CFO战疫系列特稿之七 | 医药企战“疫”应对四种武器
疫情肆虐，中国CFO发展中心与金融界联合策划了“专家在线·一起战‘疫’”系列公益访谈活动，邀请来自财务、企业管理等领域的相关专家，共同启动疫情背景下企业实务角度焦点问题梳理、提醒，为企业应对疫情出谋建言，以专业性和建设性，助力企业面对这场战役，一起“向上、向善、向好”。
本期，小编将为大家带来国合研究院健康医养研究所所长张能鲲先生对于医药企业在疫情与行业发展瓶颈双重叠加压力之下的四方面应对策略，所给出的建议。
张能鲲，中国社会科学院工经所产业经济学博士、中国人民大学商学院会计硕士，具有高级会计师，高级审计师，律师，注册税务师等职称及职业资格；现任国合研究院健康医养研究所所长，北京能源集团有限公司董事，中国智谷联盟副秘书长等职。擅长生物医药领域及新能源领域的公司治理。具有20余年医疗大健康产业合规与整合深度实践工作经验，具有10余年能源产业投资及并购深度实践工作经验。先后在5家集团及主板上市公司担任董事、副总裁、CFO、首席审计官，首席风控官、产业基金总裁等职。主导或参与超过800亿元体量的投资并购工作，协助近十家公司完成股份制改造并成功实现在港主板，深主板，新三板转板，深创业板独立IPO等工作，参与两家公司科创版独立IPO工作，协助完成一家公司在美纳斯达克独立IPO工作。
先后在《管理评论》等南大核心及其他各类期刊发表有关转型升级下投后管理、业财融合、风险合规、财务管理、并购整合、预算管控类财务和经济类专业论文二十余篇。出版专著《新时期中国医药行业并购与治理-基于技术并购与技术创新视角》（2019）。《财务与会计》杂志评选中国“会计先生”荣誉称号。
国合研究院健康医养研究所所长张能鲲认为，从行业发展看，2019年医药产业面临着医保亏空带来的行业整顿发展瓶颈。雪上加霜的是，2020年开春，在新政效果显现之前，新冠肺炎疫情将带来新的影响，这也使得不少药企在尚未缓过神来之际，被动被资本市场“价值重估”。
张能鲲表示，2019年，中国医疗大健康产业启动了巨大的改革与创新，在顶层设计上，国务院完成了“三医”（医药、医保、医疗）联动的机构改革，理顺部门管理职责，实现了“上游”药监局（质量把关），“中游”医保局（购买把关），“下游”卫健委（执行把关）联动格局。以带量采购、医保谈判、加速创新药优先审评等措施的密集实施，标志着医药产业转型升级“动真格”，从要数量到要质量，从治到防，从仿制到创新赛道的转型的深入。这也引发了整个医疗产业资本市场的价值评估系统的重估，并使得基于价值重估引导的药企内生式增长和外延式并购产生了巨大变化。
他认为，由于上述政策引导，医药行业企业应对变化的举措，需要从药企生存与发展的角度出发，尤其要针对医保标准化，医疗服务终端信息化、卫健委药品使用监测常态化、医联体医共体建设等政策推动，做好信息化支持工作，细化新药产品重估赛道选择和药品质量把关，做好前瞻性工作，从定性到定量进行精细化管控，层层分解并确保执行落地到位。
张能鲲建议，医药企业在不确定的疫情与行业发展重塑和溯本归源模式叠加之下，需做好以下问题考虑：
（一）重估和定位优化
在国际经济环境的不确定性和医保亏空的潜在压力下，健康医养研究院通过在线匿名方式调查40家医药制造企业发现，调研内的药企80%没有快速做好因系统性风险带来的重新测算和评估的准备。
因此，医药企业要次序井然地开展工作，有效学习掌握科学的工作方法、领导艺术、会议技巧，全员推动学习掌握，在政治纪律和政治规矩上下功夫。“凡事预则立，不预则废”，基于此，提前做好文章，提前做好布置，将或由于疫情而形成的直接和潜在损失进行测算，并通过细化内部可控的生产制造环节，加大技改力度，提高内部制造的效率，减少损耗，执行税收减免政策，尽可能减少由疫情而造成的损失。
尤其在这个转型阶段，需要解决“周期率的支配力”瓶颈问题。从调研的40家药企来看，企业在创业之初时能够聚精会神，从万死中觅一生，全员凝心聚力谋发展，这个阶段突破存活的药企在39%，而当企业发展步入制度化的既定轨道、外界环境发生巨变时，企业的控制力反而趋于薄弱，导致“求荣取辱”，存活率反而下降至30%，这意味着体制化和舒适期导致药企在发展紧急应对层面的滞后落后，从而无法跳出周期率。
（二）重估和重新定义工作重心，学会“弹钢琴”，抓紧预算和落地急迫性
在经济形势不确定的情况下，药企工作的急迫性很大。疫情过后，医药企业必然面临更大强度的监管从严和销售提速。从调研的40家药企反馈上看，100%认同这个观点。
因此，药企需要紧紧围绕市场，做好“抓紧”这一关。什么东西只有抓得很紧，毫不放松，才能抓住。抓而不紧，等于不抓。在疫情肆虐的当下，那些在2019年年末已经做好预算规划并在2019年4季度就已完成工作会议布置的，往往在此时成了赢家。
但从调研结果看，仅有25%的药企实现了2019年年末完成全面预算，35%的药企仅仅实现了财务报表预算，还有40%药企由于业务变化等原因，迟迟或无法编制出可以指导药企真正落地发展的预算，甚至有部分预计2020年04月底才能编制完成。疫情之下，不少药企得到的教训尤为深刻。但凡拖延症的，必然使得各项推进工作受阻，当前这40%尚未完成预算拖延的，可以想象处于执行和调整盲从期，还无法有效实现会议。
这就要求药企从顶层开始，真正学会“弹钢琴”：弹钢琴要十个指头联动，不能有的动，有的不动。这就需要，企业管理者在抓紧中心工作线下安排的同时，又要开展线上以及其他各类方面的工作，确保有问题的地方都要点到并分解到。
针对未来一年企业运营情况存在的巨大不确定性，管理者要通过有效的线上与线下结合方式，分析企业的优势和不足，针对企业的不足，加大“补短板”的治理力度，务必使药企全员上下始终保持谦虚谨慎、不骄不躁的作风，并通过线上模式进行系统性的危机和知识培训，塑造赶前不赶后的发展思维。
（三）现金为王，结果导向，加强量化思路，实现业财融合
越是在不确定的环境下，越需要对市场和公司内部做好衔接和配合，大道理好讲，调研的药企40家实现了100%的定性发展问题的高度共识，但能够用数据量化定性发展问题和建模解决方案，并能确定时间维度的，仅有10%，更多的是占80%的药企采取碎片化定量模式来支持企业发展，这导致药企内部产生信息孤岛不利于药企发展，调研结果显示还有10%药企尚未引入定量模式，这明显处于淘汰边缘！
因此，发展思路上，尤其量化可能实现的收入和成本情况，基于现金为王的理念，通过梳理当前的资金流情况，量入为出，确保资金链，且做出未来至少6个月的收支情况和盈亏预测，做到心中有数。
这就需要财务管理者针对业务进行有效的业务与财务有效融合。对于各种情况和问题一定要注意到它们的数量方面，任何质量都表现为一定的数量，没有数量也就没有质量。在业务操作前，先判断财务模拟出来的结果，从结果导向出发，解决量化模型的准确性和指导性，从调研结果看，这10%采取定性和定量模式推动的，往往现有资源清晰，整合思路清晰，对盘点落实既有资源，思考替代解决方案的量化模型，获得发展先机帮助巨大。
因此，疫情危机之下，各药企需要反思，这也正是药企提升量化管理理念的契机。
（四）重估和定义信息化能力，实现线上线下双线作业
特别需要强调的是，疫情期间，蓄势待发必然是有效逻辑，而从外部拓展转为线上拓展并加大内部学习力度更是大势所趋。无论是互联网+，还是+互联网，推动药企的信息化建设，能够为药企提高透明度和决策数据战略高度和集成度，加强业财融合的转型提供有效支持。量化工具的自动化计算将逐步实现数据提交后线上直接获取模式，加强谨慎决策逻辑，将市场信息与供求信息实现线上与线下交互，解决远程对接与线下对接替代和交互问题。
从调研结果的40家药企中可见：能够有效使用线上会议，oa线上审批，业务线上处理，财务线上完成的，仅有30%，其他70%仅仅在部分项目或个别范围采取了线上安排，这使得这些药企处于极度被动阶段。这里特别强调的是，在药企合规性当口，需要加强线上防火墙的物理和信息化通路的屏障保护工作。
此外，在远程办公模式下，为有效推动新营销和供应通路，解决监管和自主性问题，应确保以绩效出发的层层考核和层层落实，实现考核方案的线上作业化。一方面解决集权问题，一方面落实分权问题。这种双线服务和双线监督模式确保人人负责，企业从上到下不敢松懈。在此，我们希望药企能够化危机为机遇，抓住时机实现线下线上联动的跨越式突破。
责编丨郝新华
排版丨冯 雪
审校丨袁 园
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