴，补的钱能不能赚回来？我上面列出三种最常见的单位经济价值的曲线，反映的是一个单位横截面下。新来的用户能给你的产品带来的价值。
第一种曲线，是大家最不愿意看到的，就是你的产品价值会被替代，比如目前的一些 O2O 行业，它的用户价值最终会趋向于 0，最终会被替代，产品本身不存在价值，所以大家要审视你的产品属于什么模型；
第二种曲线，是随着你的部分目标用户会流向竞争对手，最终趋向于恒定值；
当你找到拐点之后，你就会进入第三种曲线模型，也就是运营中最喜欢看到的微笑曲线，反向增长，比如亚马逊，在图书这个品类维度上，整个产品的效率得到充分验证之后，开始找到拐点；再比如滴滴，初期的运营模型得到验证，产生规模化效应的时候，都是在竞争之后产生优势，最终趋向垄断。这是运营中大家最喜欢的一个模型。
市场占有率这个维度上，有一个观点可以跟大家分享：只有未来的市场领导者才能享有这个行业最大的利润，所以大家需要核心注意市场占有率的几个节点：
第一，未来市场到底是什么；
第二，核心独占资源；
第三，要会用市场补贴和技术手段帮你降低成本，最终帮你实现提升市场占有率，一定意义上也需要基础设施的投入。
从长远发展来说，互联网肯定还是需要和一些实用做结合的，所以重资产的投入，如果你能做大的话，这个是必不可少的流程。
最终，远期就是产品使命愿景驱动未来的发展，互联网企业更关注的是未来，你的产品能帮你实现一定意义上的垄断之后，还能帮你带来新的发展，比如谷歌发出互联网的需求，包括研究无人驾驶，都基于这样的愿景。亚马逊的观点中也一直是将一切的东西通过更低的成本、更丰富的形式、更好的体验卖给所有人，Facebook 也一样。
通过前面的分享，大家也感觉到，创业的本质是增长，这点不用质疑，一个公司高速发展的原因是什么？
我的理解就两个点：
➀ 公司需要造出很多人都需要的产品，这个产品是痛点，不是痒点；
➁ 所提供出来的产品能抵达到你的用户。
到底什么是你的用户？
比如，今天我从门口的路上走了一下，我看了一眼科兴大厦，我算是科兴大厦的用户吗？可能很多人听起来觉得很荒谬，你在干嘛？但恰恰很多创业者是这么定义他的用户的，过客也是他的用户。
这是实打实当中发现的大家对于用户的曲解，你们需要考虑清楚的是：
作为产品经理，需要考虑清楚你的用户真的是你的用户吗？你的用户到底是谁？他到底在哪？到底什么样才算是你的用户？
这些东西需要大家进行更深入的思考，而不是简单说，我看了你一眼，你就是我的用户，这可能有点乐观。
三、创业寒冬崛起的3个机会
寒冬真的来了，因为我是创业的，这种感触非常强烈，举几个数据给大家看一下：
2015年，快速增长的 APP 超过 16 款，2016年前 7 个月仅 2 款；
经过PC端的12年增长，移动端的 6 年增长，互联网人口红利已经基本消失。CPA （广告计费模式）和 ARPU（每用户平均收入）不成正比，用户成本越来越高，但是 APP 的盈利模式没有任何创新，这样的比重越来越不成正的对比；
最后，资本市场确实很低迷，TS（投资意向书）的毁约率目前差不多30%以上，这也提醒了大家，我们需要更加重视收益，更务实，回归商业的本质，不要再去做2VC的商业模式尝试了。
寒冬，恰恰是给创业者的机会，怎么理解？
我们反观历史也能看到，大部分巨头的创业都处于行业的低迷期，比如耐克、星巴克、海底捞，都不是行业真正鼎盛时期诞生的，更多的原因在于困难时期，企业更加注重用户价值，这会让产品本身更具竞争力。
所以，作为创业企业，怎么样在寒冬中度过？我这里给大家分享三个观点：
❶ 意识形态创新；
在聊这个之前，我们了解一个概念，叫“认知”概念，写得有点玄乎，很简单，就是真正的好产品不是客观存在的，用户认为好的产品，才是真正意义上的好产品，如果说你的产品没有做到空前绝后的革命性创新的话，我觉得你很难真正意义上成为真正意义上的好产品。
如何创造认知定律？
如果品牌和产品文化能迎合意识形态变革的话，也能很容易地帮你占据用户的心智，这种情况下，用户会很容易产生热爱和认同感，它就能帮助你形成口碑传播。
简单来说，如果你的产品能根据社会意识形态的变化而造，这就是意识形态创新。
比如星巴克，星巴克以前是喝咖啡的，在没有星巴克的时代，咖啡都是用来解困或者生活习惯，但是星巴克赋予了咖啡新的理由，它把社交元素融入进去了，星巴克改变了对于咖啡的定义；
再比如耐克，耐克诞生在美国经济最低迷的阶段，它改变了用户对穿运动鞋的理由，以前运动鞋就穿在脚下，现在穿耐克强调的是拼搏精神，大家都处于低迷的意识形态下，耐克提出了新的理念。
再比如海底捞，海底捞发现了用户痛点，用户对于海底捞吃火锅的理由不仅仅是味道，而更关注用餐人性化的服务，这恰恰是核心关键点，用户不再注意最终的结果，而注重整个消费的体验和整个过程。
所以，这三个品牌都算是意识形态创新的理由，不要认为你做出来的产品就一定是最牛的，用户认为你是最好的产品，才是真正意义上最好的产品，这是意识形态的创新给大家的一些启发。
❷ 去中心化；
因为之前做虚拟币，所以对这方面有一些想法和思考。
什么是中心化的概念？
CCTV 一个广告，瞬间几亿人就知道了。
什么是去中心化？
傅园慧太可爱了，人人争相传播她的表情包。
中心化是一种高效的营销方式，它更符合既得利益者，对于初创企业，没办法很好应用。小公司可以考虑去中心化的手段运作。但从更深的维度来说，一些成功的互联网项目不仅仅运用了“去中心化”的营销手段，更将“去中心化”的概念融入到商业模式里，整个信息交换模型都是完全无中心的，人人参与，平台只制定规则，例如 BT 下载、微信、微博，所以系统网格化程度越高，想象力和盈利空间越大。
举个例子，微信公众号除了初期刚刚上线时，在深圳海岸城做推广，很少看见它做主动推广，原因很简单，我们都在发微信，任何一个自媒体人和微信使用者都在帮忙进行微信传播，我把二维码发出去之后，一定意义上是给自己品牌和号增加了对应粉丝，我也变相在帮微信做传播，这是它将“去中心化”的概念深入骨髓之后得出的产物。
放到电商行业来看，像淘宝这样 C2C 的企业，它的想象力和空间可能就比 B2B2C 来得大得多，B2B2C 又要大于 B2C。UGC （用户生产内容）大于 PGC（专业生产内容） 平台，PGC 平台大于 PGC。从想象空间上来说，UGC 会大于 PGC 平台大于 PGC，但从运营难度上也是这样的关系。
❸跨界整合。
简单来说就是 A+B=B，你把两种业务进行捆绑之后，通过减少 A 业务的盈利来产生对应的吸引力，来把竞争对手的用户抢过来，再通过 B 业务去赚钱，这就是让我们放弃一次性的顾客思维，更多意义上把用户价值放到最高。
比如像家乐福，它通过压低它的商品利润空间，帮它获取对应的流量，家乐福在国外的核心营收来源是超市进口出口店铺的租金，这是它最早的利润模型。小米最初期通过硬件里面卖游戏和其它东西来赚钱，包括 360 也是一样的思路。这是一种跨界整合的思路，很多大的企业已经在用了，只是在于大家有没有去发现这样一个关系链条。
四、做产品的2个终极感悟
第一，体验驱动；
怎么理解？分为两个层级：
第一，一切以用户价值为依归。
我非常赞同和认可这样的理论。怎么理解？我以前认为只有用户需求，后来才发现产品讲的是用户需求，运营讲的是用户洞察，可能有微妙的变化。
第二，是想重点讲的，产品需要重视的是用户全流程的用户反馈。
作为产品经理，不应当仅仅只关注于用户使用的操作界面，比如我们现在的电商为例，我对于产品团队的要求，不仅仅关注逛店体验、购买体验，还关注物流流程、到货包装、售后服务。
消费升级观念的核心是，用户不仅仅关注最终的结果，更多享受全流程的服务。大公司的维度也在这样做，比如苹果，苹果一直在讲求设计驱动，我觉得可以变相理解，设计驱动也是体验驱动的一种体现形式。
再譬如优衣库，在整个用户驱动体验的驱动上做到了极致，任何店铺上的任何东西该怎么摆放，都做了深入研究，包括进店铺之后服务员给你递篮子，买单的时候该用什么形式，对应的支付流程，都有严格的把控，可能做得有点极端，但也体现出传统型企业对用户体验的重视程度，这也是值得我们产品经理去深思的。一定意义上，我们需要关注的是：整体体验该如何去驱动整个业务的发展？
第二，我很不认同一句话：人人都是产品经理；
很多人拿这句话套的帽子是产品经理要关注用户需求，但我觉得产品经理不仅仅是用户需求，我们还需要考虑产品战略是怎样。
给大家举个例子：
我们 See APP 在初期做 1.0 的时候，因为我们三个创始人都是男生，都是直男，不懂女性，所以我们做的操作流程很复杂，拍完照之后，让用户说这个衣服知不知道颜色，知不知道品牌，问了一系列东西，当时做了之后，就开始进行用户调研，我们发现了一个诧异的结果：所有男生都能跑得完，没有一个女生能跑完整个流程的。
我坚持我的观点，是因为有两个节点：
第一，当时我们的图片识别技术非常弱，如果没有用户的一些文字信息，仅仅只有一张图片，基本在运营维度上很难帮用户快速找到对应的商品，所以中间需要一些锚点，如果用户能告诉我们品牌是什么，告诉我们对应商品的信息，能帮我加速整个流程；
第二，我必须要为我们的未来去考虑，未来一定是数据驱动整个平台的发展，所以在当中需要预埋更多的点，需要为未来的数据维度考虑更多，我们不能仅仅因为用户不喜欢或者用户玩不了，我就一刀切，所以我特别不认同“人人都是产品经理”这句话。
所以，变相来看，产品经理基础需要考虑的是需求收集、功能规划、体验打磨、界面设计，但我们更需要提升自己的是：商业模式的分析、用户的洞察、运营框架的搭建、内容框架搭建、品牌立意、市场战略制定等。
谢谢大家！
主办方 | BOSS直聘于2014年7月在苹果应用商店正式上线，独创了牛人与BOSS直接开聊找工作的“直聘”模式。经过25个月的持续产品迭代和运营，截止到2016年8月底，BOSS直聘已拥有注册求职牛人1065万，注册职场BOSS人数181万，每日在线职位183万。
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