越艰难的时候，越要去寻找黑暗中的微光
7月23日，在第三届“724科学创业节”深圳分会场现场，华为组织变革亲历者蒋伟良发表演讲，首先向变革领导者和变革型企业致敬。蒋伟良曾领导与参并实施了对华为业务和组织发展产生深远影响的IPD、ISC、任职资格与绩效等重大项目变革，经历了华为的低迷期到华丽蜕变，对企业变革的力量有深刻体会。
我们正在经历百年不遇的大变革时代，业务环境极度艰难，但是变革型领导者要不畏困难,越是在艰难的时候,越要找到一个缝隙、找到黑暗中的微光,用他们的思想和方法引领组织走向胜利。
#组织只要做大，就一定会得癌
在绩效提升项目中，很多人认为在明确了核心问题和问题的根本原因，以及获得了有效的方法后，接下来产出成果是顺其自然的事情，因此把工作重点都放在了分析差距、界定问题、寻找根因和制订方案上，却忽略了改进行为的落地——实施环节，忽略了实施的重要性。
而在实施的环节中，我们无法逃避一个问题：组织问题。我们会发现实施过程中问题变得复杂，大量的时间耗费在低效的工作中。虽然现在是21世纪，但还有很多企业用100年前的科层制、部门制，在开展工作时以上司为中心、以老板为导向。但老板也会有失灵的一天，因为老板比不过伟大的时代。很显然，过去强的制度此刻变成了短板。这时候组织出现了严重的现象，叫熵增。熵增就是混乱，组织里各种各样的混乱，各种各样的空白地带，各种各样的扯皮。
今年的疫情对所有的企业都是考验，但能清晰地看到，一个企业必须不断地变革，才能活下来，这是今年的主旋律。
其实，组织实行既定方案的过程，就是在组织中引入一项变革的过程。大到建立新的企业文化、新的运营机制，小到改变某项工作流程、工作模式或工作习惯，都是“变革”的一个环节。我们不能简单地把方案实施当作一次行动，应该用变革管理的思维来看待方案实施。
#变革中的阻碍因素
美国顾问公司普里切特的统计数据显示，面对变革，通常只有20%的员工在一开始时全力支持，大约有50%的员工持中立态度，另外30%的员工则站在抗拒的立场上。
事实上，让员工认可变革并发生相应的改变并不是一件容易的事，一部分员工抗拒变革也是非常正常的现象。道理很简单，正如瑞士洛桑学院教授保罗·斯特雷贝尔（Paul Strebel）所说：“变革破坏了原先组织与个人之间本就存在的既定契约，即原先的权力义务关系，甚至某些部门的利益格局。”在原有状态下最为受益的那些人往往会因为变革而遭受较多的损失，而其他人也需要经过相当长的时间才能收获变革的好处。
尽管变革最终可以实现组织总价值的提升，或者能够给大多数人带来利益，但其过程必然是需要以局部利益的付出或牺牲为代价的，这个过程必然会出现变革的受益者和受害者。毕竟不可能所有的员工都能具备战略家的视野和全局思维，他们更在意这次变革会给他们带来什么样的直接影响，他们势必会想到自己的权益是否受到了侵犯，他们更看重与自己相关的短期价值与利益。
面对员工的抗拒，管理者需要做的不是喋喋不休地强调变革的必要性，而是理性地分析员工抗拒背后的原因，设法化解员工的抗拒。
人们不愿意改变
变革意味着员工必须在已经熟悉的工作环境中去尝试和挑战陌生的领域。对于组织内部人员而言，任何一项干预方案的执行，要么是对自己以往的工作风格或工作方式进行一定的调整，要么就是临时大量增加了个人的工作量。更可气的是，即便付出了很多努力，我们也未必会看到及时的成果，让人受尽挫败。
比如：一个新流程需要改变员工以往的工作方式，需要员工养成新的工作行为习惯；一个新系统的导入需要员工学习、熟悉很长一段时间，会大量消耗员工的精力，还会给员工带来很多学习的压力；一个新制度也会直接影响某个部门的利益格局。这些变化的压力和不确性触发了员工内心的不安或焦虑，以及消极的动态，往往导致员工去抵制变化。
因此，变革被抗拒是必然的过程，任何组织都不可能出现所有人都立即接受变革的理想情景，总有人需要一些时间来调整自己的想法和态度，也有人需要管理者的介入和帮助。
因此，面对抗拒情形，我们不需要过于焦躁。正如哈佛商学院教授托德·吉克（Todd Jick）所说：“抗拒不是错误的态度，而是沟通的开始。”
作为绩效管理者，我们需要做的就是，在了解员工产生抗拒的真正原因之后，思考如何化解员工的抗拒。掌握“变革曲线”的规律，能够帮助企业中的变革推动者有效地降低变革可能带来的消极影响，从而帮助员工在更短的时间内适应变革。
人们不习惯改变
行为管理的第二大挑战在于人们不习惯改变。
人的行为有倾向性、习惯性，所以在习惯了这样的倾向之后，我们很难在短时间内改变。因为在自己习惯的领域里是非常舒服的，我们一旦走出这个舒适区，就会感觉不舒服。一个行为一旦进入了舒适区——哪怕它是错误的，对于本人来讲也是正确的。
工作中，每一个人都会为自己创建一个舒适区，习惯生活在自己的舒适区中。但是，一个行为的改变恰恰就在这个舒适区外，我们需要不断地打破舒适区的壁垒，所以很多人会为了追求舒服在无意识中又回到原来的位置。
这又是目前大部分领导在变革过程中面临的一个巨大挑战。仅有20%的人愿意每天都挑战自己，每天都创建比昨天更大一点的舒适区；然而，80%的人在觉得不舒服的时候会直接放弃，甚至连尝试都不想去尝试。
因此，我们要明白，变化需要时间。从你改变过去的习惯到培养新的习惯是需要一个适应期的。就像训练场上的运动员，他们在改变某个姿势或动作之后，总是要有一个适应期，甚至有时会出现多次反复的过程。
#树立紧迫感对推动变革尤其重要
对于华为来讲，目前正是直面挑战的关键时刻。2020年5月份，美国升级禁令。8月，华为余承东公开宣布，麒麟高端芯片，将成为绝唱。
早在2019年，面对美国政府的打压，澳大利亚、加拿大、新西兰、英国、日本等国的“围剿”，华为就宣布“进入战时状态”。在短短一年的时间，从启动悲壮的“备胎”计划到开始落实“科技自立”的方案，再到鸿蒙系统的“横空出世”…… 都是在被灭顶的危机下雷霆般诞生的。
突破一次又一次危机的任正非最终讲到，美国政府的打压不仅给华为的发展带来了巨大的挑战，也使华为的员工更加凝聚，更加发奋。2020年，我们也期待华为在变革中交一份满意答卷。
英特尔公司当年为生存而战的“粉碎行动”也是在建立一种紧迫感，通过发动一场“要么做，要么死”的战役，不仅最终拿到了2300个设计合约，而且仅用了大约18个月就完成了8086处理器从设计到出货的所有工作。紧迫感可以让人们有勇气、有能力、强行动地应对竞争挑战。
当房子着火了，这时的紧迫感是实实在在存在的。但在现实中，高明的公司管理者在企业创造利润制高点的时候还能成功地树立紧迫感，从而把公司带到一个又一个新高度。
众所周知，阿里巴巴于2014年创造了两大历史纪录：一是在美国上市，创下美股史上最大新股集资金额纪录；二是“双十一”单日交易额实现571亿元，新的网上零售交易纪录诞生。正当阿里巴巴处在历史高峰时，集团主席马云却突然说：“今天的阿里比以前更危险。”他直言：“阿里巴巴已进入深水区，容易做的都被我们做完了，今后留下来的都是不容易做的。”这种危机感促使阿里巴巴从成立到登顶中国最值钱的公司只用了20年。
可见，只要具备“树立紧迫感”这种意识，我们就完全可以借助已有成绩的基础上，在组织内部成功打造紧迫感，让员工保持极度的聚焦。
#变革动力公式
针对变革，理查德·贝克哈德与戴维·格雷彻一起提出了影响组织变革条件的变革方程式，该方程式把促成改变的三个重要元素组合在了一起：
D × V × FS > R
其中，D为对现状的不满，V为对未来的愿景，FS为第一步实践，R为变革阻力。
这个公式说明了真正的转变需要包括三个必要要素，即D、V和FS。为了改变的持续性，上述三个要素的乘积必须大于当前对变革的抗拒力量。
基于上述公式，莫皓老师在《RAISE：绩效改进五步法》一书中写出变革动力公式：
CH = D × V × P
其中，CH表示变革动力，D表示对现状的不满，V表示对未来的愿景，P表示排除实现预期状态的各种障碍。
因此在推动变革中，除了树立紧迫感，变革领导者还需要清晰地认识到塑造愿景、排除变革中各种障碍的重要性。
树立紧迫感固然重要，但是变革领导者需要清晰地认识到，人们并不会仅仅因为看到危机就采取行动。我们要在这个危机背后看到希望。因此，成功塑造危机背后的愿景对于变革而言也非常关键。简单来讲，“愿景”无非就是希望看到的未来的情景。塑造愿景的价值不仅在于可以明确变革的整体方向，还可以给行动赋予价值和意义。
当员工开始理解变革并想要采取行动时，变革的推动者必须事先清除未来他们有可能面对的各种障碍。金慧英老师在《绩效教练》一书中将这些障碍概括为以下四个方面：组织文化障碍、组织系统障碍、人的心理障碍和变革本身的障碍。
教练型管理者把握变革的方法路径，一步一步搭建架构，中国企业就能找到提高绩效管理的方向，同样也就能找到走向胜利的法宝。未来非常艰难，没有退路，只有管理变革之路。
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《绩效教练》
作者：金慧英
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谷云盛 | 海信学院副院长白静恩 | 《中国培训》杂志主编王贤福 | 华师经纪创始人赵存银 | 环球人力资源智库创始人史传珉 | 青岛啤酒管理学院院长助理伍 军 | 猪八戒网西藏公司总经理徐绪松 | 武汉大学经济与管理学院教授 联袂推荐！
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