实战增长黑客前，你需要知道的前提

迅雷创始人程浩在肖恩（增长黑客之父）的著作《增长黑客》的推荐中，提到「项目制是临时的，但用户增长是不间断的事情；项目的执行水平和项目经验有直接关系，国内人才的普遍稀缺，导致每个项目的优化落实得参差不齐。」强调了设立专职、专业增长团队的重要性。

此外，肖恩在《增长黑客》里讲述实战部分前，用书一半的篇幅强调增长黑客方法的实施过程，包括增长团队如何搭建、如何通过快节奏的方式找到产品真正的增长点。

增长黑客确实在很多公司得到了证实是有效的增长策略，也正因为如此，才会让很多人扎进增长黑客的浪潮里一味的学习和运用。这也就造成了对增长黑客的断章认识，只看到了获客、激活、留存、变现和推荐，忽略了增长黑客团队和好的产品是实战的基础。这也是我们重新梳理肖恩的《增长黑客》的原因。下面是增长黑客系列的第一篇「团队搭建」，后面会持续更新全部内容···

如何搭建增长团队

目前国内很多公司都采用传统的筒仓式组织架构，分为市场、产品、研发等部门，每个部门下可能会分设不同的小组。虽然每个部门都是为产品负责，例如市场部负责产品的推广、研发部负责产品的开发，但研发过程完全与市场营销分离，研发部可能只会告知市场部即将有新品发布，随后市场团队便开始通过品牌建设、投放广告或者其他方式吸引用户注意力，结果就是用户增长缓慢。

如果研发部不理会营销团队的建议，或者不采纳数据团队的判断，各部门之间信息闭塞、缺少交流，就难以最接近用户的想法。筒仓的最大问题在于部门间缺乏沟通阻碍以客户为中心的产品研发和营销，研发部无法知道用户想要什么，营销部又无法满足用户需求。

建立跨职能的增长团队能够打破这种壁垒，通过借助其他部门的视角，依据数据做试验，不同部门间相互理解，完成增长需求。

如何建立增长团队：

核心成员构成

没有谁能够独立存在，一个团队需要不同角色的人来扮演。

增长团队里总体上会需要增长负责人、研发人员、产品经理、数据分析师。不同的公司对于人员的需求存在差异，并不局限于上面提到的几类。

举个例子，你要拍一部当下最受欢迎的大戏。思考怎么去完成？

你首先需要组建一个能拍出这部最受欢迎的大戏的团队，就需要导演、演员、编剧、摄像、宣发、数据分析人员、场记等。

有人好奇，拍一部戏，跟数据分析有什么关系。你熟悉的《纸牌屋》并不是编剧脑子一热就写出来的，真相是美国在线影片租赁商Netflix利用超过100亿次的用户观看记录，分析观众爱好后才斥资制作出了火遍全球的政治大片。同样的，你也可以借助数据分析找出当下什么样题材、什么演员是最受欢迎的。以此作为创作基础。

所以，数据分析师可以帮助你找到观众最爱的宫斗升职攻略。

切换到增长黑客里，数据分析师贯穿于用户生命周期全过程。通过对用户数据的收集、整理与分析发现用户的关注点，及时对产品调整做出建议。同时确保试验的设计合理性和严谨性，懂得用户数据获取的来源，提取不同纬度的数据进行分析并找到试验结果。

一个数据分析师的能力很大程度上影响着你的剧本走向，决定了你是在浪费时间还是在挖掘数据金矿。

确定好宫斗升职攻略，就需要编剧来完成剧本。编剧就相当于产品经理，对自己的剧本全程负责。

一个好的产品经理就是产品的CEO，负责监督产品及其功能的实现过程。就像剧情需要，编剧是要不断进行修改的。

剧本备好，导演开拍。导演又相当于增长负责人。保证拍摄进度，管理全组人员调度，还要能够解决出现的各种临时情况。会导，会拍，更会帮助演员找到合适的情绪表达。样样操心。

导演说到底什么都要管，就像一个团队的首领。同样的在增长团队，增长负责人也是这样的存在。一个团队如果没有一个领头羊，整支队伍就可能走偏，对于试错成本大的公司来说又是一场灾难。增长负责人既要能够管理团队，激发每一位成员持续的有效产出；又要能实实在在的参与到想法的提出和测试中，带领团队找到产品的真正发力点。既要懂得数据分析、又要精通或熟悉产品管理，以及了解如何设计并开展试验。否则遇到问题纯靠想象，也就脱离了增长黑客的核心。

好剧本要有好演员。演员就相当于研发。通常理解上是演员只是照剧本念台词走位就好，但合格的演员不仅仅是执行，更应该主动思考每句台词每个动作的意义与价值。

演员是重要的，毕竟一部戏里能看到的只有演员。所以研发就像演员，要学会从研发的角度思考技术的价值，参与到增长的构想过程中，而不仅仅是做一个被动的执行者。

戏拍好了，要想卖个好价钱，还需要宣发来推广。毕竟他们是最接近观众的一批人，知道他们想看的爆点在哪里。

如果没有宣发来推广，也许编剧认为重点在各位小主的撕逼大战，但其实观众最期待的是春光乍泄。宣发就是市场营销，需要什么样的营销方式就制作什么样的内容。

每一个部门都有不同的职责分配，缺少一个环节，一出好戏就难以完成。

公司规模不同，增长团队的规模也会随着变化。在初创或中小企业，可能一个人分担多个角色，而在大公司，一个角色可能需要多个人承担，团队大小符合公司需要即可。

拨开云雾见青天

增长黑客在国内还是一个时髦的事物，虽然很多大咖推荐，但真正落实并不容易。团队的重组或加入，对任何一个公司来说都需要考虑它的成本问题。

时间成本：如果搭建的团队是从公司内部抽调的，那么他们的lead极有可能会因为成员的原有工作无法保质保量的完成而拒绝。

同时，增长黑客是一个持续的循环过程，涉及数据分析与收集、看到问题产生想法、排定试验优先级、试验执行。每一个过程可能都会产生时间成本，对于急于看到效果的领导来说会是极大的浪费时间。

组织框架：无论是临时组队还是成立专职团队，对于公司的整体组织架构和人事安排都会是一个变动。原有人员的工作范围和内容也需要调整。对于一直按照筒仓模式运营的各个部门来说，都会是阻碍。

所以，这里就涉及到阻力的化解问题。

1.激励和奖励机制。公司可为整个团队实现共同的增长目标提供充分的激励和奖励措施。恰当的激励和奖励措施是对团队成员的认可，在一定程度上可以缓解因试验失败带来的团队低迷状态。

2.用数据说话。确保在决定试验的优先顺序以及评价试验结果时，根据数据来做决定，避免个人主观臆断造成意见不合难以推进项目进度。严密的试验程序会让分歧很容易消除，也符合了增长黑客里对于数据的依赖。

3.从小开始。公司初期对于增长黑客是有预期的，如果短时间内没有成效，这个团队的存在就可能成为问题。所以对于团队来说，在不能完全得到公司认可的情况下，可以先专注于一个产品，或者产品的某一个方向。随着成功的积累，得到的认可越来越多的时候，获得的责任范围和资源就会相应越多，对于以后开展更复杂的增长工作提供信任积累。

在上战场前准备好了抢才会有赢的机会。团队的搭建涉及方面较多，万事开头难，有了一个好的团队，才会有增长工作的持续运转。

小结

增长团队搭建好后，可能你就会想急于黑客增长的实践，无论是肖恩还是范冰都认为，好的产品才是一切增长的开始。如果产品不受用户喜爱，那么任何试验都无法激发持久的增长。

对于一个不尽人意的产品来说，即使前期获得大量的用户，也会在后来的增长中掉下来。就像滴滴，好的产品是为用户服务的，如果给用户带来的体验成了伤害，最终会被嫌弃，滴滴中国IOS下载量排名已经从第9跌至61位。

那么什么样的产品才算是符合市场匹配，在增长黑客系列文章的第二篇会带你进入下一个环节：用户如何利用客户反馈、严密的试验和测试以及数据分析去评估产品的增长点。

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