90后齐俊元：如何打造理想的黑客增长团队？
齐俊元 | Teambition 创始人，90后，Teambition目前是中国最领先的团队协作工具。
活动： 2016年9月24日 主办 “增长黑客”在中国 —— 互联网公司用户增长秘籍 笔记侠作为合作方，经主办方与演讲者授权发布笔记。PPT来自嘉宾。
笔记：笔记侠 杨山巍 深度好文：5800 字 | 7 分钟阅读
阅读笔记，先看问题：
增长团队是否该由市场部来牵头？
理想增长团队的标准是什么？
CEO为什么必须带队打造增长团队？
为什么说用户增长是一门科学，而不是艺术？
非常欢迎大家今天能够来参加这个活动，Teambition 做增长这件事接近三个季度，我们经历了从第一次听说 Growth Hacking（增长黑客），觉得这个词很酷，开始自己到公司实践，再到建立自己的增长团队，再到把增长的逻辑推广到整个公司，我们经历了很多阶段。
今天把我们自己经历的这几个阶段当中的一些感悟给大家分享一下，希望能起到借鉴的作用。
第一阶段：松散模式
最早我们听到 Growth Hacking （增长黑客）这个词时，第一反应会觉得 Growth Hacking 是一种不花钱、很聪明、听到就很激动的用户增长手段，当你想到用户增长时，第一反应觉得这应该是市场团队的事，应该是更有创意的市场驱动的事情。
因此，我们最早是以市场牵头、几个团队合作、比较松散的模式。这是我们当时的工作流程，我们自己在内部推动增长的项目。当时牵头是市场团队，我们刚推这件事的时候，刚进微软加速器，我们几个人每周一定要提几个创意，然后就写代码，把这个东西上线。
我们做的核心项目，也是唯一的一个项目就是 Teambition 表情包，我们当时是这样想的，因为增长核心在于用户增长，应该是老用户推荐新用户来。
什么东西是老用户比较关心的，会触动大家邀请新用户？
肯定不能直接给钱，给钱就不叫 Growth Hacking，就像滴滴发红包这件事没有人认为这是“增长黑客”应该干的事，所以我们应该在产品里找到一个东西，是老用户很关心的东西，当时想到的就是表情包。
大家会发现，在多个团队里，大家要对各自不同的工作排期，各自有自己的要求。比如说到设计这边，设计得花一个月设计这个表情，因为他觉得这个事很重要，否则出去丢设计师的脸，所以说很糟糕的表情是不可以的。
另外一点，时间一长，带来最凸显的问题就是目标不明确，我们做到最后，那个季度我们就只记了一件事情：每周各团队领导在一起讨论的，就为一件事，我们的表情特权什么时候可以上线？只要上线就是好的。
只记得目标是上线，以至于上线时表情特权这个功能没有打点，连数据采集功能都没有做，所以根本就不能衡量，最后结果就是连基础架构都不完善。
当时想到一个办法，要把目标树立清楚，一定要搞清楚目标，这就是 GrowingIO 好的地方，给大家把数据摘出来，用数据评价一件事情，这就是目标。所以我们当时说赶紧招一个数据分析师，找了很强的数据分析师来。
当时很有成就感，这可能是我们第一个季度干完增长这件事情后，唯一一个上台面说的事情，就是公司多了四个电视机，四个电视机上都是数据，觉得特别自豪，以后我们就是一个大数据的团队了。
第二阶段：独立模式
第一个阶段完了之后，我们就开始反思这个事。尽管我们投入的资源没有那么多，但是一个创业公司花了一个季度，最后实践出来公司多了四个电视机，这件事情肯定不能接受。
我们认真地思考增长这件事情，哪一件事情理解错了？我们的做法哪里错了？
于是，去了增长的大本营。
在硅谷，找了很多朋友给我介绍那些写 Growth Hacking（增长黑恶客） 文章的人，去理解这个到底是怎么回事，人家是怎么做的。
后来发现，从来没有 Growth Hacking 是松散组织、市场牵头去干这件事情， Growth 团队是很独立的产品团队，在 Facebook 会有 VP Growth（成长副总裁）、VP Product（产品副总裁）、VP Engineering（工程副总裁）、VP Marketing（营销副总裁），是独立的部门，独立的部门有完整的能力实现目标，这就是最大的问题。
所以进入到第二个阶段，组建自己的 Growth Team（增长团队），那个时候我们就琢磨这个事情怎么办。当时很慎重地选择，由我自己带这个团队，在线上发表我们对这件事情的看法，把我们失败的经验都共享出来，让大家觉得我们真的很重视这件事情，慢慢把这个团队确定了下来。
这个团队有产品经理、各端的工程师，有自己的设计能力，所以工作流程就变了，开始变成首先要发现机会、提出假设，这是很重要的过程，我们从原来提创意变成了发现机会，我们一定要求每一个产品经理或者是 Growth Team （增长团队）每一个人提出一个方案时，绝对不是拍脑袋拍出来的，绝对是在已有上线的功能、已有服务的方案以及已有的数据纸上，分析这件事情可以变得更好。然后提出我要干什么，一定是这样的，特别严谨。
后来我们在招聘企业上写清楚，Teambition 的增长团队是一个更像科学家一样的团队，而不是一个很纯粹的设计团队、创意团队，而是很创意化的，是做研究的团队。
分析数据、发现机会、提出假设。这个很专业，需要专业的设计师辅助，因为需要数据清理，要做认证。Teambition 现在一天收集的数据点是5GB，这么多的数据里面，你可以很容易地把自己想出来的创意用数据做包装。一定要有很理性靠谱的数据分析师把这个东西给你理顺了。
第二步要修正假设，修正假设之后，我们才会推出这个东西，创建方案，然后上线。Growth（增长） 项目通常会做 AB test（AB测试），是最好的做法。现在我们的增长团队做出一个框架，可以同时在线好多版本并行做测试，这个帮助很大。
看项目的例子：
❶ 提示用户用书签保存项目链接
早的时候，我们没有自己的数据系统，只能看街上的数据。这里有一个链接，这是一个很怪的链接，不是一个用户可以正常点击进去的链接，从百度、Google 搜索 Teambition 点这个链接进去，或者是 Teambition 的官网进去，都到不了这个链接，但是有一批用户的着陆页就是这个，然后数据表还特别好，他的停留时间可以达到最好用户接近的停留时间。
这是为什么？后来我们分析这件事情，只有一种结果，当时有同事说，难不成是背出来的？我说是不可能的，因为我们用的ID非常乱，是一个很长的数字，怎么可能背得出来？只有一个结论，他收藏到浏览器的书签页里去了。我们觉得这个行为是值得鼓励的，因为一旦收藏就会经常点，一个入口，大家都在抢入口，抢一个浏览器的入口当然非常好。
我们后来做了一个功能，当你在 Teambition 用一个功能比较多，你星标它时，你说这是重要项目时，点一个按纽就可以把这个东西保存到书签栏上，就非常有用。
❷ 提示用户可以自定义任务阶段
这是另外一个产品经理当时提出的项目，如果用过 Teambition 或者熟悉协作里面有一个很重要的概念叫“看板”，就是说我可以把我的工作分成几个列表，这样比较直观，一看就知道哪个事在哪个状态下。
但是因为用户新来的时候，是不知道这个功能的，我们当时觉得这个功能比较高级，所以入口比较隐藏。创建的入口是在最后一个列表的下拉菜单里，下拉时新建下一个列表。我们在数据里发现，很多用户从头到尾看到的“待处理、进行中、已完成”这个列表，很多用户来到这边之后就走了。
我们提了一个假设，因为两个数据对比发现，创建过阶段和没有创建过阶段的用户留存相差可以达到15%乃至20%，这个相差非常大。产品经理提了一个假设，如果我可以想一个办法，让新用户知道有这样一个功能，并且可以玩一下，我可以大幅度提高产品的新用户留存。做了之后效果非常好，一下就拉高了。
现在你在 Teambition 创建一个项目之后，在所有列表最后有一个默认的新建列表，虽然丑了一点，入口非常明显。
我们花了好几个迭代期优化按纽长的样子。
收获1：寻找资源需求最小、波及用户更多的增长机会。
增长团队和产品团队不太一样。产品团队总是想做大概念，这是对的，产品一定要做有真的本质影响的产品改动，才会对你的业务有变化，小打小闹对于创业公司来说帮助是很小的，因为你的缓慢增长给你带不来更大的机会。但是增长团队最好干的事情是，要的资源很小，但是波及用户很多，这样的事情是特别好的，适合增长团队的。
收获2：更关注新用户
这个和商业逻辑是不一样的，在商业逻辑里，Teambition 做一个标准的 SAAS （软件即服务）公司，肯定会告诉大家我们最在乎的是我们的老用户，但是我觉得对于你的业务模式本身而言，或者对你的增长团队目标而言，新用户是更好目标。
我们实际的目标，Teambition 在我们这个行业里留存是好的，新用户来了，我们也就能留50%，走掉的50%呢？但凡有积极影响的发生带来的帮助是非常大的，所以我们更关注新用户。后来延伸了这个概念，不仅仅是新注册的用户，也可以是对于某一个领域来说，你的某一个产品模块、某一个功能是新用户，这些人都是非常值得关注的。我们后来梳理出来这是我们的目标，让更多的数据在 Teambition。
洞察：增长不止是关乎用户增长，适合一个公司增长的目标应该是你的核心业务目标。
第三阶段：学习并积累
有很多的商业模型都不是以新用户或者用户量大为目标，SAAS 里面大部分的公司，成功的都会很清晰地界定自己的业务界限，我是做中大型销售型客户、中小型轻量销售管理客户、营销客户，是非常清晰的。
并不是所有的业务模式都是以业务增长为目的的，结果应该整出来这个业务下，公司的核心目标是什么，围绕这个去做增长，你要让你的目标增长。对于 Teambition 来说是协作工具，协作工具用得多，依赖我们才能产生付费。这是最核心的目标，让 Teambition 上的工作数据越来越多，你有更多的事情在我们这里做。
这里有两个小的例子去解释你怎么定位你的机会，怎么向全公司推广你的逻辑。
有两个路径非常适合挖掘你的增长机会：
❶ 优化用户行为路径；
比如说Facebook 的 Signups（注册）、Boarding（登录）、Notifications（通知） 都是成熟的业务路径，我们只要在自己的产品里把业务路径梳理出来，优化这个路径，往往能带来很大的提升。我们做的是Teambition创建企业的过程，这个显然和我们关系非常大。
首先，你要先点企业按纽，它会给你一个菜单，下面有一个创建企业，点了之后会先问你“企业、公司描述、行业”，逻辑上来说，你是什么行业，我才可以更好地服务你，算上里面的标签有五步：收集基本信息、点击标签、打开窗口、完成信息填写、完成创建。
在完成信息填写之前，跌掉了50%的用户，这个都是很可贵的销售机会，但是都丢了。我们后来把这个直接去掉，你点那个标签时，直接把那步跳过了，后来发现流失部分的数据确实提高了。这是非常容易的路径，首先是用户行为的漏洞，找到哪个环节跌得特别多，要么优化这个环节，甚至如果直接性不大，可以去掉，可以给你带来20%-30%的数据增长。很多情况下都是这样的。
❷ 对比用户的不同行为路径。
以前面书签的例子为例，你发现有两种不同的用户，最后给你平台贡献的价值、核心的指标区别很大，有的人创建很多内容，停留时间很长，有的人不是，我们对比这两种人在你的产品生命周期里有什么不一样的特质，你挖掘这个东西之后发现，比如说我们鼓励他在移动上创建东西，我们发现一旦用户创建东西，他发现创建东西，别人能跟他说话，这就是他的感觉，这就是协作，我们可以就事论事讨论问题。一旦鼓励这个行为，留存可以高到20%。
我觉得这是两个可以开始增长工作的切入点、思维点，基本上可以让你前期不灰心，做一些有意义的事情。
在优化的过程中引入很多数据工具，Teambition 一年在数据工具上花的钱接近百万，对我们的帮助很大。所以我们后来做任何的事情，比如说产品项目、增长项目，都会预先设立 Dashboard（仪表板）。
第四个阶段：整个公司都为增长负责
这个之后，我们把逻辑推到全公司，跟大家说一个小公司，可以帮助你把增长推到全公司，叫OKRs（目标体系），和增长有什么关系？核心就是目标。
我们首先梳理我们的目标，举一个例子给还不太熟悉 OKRs （目标体系）的同学，什么叫目标？
比如说，在本世纪末要将人类送上火星。目标本身是描述，很鼓舞人心，但是我们不知道怎么才能评估这个目标。如果展示成几个 Key Results（关键结果），就可以评估了。我们的研发部门一定要研发出来一个能够把人送上火星的火箭，这就是研发部门核心的 Key Results（关键结果），这是核心看得见、摸得着的。一步步延伸，一层层传递，就可以把目标理顺。
从经营俱乐部的角度来讲，你可以把俱乐部要赚到钱的目标分散成两个，对于教练来说你要赢球，对于公关经理来说你要确保市场率，你们的 Key results （关键结果）是什么？因为这个得了就得了，不得就不得。所以我要在 200 码带球攻击，另外是在防守排名中达到第三。这些有了之后，我一定要得到冠军，因为打了最漂亮的球。
另外一个角度，我要让俱乐部赚到钱，公关经理怎么描述？我让我的出场率达到88%，这是我的目标，但是我一定要评估这个东西。延伸的就是我要打倒不同肤色的球员，不同肤色的人都愿意看我们的球。然后要得到媒体曝光，甚至一个月要得到十次媒体曝光，这个就可衡量了。
这就是OKRs（目标体系） 的逻辑，用这个逻辑之后，把更大的目标逐渐拆解给不同的团队，不同的团队就能够像增长一样，评估他们做的事情，以目标驱动的方式，增长化地做他们的事，后来我们就把这个东西推到全公司了。
Teambition 公司产品部分的 OKRs （目标体系）会梳理我们的大目标，是让 Teambition 变成最好的产品，但是变成最好的产品特别空洞，首先就是增长力，大家不要走着走着就丢了，要介绍清楚，你的流程要提升50%，这是之前的。用户的留存率要提高。这个一周之后，设计师、工程师都可以围绕着目标做事情，这就是 KPI （业绩）的增长。
另外一件事情就是和目标有关的叫 AORs，意思是全权负责领域。之前梳理目标在公司里最容易发生的是：一个目标这样做也可以，那样做也可以，这样做效率特别低。
本来只有增长团队是目标驱动、数据驱动，如果所有的团队都驱动了之后，会不会导致不同部门做的事情都很乱？
所以你一定要界定清楚全权负责领域，在某一个领域是由谁来确定负责找到方式推动，这样就不打架，这是很重要的，而且给他发挥的空间。增长喜欢做的是小而美或者小而大的事情，所以一定不能让决策链条很长，一定要小，AORs 很好，你对这一块负责，决定权你做，既不会犯很大的错误，又会很快会实现很大的增长。
然后是我们的设计，设计这件事情本身非常难目标化、非常难衡量，但是在这个目标下，可以让设计师既很艺术又很科学地做，我们后来修改了我们的文化，里面有一条叫“黑客与画家”，是兼并两个逻辑的。
AORs （全权负责领域）分类之后，要做事情就非常具体，你要建立你的数据仪表板，一定要建立属于自己的数据仪表板。前面讲四个电视机的时候，大家可能觉得这是很幽默的事情，但是事实上反映出来的是公司在数据上的不专业，专业的数据在一个公司里，对每一个人是因人而异的，因为他的目标不一样、职责不一样，看的数据并不是全公司的数据，要看的是跟他有关的数据。
所以合理的情况下，每一个人应该是拥有不同的属于自己的数据仪表板，甚至我做的每一件不同的事都有自己的数据仪表板，一定要找到这样的逻辑去服务，然后再去推动。
最后总结而言，我们经历了三个阶段，四个核心不同路径的情况下，我们最后总结出来，这是我们今天看待 Growth Hacking（增长黑客），我们看到的 Growth Hacking （增长黑客）是为了企业的使命、企业的目标，应该是一个从企业头上开始的事情，不是一个小打小闹的事情，而是一个很好的可以在全公司推荐的事情。
以至于我们修改了我们公司的使命，原来是“让工作变成享受”，我们今天非常清晰地定义出来，我们喜欢协作，协作的逻辑是几个人一起去实现一个共同目标，这才叫“协作”。
我们再往前拉了一步，我们公司的使命就是“帮更多企业和团队实现目标”，围绕起来，我们真的非常喜欢增长这件事情。
公司一定要记得，有一件事情在我的公司里一定要被衡量，一定要被追逐，一定要靠它驱动我整个公司的增长和成功，谢谢大家！
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Teambition|是国内最领先的团队协作工具，通过帮助团队轻松共享和讨论工作中的任务、文件、分享、日程等内容，让团队协作焕发无限可能。Teambition 在网页、桌面、移动环境都打造了体验出众的应用，其 iPhone 应用还被苹果公司评为2015年度最佳应用。目前，已经有超过一百万用户通过 Teambition 进行团队协作，Teambition 公司已获得来自戈壁投资、IDG、盘古及北极光的多轮融资，并于2014年入选中国最具投资价值企业50强。
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