私董会 · 重磅 | 弯道超车后，CFO如何打好投后管理这手牌？

编辑者说：

◆    跨境并购中如何处理商业文化、法律文化等跨国文化差异？

◆    协同增效背后的商业逻辑究竟如何落地？

◆    如何用科学的体系指导投后管理的精力投放？

◆    如何根据不同阶段把控投后管理的节奏？

《Why So Many Mergers》一书曾指出，在其研究的500起公司并购案例中，50%未能实现预期的目标，50%并购发生48个月内存在生产力全面性降低以及61%无法弥补资本成本，没有实施有效的投后管理是导致这种情况发生的重要原因。麦肯锡的一次调查数据显示，并购以后未真正实现企业规模扩张和良性发展的占全部并购案的70%-80%，并购失败率高的原因主要在于企业只注重并购规模与速度，而忽视并购后企业管理整合。

投后管理看上去是一门技术，然而，如果能玩得转这门“综合性的技术”，它就是一门艺术。

会议现场

为使企业实现投资的1+1>2效应，中国CFO发展中心于2019年4月25日在普华永道（北京）成功举办了“企业投后的融合与管理私董会”。

私董会邀请了具有丰富企业购并战略和商业尽调经验的普华永道交易战略及运营总监夏浩先生、具有资深投后实战经验的保利协鑫天然气CFO、原中海油服首席财务官李飞龙先生，以及具有丰富并购交易经验的普华永道交易战略及运营助理总监赵重铠先生三位嘉宾，分别从实操经验的干货总结和实际案例分享两个维度共同探讨，如何最大化实现企业投后的协同增效，以及如何把控投后管理的节奏、轻重转化的艺术过程。

会议当天，20余位来自各地国企和民企的财务总监、首席财务官、财务副总裁等嘉宾莅临私董会。

中国CFO发展中心主任郭良川先生主持会议

并购，动态调整，不忘初心

李飞龙先生

保利协鑫天然气CFO，原中海油服首席财务官

教授级高级会计师、CICPA。

2014年12月至今，任财政部第一届会计标准战略委员会委员；2011年6月至今任中国财政部会计准则委员会委员；2010年至2016年6月担任国际财务报告解释委员会委员；2007年至2011年11月担任美国财务会计准则咨询委员会委员；2001年至2003年任中国海洋石油有限公司财务管理部财务副总监，2004年起任总监；现任保利协鑫天然气CFO。

主持创造的《基于共享服务理念的海外公司财务管理》和《以风险为导向的跨国公司税务管理系统以风险为导向的跨国公司税务管理系统》分别于2009年和2010年荣获国家级一等企业管理现代化创新成果；《境外上市国有控股公司内控体系的优化与实施》于2007年荣获行业部级企业管理现代化创新成果一等奖。

保利协鑫天然气CFO、原中海油服首席财务官李飞龙先生

在纵向层面上，以中海油服海外并购为背景，基于并购案例的成功关键点和遇到的实际困难及解决方法为核心，分享了其对并购各个阶段和环节的总结与思索。

在李飞龙先生看来，收购后有四件事情需要做——任命新的管理层（董事会）、机构调整和减员、资产重组和债务重组。在中海油服的一次海外收购中，公司在取标的公司中选取一位管理层人员来做CEO。谈到做此决策的考量时，李飞龙先生指出，“一方面是为了维持公司经营的稳定性，另一方面也是充分向员工显示诚意。”其实，很多西方公司被跨国收购时，很多管理层和员工起初在心理接受度上是相对比较低的，这时，如果能够继续聘用他们的管理层，可以在很大程度上提高公司员工的心理接受度、缩短建立相互信任的周期。

李飞龙

先生认为

管理层的重组，是收购后马上要考虑的事情。

并购很重要的事情之一，是你原来的出发点。

保利协鑫天然气CFO、原中海油服首席财务官

李飞龙先生精彩分享

成功并购整合的“七大基本原则”

夏浩先生 普华永道交易战略及运营总监

拥有美国卡耐基梅隆大学电子商务学硕士，美国亚利桑那州立大学工商管理学硕士，以及复旦大学国际金融学学士学位。

2017年加入普华永道，现专注于普华永道北方区企业购并战略和商业尽调服务。拥有超过二十年以上在工业和咨询业的经验。涉及领域包括企业战略制定，商业和运营尽职性调查，供应链测试，后勤和运输执行，战略采购，和运营效率提高。

在加入企业购并部之前，曾在多家专业性服务机构担任管理职务，例如在毕马威咨询公司担任合伙人和在安永咨询公司担任执行总监。曾成功为多家外资跨国企业、本土企业和大型国有企业提供过咨询服务。

普华永道交易战略及运营总监夏浩先生

在横向上，基于丰富的企业购并战略和商业尽调经验对并购投后管控及整合进行了系统总结。在并购案完成后的一段时间，对企业进行的企业并购满意度调查显示，90 %的收购者认为他们通过并购创造了价值，但数据表明超过2/3的案例未能成功，将近一半的交易中协同效应已计入收购价格，60%的收购者未能实现协同目标，超过50%的并购整合失败归咎“文化不相容”，最常见的反馈是“要是我们能未雨绸缪就好了”。

在夏浩先生看来，并购整合往往在地缘、资源、关注点和沟通四大方面出现很多问题。为实现成功的并购整合，并购频繁的大公司通常采用以下“七大基本原则”：加速过渡，明确整合战略，专注于优先事项，提前规划整合流程、为交割日做好准备，与所有利益相关方沟通，确定各个层级的领导，以及将整合视为一项业务流程来管理，其中后四个原则是公司并购中非常更容易忽略的。

夏浩

先生认为

中国企业并购很多是机会导向型，然而，在未来我们应该变机会导向型为主动型，主动发掘哪些领域适合并购，做出正确的战略选择。

在整合过程中应该确定各个层级的领导，无数案例证明“没定”要比“定错”的危害更大。

剥离业务的风险很大，为保证被剥离业务能在交割后顺利地独立运营，买家将会面临一系列的具体问题与挑战。

普华永道交易战略及运营总监夏浩先生精彩分享

两大并购案的借鉴和思索

普华永道交易战略及运营助理总监赵重铠先生

以上海家化集团收购某英国跨国公司和青岛海尔收购通用电气家电业务交易为样本分享了其对并购的投后管理经验的借鉴和思索。

其中，2016年青岛海尔收购通用电气家电业务的交易是中国家电史上最大的海外并购案。这次交易具有交易结构复杂、交易时间紧张和整合挑战严峻的特点。卖方GE在竞标决策时的主要关注点包括价格、完成交易的时间和交割确定性。因此，海尔通过集团全方位支持传达收购决心，以此与目标公司建立互信。同时，资源整合及团队协作、必赢的决心和高效沟通也是确保本次并购成功的重要因素。长期合作，任重道远，海尔集团顺利完成交割后，在保持GEA独立运营的前提下，用“小步快走”的策略识别和实施海尔与GEA之间的协同效应。

赵重铠

先生认为

并购的驱动包括强强联合、多元化、产业链上下游延伸。不同的公司战略决定了不同的并购驱动。

在“分手费”方面，对于我们自己有把握、而美国公司担心的事情，我们不妨把分手费设置得高一点。

普华永道交易战略及运营助理总监赵重铠先生精彩分享

在场嘉宾讨论

珍宝岛集团财务副总裁赵学新先生：在并购中，管理层应该不忘战略的初心，根据不同阶段做出不同战略、经营、业务的选择。

北京某文化传媒有限公司财务总监郑红芹女士：投后管理中文化的融合是最重要的。

上海杭贵投资管理有限公司合伙人王玉凡先生：很多管理工具和管理方法可以加速提高投后整合效果。投后团队参与奖金的分配或许可以增加管理责任心、增强投后管理的效果。

北京联斯达医药科技发展有限公司CFO刘桂苹女士：交易团队和投后管理团队往往不是同一个团队，这给投后管理的效果带来了一定影响，值得深思。

大唐电信科技股份有限公司副总裁王宏岩先生：尽调中缺失的部分很可能导致并购后期的失败，因此，尽调中应该进行更多的筹划和考量。

上海杭贵投资管理有限公司合伙人王玉凡先生
与到场嘉宾互动

大唐电信科技股份有限公司副总裁王宏岩先生
对本次活动进行精彩总结

到场嘉宾讨论分享

合影

未来，中国CFO发展中心会继续针对现代企业经营相关的热门话题持续推出系列私董会活动，敬请期待！

the End

文章、摄影丨刘    阳

责编、审校丨郝新华

美编、排版丨冯    雪

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关于CFODC

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