从实力薄弱的后生到超越行业巨头，乐视是怎么做到的？
劳莘教授 | 创办了开锐管理咨询（KRC）从事企业管理咨询16年，专长商业模式创新设计、转型战略设计、市值成长规划等领域，是“发现-创新-投资”商业模式创导者。
深度好文： 2835字 | 4分钟阅读
笔记之前，请先思考：
爱迪生如何对其他竞争对手构成毁灭性打击的？
优酷土豆上市，为何仍无法盈利？
乐视为何可以后来居上？
商业模式的魅力在于？
一、爱迪生发明灯泡？
大家都称爱迪生是发明灯泡、点亮世界的人。然而，历史的真相并不是这样。
英国化学家戴维在1809年将一根炭条连在两根导线的一端，然后将导线和电池相连，炭条发出了光亮，这是世界上第一只电灯泡。1878年12月18日，斯旺（或译约瑟夫·斯万）在英格兰北部向纽卡斯尔化学学会展示了一个接近实用的电灯泡，关键的灯丝和真空技术都在其中得到了应用。爱迪生直到1879年才在美国展示了自己的灯泡，而且，他的发明还侵犯了斯旺的专利。
事实上，发明电灯泡的还有很多人，爱迪生只能排到第23位。
但是今天我们记住的却是爱迪生，爱迪生被称为“点亮世界的人”，他不仅是个伟大的发明家，也是那个时代最富有的人之一。他是“电灯大王”，与“石油大王”、“铁路大王”、“纺织大王”并驾齐驱，是那个时代最成功的企业家，而在他之前发明灯泡的22个人却被人们淡忘。
我们不禁要问：为什么爱迪生与众不同？他到底做对了什么？
19世纪是电力革命的时代，在灯泡发明之前，发电、输电系统都已经被发明出来，并在大型厂矿使用。灯泡的发明使得电可以进入千家万户，可以让黑夜不再黑暗。
但在灯泡、电力的推广过程中，所有企业都遇到了一项巨大障碍：
如何收费？
大型厂矿可以成套购买设备，自己安装使用。可是大量的中小企业和民宅呢？他们无力为自己安装发电、输电设备。
这个难题在1881年被解决了——爱迪生发明了电表。这在科技史上是一项无足轻重的发明，因为没什么技术含量。从技术的角度来说，也是个多余的设备，电的生产、传输、使用，都不需要它，而且增加一个电表，电力系统本身的故障率也会增加，再加上电表本身也是耗电单元。
但在商业史上，这是个划时代的里程碑。加入电表，使得人们可以按实际使用电力的多少付费，而不需要考虑前期的设备投入。一个小小的电表，将原来的技术发明转换成真正的商业应用。直到今天，全世界依然在使用同样的电力计数和付费系统。不夸张地说，正是因为电表，才使得电灯拥有了“点亮世界”的力量，也是这种力量为爱迪生带来了巨大的声誉与财富。
技术创新和商业创新遵循的法则及其创造的价值完全不同。同样的技术系统，用不同的商业模式驱动，产生的价值差异何止千倍。能够在关键技术上取得突破与领先的企业非常少，即便取得突破，能将其推广应用的企业更是凤毛麟角。
二、开辟全新的利润空间
故事的前半段说完了，延续这个故事内容，再来看一看爱迪生是怎么对其他竞争对手构成毁灭性打击的？我们可以做一个假设性的实验：假设爱迪生和其他竞争对手都生产的是同一种型号的灯泡，生产成本也一样。那么请问，他们该如何为灯泡定价呢？
通常情况下，产品的定价不会低于生产成本。而爱迪生却不同，相比其他竞争对手，他除了灯泡之外，还拥有电费收入。在此前提下，爱迪生完全可以将定价低于成本。因为灯泡越便宜，用电的人越多，他的电费收入就越高。换言之，爱迪生甚至可以向消费者免费供应灯泡。其他竞争对手无论灯泡的质量再好、寿命再长、亮度再高，一切的差异化优势在巨大的价格悬殊面前，都变得毫无意义。
跨越百年后的如今，此类案例更是屡见不鲜。那些拥有先进商业模式的企业，处在一个更高的生存维度，开辟了全新的利润空间，他们能够轻松跨越到竞争对手的疆界，对其实行降维攻击。其他的竞争对手在一个先进的商业模式面前，几乎毫无还手之力。
三、商业模式的魅力所在
即便在同样的行业领域和产业体系下，那些拥有更先进商业模式的公司，往往能如同爱迪生一样，创造出对手难以企及的成绩。我们来对比以下图表中的两组企业数据：
表1-1、2011年—2015年优酷土豆与乐视网财报状况对比表
单位：亿元人民币
公司 | 优酷土豆 | 乐视 | ||
年份 | 营业收入 | 净利润* | 营业收入 | 净利润 |
2011年 | 17.10 | —4.63 | 5.98 | 1.31 |
2012年 | 19.09 | —4.03 | 11.67 | 1.94 |
2013年 | 30.68 | —6.00 | 23.61 | 2.55 |
2014年 | 42.23 | —8.38 | 68.19 | 3.64 |
2015年 | 已被阿里巴巴收购 | 130.17 | 5.73 |
*资料来源：根据纳斯达克、东方财富、同花顺等数据整理。2012年3月优酷和土豆以100%换股方式合并，新公司名为优酷土豆股份有限公司，交易完毕后土豆从纳斯达克退市，优酷继续在纽交所交易，代码YOKU。表中2011年的数据是合并前优酷、土豆两个独立公司的数据相加而得。
图1-1、优酷土豆与乐视网的净营收和净利润的发展历程
资料来源：根据纳斯达克、东方财富、同花顺等数据整理。
优酷和土豆是中国最为领先、规模最大的视频网站，但两家公司从上市起就一直处于亏损状态。2011年，优酷和土豆合计净亏损达4.63亿元。2012年3月12日，优酷和土豆以100%换股的方式合并。分析师普遍认为优酷土豆合并，是为了使其在利润日益摊薄的市场中更具竞争力，这次的合并与其说是强强联合，不如说是抱团取暖。
然而，这一切并没有使情况改善，合并后公司持续呈亏损状态。这就带出一个疑问，作为现代人离不开的网络服务，为什么上市的视频网站也有盈利困境？优酷土豆此时已经做到行业第一了，依然无法扭亏。这是否意味着，视频网站这个行业已经没有盈利的希望？
现在再来看另一家公司——乐视网。
乐视网在2011年是一家很小的公司，国内流量排行仅为第17位，但他却交出了一份令股东满意的报表。财报显示，乐视网2011年收入5.98亿元，同比增长151%，净利润1.31亿元，同比增长87.05%！此后乐视网一路高歌，大步向前，在2103年6月14日，乐视市值首次超过优酷土豆。截至2015年6月，乐视网的市值是在美国上市的优酷土豆市值的8倍。
打开乐视的网站，似乎与优酷土豆差不多，那么究竟是什么原因，让曾经的小公司做到后来者居上呢？
其实在相似的业务背后，隐含着不同的商业模式逻辑。
如图1-2所示，相比优酷土豆等以广告为主要盈利模式的一大批视频网站，乐视网考虑的是“用户会在什么场景和什么内容下观看视频”，顺着这条线索：在内容方面，乐视集团投资乐视影业、乐视网并购花儿影视，逐步打造优质影视剧生产能力；在场景方面，推出乐视盒子、乐视超级电视、乐视手机、乐视VR等终端，用硬件来覆盖场景。
图1-2、优酷土豆与乐视的商业模式逻辑
我们认可2014年及以前的乐视，它通过构建一套“平台+内容+终端+应用”的生态系统，不断地增加着用户价值。而优酷土豆的做法则是对用户价值的消耗，不是生态系统的思维。
从爱迪生、乐视身上，我们看到了商业模式带来的力量。它能让弱者胜强、后来者居上、让赢家通吃。这也是商业模式的魅力所在。
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