李善友：企业转型75%失败，五大招助你提高成功几率！
李善友 | 混沌大学创办人
活动： 2016年9月24-25日 混沌研习社李善友教授大课《颠覆式创新》，根据9月25日下午课程整理。笔记侠作为合作方，经主办方审阅授权发布笔记。PPT来自混沌研习社，现场照片来自V.Photos。
笔记：笔记侠 猫小隐 | 斜杠青年。资深策划人，先后投身媒体、地产、互联网行业。愿以笔为马，驰骋江湖；国家三级心理咨询师，愿以诚待人，笑对阴霾。 深度好文： 3261字 | 5分钟阅读
笔记之前，请先思考：
非连续创新是指不要专注在一个项目或产品上，而不断地推陈出新？
新浪微博为什么错过移动IM这个风口？
为什么腾讯微信成功了？
战略新业务为什么一定要CEO参与？
如何处理内部竞争？
一、困境：75% 企业转型失败
当企业面临不连续性，需要从一个价值网曲线转移到下一个。然而，《领导力与新科学》一书指出： 75% 的组织转型以失败告终。
原因：40% 的心智模式是自动化生成的，一旦形成就很难改变。
江山易改，本性难移，且看下面企业的基因：
阿里（运营）；
百度（搜索）；
腾讯（社交）；
新浪（媒体）；
联想（贸工技）；
盛大（运营）；
苏宁（线下）。
因此，创业家的主要职责有两个：
1、发展核心业务，促进现有的曲线发展到极致；
2、开发并带领组织，开始新的价值网S曲线。（在核心业务顶峰到来之前，找到下一个S曲线）
二、破坏性组织创新分为三个层次
（一）用独立的小型机构，应对新兴的小型市场；
（二）公司市场化，像市场破坏企业一样破坏自己；（重视资本）
（三）生态系统思维，联盟或结合的方式，打造外部的生态系统、生态链。
三、面对不连续性
五种方法应对转型
（一）独立小机构
企业成立两个彼此独立的机构（从属于不同的价值网），可以在公司保护伞下，建立新业务部门，务必采取不同的商业模式，独立的机构未必要独立公司，重要的是独立的资源、流程、决策能力。
案例：IBM 个人电脑
IBM 成功进入到个人电脑行业的秘诀？远离总部成立了新的独立机构，它有权向任何供应商采购组件，独立销售渠道，并建立了与个人电脑市场需求相符的成本结构。
（二）让它们自相残杀
惠普激光喷射打印机
两项业务相互竞争，喷墨业务挤垮了激光业务，但最终赢家还是惠普。反面案例：微软的 Windows 闷死了自己的 IE浏览器；摩托罗拉的模拟手机闷死了自己的数字手机；诺基亚功能手机闷死了自己的智能手机。
OPPO
从步步高分拆出通讯、教育电子、视听三大业务。OPPO 与 VIVO 都是由此而来，它们在市场定位、目标客群、营销方式等方面全方位竞争，结果双双收益，2016 年第一季度手机市场中国品牌排名第二、第三，超过小米。
（三）内部赛马
新浪微博为什么错过移动 IM 这个风口？
新浪为保证 PC 端和移动端用户体验的一致性而沾沾自喜，而这恰恰是它们失败的原因 —— 创新者的窘境，没有从一个价值网跳到另一个。两者根本应该基于不同的用户体验而生。
为什么腾讯成功了？
微信
腾讯无线的“窘境”：PC端和移动端的一致性正是腾讯要反对的。微信的竞争对手是谁？不是米聊、陌陌、来往，而是手机QQ，手机QQ只是 PC 端的 QQ 往手机端的延伸，并不是纯粹的移动产品，微信要与自己作对，“窘境”就来了，当时看来前途渺茫的产品难入法眼， 无法出面和运营商抢生意。
微信诞生于哪里？腾讯当时有三个团队在开发微信产品，张小龙团队在广州研发，尝试完全不考虑 PC，只从智能手机出发考虑用户体验。
手机移动端和PC的特性完全不同，试图同时满足这两个价值曲线的产品都失败了。
2014 年 5 月，微信活跃用户超过手机QQ用户。马化腾关于内部创新冗余度的经验是：“在面对创新问题上，允许适度浪费。”腾讯同时有三个团队在开发微信产品，张小龙团队只比另一个团队早一个月上线。
要允许内部试错，不尝试失败就没有成功。没有竞争，就意味着创新的死亡。微信的成功，并不是它们超越“创新者的窘境”，而是恰恰证明了。
战略新业务为什么一定要 CEO 参与？
“还没有发现有哪一家企业能够在没有首席执行官参与的情况下，成功应对颠覆其主流价值观的变革。”
（四）投资与并购
最近几年，在帮助企业跨越不连续性当中，资本成为非常重要的手段。几乎所有重大的投资并购后面，都有 BAT 身影。
外部投资或并购的好处：
1、侦察兵：探索是否可行；
2、输出熵：内部做不好的给外部团队做；
3、建立生态系统。
当你开始用生态思维去合作，往往事半功倍。
2013 年以后，腾讯逐步把业务开放。首先，向搜狗注资 4.48 亿，把旗下腾讯搜搜业务等并入搜狗，获得搜狗 36.5% 股份；向大众点评投资 20%；京东上市之前，把旗下 B2C 平台QQ网购和 C2C 平台拍拍网并入京东，成为京东第一大股东。
关于收购，如何处理收购方与被收购方关系？
如果收购获得的能力存在于对方的流程和价值标准中，那么绝不能将被收购公司与公司整合在一起，保持被收购公司的独立性，但是要将收购方公司的资源注入；如果被收购公司的资源是被收购的主要理由，那就应该把其资源融入收购方。
（五）反一致性。
三个反基因创新的绝佳案例：阿里钉钉 VS 微信；微信支付 VS 支付宝 ；华为手机 VS 小米。
反面案例：苏宁的线上、线下关系处理
四、公司市场化：A级团队的原则
——高薪酬、高业绩
（一）市场经济的核心精神：“想生就生、该死就死。”
再大的公司也会过气，拯救它们最好的办法就是让它自然死亡。对公司是一件坏事，对整个地区是好事。
案例：诺基亚与芬兰
文章《诺基亚的衰败拯救了芬兰》指出，诺基亚曾为芬兰贡献 4% 的 GDP 和 25% 的出口。诺基亚衰败后，其离职员工组建了很多新兴公司，盘活了芬兰的经济和就业：“愤怒的小鸟”，长期霸占应用排行第一；Supercell，腾讯以 86 亿美元收购。
延伸阅读备注：
原标题：《诺基亚的衰落，激活了一批牛逼的创业公司，拯救了芬兰》，IT之家编辑酌情修改。
近日外媒TechCrunch撰文称，诺基亚的衰落激活了芬兰的创业公司，原本一家独大的产业格局变成了诸多创业公司百家争鸣。而越来越多的证据也表明，诺基亚的衰落对于芬兰来说，最开始大家都以为是噩梦，现在看反而是拯救了芬兰。
诺基亚衰落是芬兰的噩梦？恰好相反
2001年颠覆时期的诺基亚市值逼近2500亿美元，世界第三。2008年，诺基亚售出4.68亿支手机，市占率39%。诺基亚最高为芬兰贡献过4%的GDP和25%的出口，全球员工12万人，光是芬兰就有25000名。曾经在诺基亚上班对于芬兰人来说是一件很光荣的事。如今这种场景一去不复返，随着近年来诺基亚在移动市场的落后，公司不断裁员，到了2013年初，诺基亚员工已经不到9.3万人，在手机部门卖给微软之后，微软就宣布裁员1.8万人，大部分都是芬兰员工。
这些员工从诺基亚出走后，并未失业，他们在手机制造和无线通讯领域都有很深的技术积累，于是组建了无数个基于移动互联网的初创公司，诞生的知名公司包括“愤怒的小鸟”、“部落冲突”、Jolla等移动互联网新贵，盘活了就业和芬兰经济。
在这个过程中，诺基亚充分发挥了大公司的社会责任感，对这些初创企业进行了大力扶持，加上政府的支持，使得芬兰的创业氛围空前高涨。
诺基亚的余温帮助创业公司
诺基亚提供的很重要的一个贡献就是，很多对诺基亚没有用处的产品或技术，让员工免费拿着这些技术、专利直接到外面创业，这对于缺乏核心技术的小公司尤为关键。
比如开发通讯产品的初创公司Piceasoft，就免费使用了诺基亚的无线数据传输技术，诺基亚MeeGo的衍生品Jolla同样如此，在诺基亚彻底放弃了自己研发的MeeGo移动操作系统后，就授权由离职员工组成的新创团队Jolla使用MeeGo专利打造新产品。
Jolla目前已经推出了好几代产品，产品也登陆了中国市场。另一家做智能可穿戴设备公司PulseOn也拿到了诺基亚的心跳监测技术，它比市面上同类产品的技术更为先进。
除了专利，在芬兰政府的促动下，诺基亚还对初创公司提供资金支持，诺基亚从2011年开始，展开了3年期的转职桥接计划（Bridge Program），提供诺基亚员工创业的财务支援、银行贷款、创业资讯、创业课程等，并且帮助离职诺基亚员工顺利找到理想的新工作。
当然，诺基亚最直接的贡献还是人，这些员工都拥有十分扎实的技术，但由于诺基亚的陨落而不得不失业，他们的出走极大的刺激了创业市场，许多初创公司得以成立，他们广泛分布在游戏、洁净科技、生物、健康与教育等领域，其中移动游戏已经独树一帜，成为芬兰的新名片。
在诺基亚时代，芬兰只为全球制造手机，而没有了诺基亚，芬兰为全球用户开发游戏、智能硬件、软件服务，提供了更丰富多样的产品。2014年，芬兰总理亚历山大·斯图布曾指责苹果公司已故创始人乔布斯靠创新产品让诺基亚措手不及，并摧毁了芬兰的就业。
他说，芬兰有两大支柱产业：IT和造纸业，其中诺基亚被iPhone打败，林业和造纸业则受到iPad的剧烈冲击。但实际情况是，2014年芬兰经济就开始复苏，根据达沃斯论坛的2020欧洲竞争力排行榜，芬兰和瑞典、丹麦一道，占据了三甲的位置。
后记：
有意思的是，诺基亚辉煌的过去和和另外一家影响全国的巨无霸企业类似，即韩国的三星。三星贡献了韩国四分之一的GDP，产品遍布该国国民的各个角落，衣食住行都离不开三星的影子。而随着全球经济的波动和韩国经济的不景气，三星也遭遇了利润下滑的困扰，不过据说韩国人挺担心这事的，生怕三星垮了会拖累韩国经济，但换一种角度看，一旦三星的20万员工出来创业，那才真是韩国真正让人害怕的地方。
（二）科学告诉我们，内部不试错，整体会灭亡
碳云智能科技创始人、生物学家王俊告诉我们：“应该用小单元试错来成就企业的前进。如果企业不制造试错单元，企业就会变成被试错的企业。”价值观、人伦道德不是第一因，天道才是。死亡意味着重生。基因、企业、社会组织，一切都如此！
“划小”本质不在于切分，而在于试错。你在一个企业内部试错，会让这个企业延续下去。如果你不做这个事情，你就会成为那个被市场试错的企业。
“划小”，即KK讲的分布式组织，在《失控》中提出的“包容架构”。区别于自上而下的金字塔层级结构，它是很多小的部门，为了获取组织资源相互竞争合作，最后达成整体大于部分之和的效果，比如蜂群、蚁群。
案例：
1、永辉的6人合伙制：公司投资、合伙创业、亏损保底、盈利五五。
2、Kakao Talk（韩国最大的移动社交平台，类似中国的微信）
在它们的技术和产品部门，没有固定组织架构。通常一个新项目组成立时，提出新产品理念的人则会被任命为组长。四年间，Kakao 共开发和推广 52 款智能手机服务，最终一支 4 人团队完成了 Kakao Talk 开发，一推出就迅速获得市场好评，于是团队投入转向 Kakao Talk。
3、韩都衣舍：所有小组直接面对客户，产品小组为核心，所有部门成为它的支持部门。
（二）为什么要内部竞争？
通过这三个种群生态的事实，达尔文推导出：种群的个体之间存在激烈的生存竞争，每个种群只能存活极少数优秀的，这一部分群体带着最优秀的基因将整个种群延续下去。同理，不是企业与友商之间的竞争，而是分布式小组直接面对市场的内部竞争，促进了企业的进步。
所以，领导人不要做控制者或平衡者，而要做平衡的破坏者。创造一个机制，让平庸变得优秀，让优秀更优秀。
案例：Netflix （美国在线影片租赁提供商，提供超大数量的DVD，而且能够让顾客快速方便的挑选影片，同时免费递送。已经连续五次被评为顾客最满意的网站，可以通过PC、TV及iPad、iPhone收看电影、电视节目，可通过Wii，Xbox360，PS3等设备连接TV）低端切入，完胜 Blockbuster。
1、追求高绩效
Netflix 的 HR 说，最好的工作环境是你拥有一帮超级棒的同事，你跟一群牛人一起工作。
“我手下的员工，如果有人要辞职去同业公司，有哪些人是我不会挽留的？”
（如果不是你想挽留的，那么这样的员工我们只能让他们拿钱走人，这样我们才能空出位子，为团队找到明星员工。）如果有，不让过去的沉没成本，影响未来的决策。（持续做出 B 级的工作输出，不想着做到 A 级的效能，只能请他拿钱走人，客客气气的。 保持 A 级的工作输出，最求最大效用，将会被委以重任，酬以重金）用最优秀的人，出最优秀的业绩，这是 Netflix 的 HR 的第一性原理。
通常公司成长会增加业务复杂度，稀释人才密度。Netflix 宁愿选择简单的业务模式，也不愿意稀释人才密度。
2、支付市场最高薪酬是高绩效文化的核心
顶级员工是一般员工业务能力的2倍。创新企业，顶尖员工的输出，是一般员工的 10 倍。
传统人力资源管理：聘用；Netflix 人力资源：联盟关系。
五、生态式思维：打造企业外部生态链
做生态是为了跨越不连续性。生态，已经不仅仅是一种组织模型，也是一种思维和运营方式。
支付是别人的主场，微信支付如何打赢？
策略一、给用户一个理由使用微信支付，而不是支付宝；
O2O 才是微信支付的主场，微信支付要做的就是帮助商户搭建 O2O 支付的场景。
有了二维码以后，全都有了：客户到店——客户识别——微信支付——客户离店——数据分析——服务推广。
策略二：不同的能力价值网。
微信支付采取了和支付宝完全不同的生态策略：提供平台，让大量的第三方来做。
*可点击图片查看大图
目前，微信支付的日均线下支付笔数已经超过支付宝：医院微信挂号；火车站微信自助购票；甚至功德箱都有微信了。
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