出海产品该怎么本地化运营及用人选择，来听听这 6 位明星公司嘉宾怎么说

2016  年可以说是出海年。不论是 BAT 等大公司还是初创的小公司都踩着「一带一路」和巴西、东南亚、印度的人口红利开始做出海项目包括社交、内容、工具等。2017 年，各大公司开始着重布局出海项目，这里不得不说的就是 2017 年 11 月 10 日今日头条出资 10 亿美金收购 Musical.ly 扩大了头条系国际化的版图。投资人说，每 5 年是一个项目的投资轮回。所以 2018 年，各种资本热钱又回滚到社交领域。

很多人问，现在出海还可以做什么？海外市场还有哪些机会？哪些国家值得布局？（了解印度互联网市场）基于这些问题，职人社联合 HOLLA  Group、VeeR VR 一起举办了一次分享沙龙，邀请目前出海互联网产品做的很成功的几位嘉宾，一起来聊聊他们对于出海的见解，以及还有什么机会。

△ 活动现场

分享嘉宾：

• 陶沙，HOLLA Group 创始人 & CEO

• 陈婧姝，Veer VR 联合创始人

• 韩知白，探探增长及国际化负责人

一篇万字长文，在 Panel 环节嘉宾分享了超多方法论和案例实操。 Enjoy : )

陶沙：社交产品出海经验分享

△ 陶沙，HOLLA Group创始人 & CEO

# 什么是 HOLLA Group

HOLLA Group 的使命：To build fun and engaging social experience for the next generation.

HOLLA app 提供给用户即时交流的体验，也是我们公司做的第一款产品。目前最大的市场是北美，在世界各地超过 150 个国家都有用户。

我们的第二款产品是 Monkey。我们希望用户通过我们的产品去互相发现彼此。Monkey 是美国青少年中最受欢迎的产品之一。

从 HOLLA 开始到现在已有两年，我来简单介绍一下产品的时间线。

# HOLLA 的第一个半年

我们做的第一个事情就是找到 PMF（Product Market Fit），首先我们定义 HOLLA 是「随机视频聊天」的形式，后面思考做哪个地域的市场，经过很多调研选择了欧美市场。最后用 2 个月的时间去发布产品。

其实可以发现，我们的出海产品在从 0 到 1 的部分一直是在思考，从 0 到 1 这 6 个月的过程中，我们自己的内心也有很多纠结，我觉得这个过程其实是对自己内心的一个考验，在整个思维过程中你要想每一步去做什么，其实一开始能做的事情有很多，但同时你手上的力量又很小。

首先我们在去决定做什么的时候，在我们的「创业旅程」开始的时候，我们的终点想要到哪，到达你心中的终点时，你是否是微笑的？

比如 HOLLA ：视频聊天交友的产品体现有很多方式，但当我们想做随机视频聊天的时候，我们需要问自己最终想给用户呈现出的是什么价值。所以要先有终点，再反推达到终点的路径，预估可能遇到的坎坷。

但在想象结局过程中，你会遇到很多描绘不精细的地方，有些事情做的很快，有些事情则达不到最初的效果，我相信很多创业团队都会遇到这个问题。我觉得描绘结局的过程是你在创业过程中一直要去想象的过程，帮助自己更清晰地找到脚下的路。

# 增长中的速度与持续性的博弈

关于 Instant Gratification （及时行乐）& Delayed Gratification （延时行乐） 的问题，我来举例给大家讲解。当时做 HOLLA 时，有这样一个问题，女性用户通常会匹配到很多其他用户，并且付费用户居多，但如果这样做就会牺牲一些女性用户的体验，所以我们面临是注重女性用户体验还是付费用户体验。这就是一个及时行乐 & 延时行乐的选择问题。

第二个问题：现金流，现金流是很多创业公司的命门，关系到公司能活多久，如果你做的事情比较慢，消耗的资金就比较多。有的事情短期内就有回报，不仅可以缓解资金压力，还给予团队鼓励。但有些事情需要很长时间的运营，这就需要对你做的事情有个计划，或者说是控制。

但是，对于出海产品最重要的问题，是你设计的产品，因为每个国家的法律都不同，很多法律漏洞摆在那里，有时道德底线显得尤为重要，有时又不太重要，这时该考虑如何权衡自己心中对道德底线的坚持。

# 从宏观角度看出海市场

我个人会把做海外市场的中国市场「出海行为」的动机归类为「殖民式出海」和「探索式出海」。

• 「殖民式出海」——他们的特点很简单，寻找新的增长点，用曾经的积累做优势，用手中的优势来做其他领域的输出。

• 「探索式出海」——与殖民式出海的区别是，自己去开拓新的领域，没有用大量的资金去输出。这样的过程中需要验证的东西会更多，但当真正找到PMF后，因为根基比较扎实，后期成长力更强。

# 关于品牌

品牌是一个很虚的词，在我的认知下，我觉得品牌是「一个在脑袋里无法抹去的认知」。比如我们有时问 Monkey 的一些用户为什么要下载 Monkey，很多用户告诉我们：「因为身边很多人都在玩 Monkey。」

很多人可能会因为 App 的功能而下载，也有人仅仅因为 App 的名字而下载，但 Monkey 大多数的用户都是青少年，在这个用户群下已经创造出了很大的品牌感。而我认为品牌是当今时代移动互联网产品中最后一道壁垒。

所以我认为品牌就是，当你有了品牌，哪怕你不做这个行业的产品，一旦给某个产品贴了标签，这个产品就有了你的品牌价值。用户知道你的品牌时，会自动希望体验，甚至不是为了产品价值本身。

品牌的塑造是一个不经意的事情，但也是必然的事情，如果一个团队每天都致力于打造品牌，当有一天他自然而然不再讨论品牌时，品牌也就自然打造出来了。

陈婧姝 ：内容平台出海从 0 到 1 的一些思考

△ 陈婧姝，Veer VR 联合创始人

简单介绍一下 VeeR ，我们是专注于做沉浸式内容的 VR 内容平台，主要面向欧美、中国、日本市场，是目前全球独立 VR 内容平台中最大的。目前VeeR 汇聚了来自全球数万名优质 VR 创作者，包括华纳兄弟、纽约时报、美联社等传统媒体大佬，也有在各大国际电影节获奖的顶尖 VR 影视工作室。

从 0 到 1 的关键是找到 Product Market Fit ，今天主要跟大家分享我们作为 VR 内容平台在这个过程中的一些思考。

内容平台产品找 Product Market Fit 的时候，一定要考虑产品加上内容是在满足用户的什么需求。因为 VR 是一个新兴媒体，没有太多可以直接借鉴的，所以我们把时间线拉长去看媒体的发展，甚至去看传统媒体行业，然后从里面提炼出一些适用于 VR 的经验。

内容形态和产品形态是相互影响的，平台需要与创作者一起去探索迭代和磨合。产品本身只是骨架，上面的内容才是灵魂。先举一个传统的例子，电影院是一个完全封闭的场景，在电影院里，电影占据了观众所有的注意力，观众不能玩手机也不能说话，所以电影院这样产品里的内容节奏、镜头语言非常重要，很考验导演，需要时刻抓住观众的注意力。

而在电脑或手机上的产品，比如视频平台，是一个开放的场景。当我们看网剧的时候，很可能一边看一边在做别的事情。那如何保证观众注意力如此不集中的时候，还能继续关注网剧的内容呢？所以网剧在剧情和人物设定上很重要，比镜头语言更重要。内容形态反过来又会影响产品设计，例如因为用户精力不是高度集中，综艺的内容不会特别紧凑，用户可以跳着看，所以产品上会有分小节内容提要这样的设计。

VR 内容是与电影与网络视频都不完全一样，它是完全沉浸的，用户在使用时，它占据了观众所有的注意力，但它又像网络视频一样，用户可以自由选择和跳转，如果其中的内容有一点点无聊或者开头节奏太慢，观众就会想换下一个。所以我们现在会和VR创作者有很紧密的合作，去测试 VR 内容适合什么模式、时长、节奏等等。

# 做出海内容型产品应该选什么内容形式？

成熟媒体和新兴媒体非常不一样。文字、图片、音频、视频都已经是很成熟的媒体，这些媒体用什么创作手法、适合表达什么都很清晰了，包括这两年兴起的短视频，其实是视频创作门槛降低、科技平权的产物。成熟媒体的内容平台出海，很多打法都比较成熟，关键是找到还没有形成明显市场格局的市场快速切入和占领。

而像 VR 这样的沉浸式媒体还在发展的初期，目前全球都没有太多成型的玩家，大家都在探索，所以它的机会很大，创业公司也完全有机会去做欧美、日本这样的市场，但新兴媒体的难度和挑战在于媒体本身未知性非常大，创作手法、适合的题材等都需要从头探索。

有一个核心观点跟大家分享的就是——人对内容的需求是没有变的，变的只是满足需求的形式。一个新的内容形式出现，不会完全代替已有的形式，但它会产生更多的可能性，在某些场景下更好的满足人的需求。所以我们可以创造新内容的形式，但一定要去找这样的内容形式能满足人的什么底层需求。人的底层需求进化是很慢的，不要凭空去创造需求。

比如获取信息，曾经我们获取信息是看报纸，如今变成了在手机上刷新闻资讯。比如打发寂寞，以前是去夜总会送花篮，现在是看直播刷礼物。比如人都有听故事的需求，以前看书、听妈妈讲故事，现在有了电影、电视剧、有声书等等。

人都有理解世界、探索世界的需求，传统的方式是去旅游、去博物馆，但如今 VR 在做的就是让你足不出户就可以体验世界，甚至进入太空， VR 在这件事上能带来的体验远远超过传统方式。

当一个新的内容形式能比原来的方式好十倍以上地去满足某项底层需求，它就有很大的机会。

# PGC 还是 UGC ？

内容平台最重要的就是找到能「可持续生产优质内容」的方式，选择 UGC 还是 PGC，我这里讲一下我们思考的思路。（这里说的 PGC 包括了国内说的 OGC ，其实国外好像真的不太这么说）

主要考虑的几点是：大环境，媒体本身的成熟度和维度，以及团队基因。

第一点，大环境包括网络环境、播放技术、创作工具和成本，创作工具是否足够简单且普及到普通人拿起就能用很大程度决定了 UGC 能否做起来。举个例子，YouTube 和土豆、优酷出现的时间差不多，但为什么当时在中国发展不起来 UGC ？因为当时在美国，DV 已经普及到很多家庭，再加上艺术基础教育让不少人有创作基础，而这些都是当时的中国不具备的条件。

此外，媒体的维度越高，个人创作难度越大，越高维的媒体，做 UGC 的难度是越大的。例如视频是比较高维的媒体，从零开始的视频创作是难的，但如果给用户一个背景音乐或者模板，减少一些维度上的自由度，创作就会更简单。

第二点，媒体本身发展的成熟度。这个点比较容易被忽略，因为我们今天接触的大部分媒体（文字、声音、图片、视频）都是发展了很多年的成熟媒体。但实际上，从工具的出现到好内容的出现中间往往会经历一个很长的过程。在媒体出现的早期，一定是专业的人在探索手法，然后慢慢总结提炼出方法和模式，通过创作工具的简化和门槛的降低，让更多人可以开始创作，才开始多元化和去中心化，才会有 UGC 的机会。任何一个媒体发展都会经历这样的过程。

VR 是一个全新的媒体，它是第一个打破画框边界的媒体。传统媒体，无论是视频还是图片，都是在一个画框里，所有的镜头语言都是基于这个框。而  VR 打破了边界，所以大部分的镜头语言在 VR 里都不适用了，VR 需要探索新的手法和语言。因此，即使现在消费者级的 360 相机价格不贵，但真要做出好的 VR 内容，还是需要专业创作者的探索。

第三点，团队基因。UGC 和 PGC 的底层逻辑很不一样，需要的团队基因也不一样。UGC 是以人为中心的，它的核心是记录生活、自我表达，带有社交属性，所以 UGC 的团队要对社交有深刻理解。并且 UGC 因为创作成本低、内容量大、长尾效应明显，需要很强的精准内容分发能力，同时要在创作工具上不断投入，做到简单好用出效果。

PGC 是以内容为中心，核心是内容本身的含金量、传递的价值。此外，由于 PGC 因为内容成本高、优质内容量相对较少，头部效应会更明显。做 PGC 的团队需要有很强的孵化和运营 IP 的能力。

# 是先做一个地区还是广撒网？

这个问题关键看两个点，一是内容本身的跨文化性如何，像新闻咨询这样的内容，跨文化性是很弱的，肯定是先从一个地区做起。UGC 由于社交属性强，也很难跨文化。 二是各地的竞争格局怎么样，像短视频这样竞争激烈的赛道，创业公司先集中精力攻破一个地区更好。

但是对于 VR 这样的新兴媒体，各个地区都没有形成太大的玩家，以及 VR 内容本身更偏体验性、跨文化性很好，所以我们一开始就做了全球分发，主要是欧美、中国、日本三个地区，这个策略让我们能用中国市场去撬动欧美的创作者，比只做当地的竞品有更大的优势。

内容的跨文化性一定要多做测试，有的时候跟我们想象的不一样。例如，这是一个联合国开发署做的一个关于熊猫的 VR 视频，这个内容在欧美和日本都很受欢迎（数字是观看完成率），反而在中国表现不尽人意，可能是中国用户对熊猫已经看习惯了。

# 先有鸡还是先有蛋？

做内容平台一定要先有内容。优质内容通常是很烧钱的，创业公司需要去发现内容的价值洼地，就是非常适合自己的内容形式但其价值又还没被完全发掘的赛道。Youtube 刚起来的时候，核心 Youtuber 是那些有才有特色但并不知名的人；Netflix 最早期的很多片子也都不太出名，但依然是观众爱看的。平台早期需要找到这样的价值洼地去积累内容，通过这些内容聚集第一批核心观众，然后再拓展内容赛道。

最后还想分享一点是，创业公司要避免过早进入局部优化。通过 A/B 测试带来的往往是局部优化，数据测试固然重要，但在早期的时候还是需要时不时退一步看问题，多思考用户的底层需求和产品底层逻辑，去找突破性创新的点。

韩知白：如何演好一个情绪稳定的出海人

△ 韩知白，探探增长及国际化负责人

# 为什么要出海创业？

为什么要出海？ 2000 多年前，子曾经曰过：「道不行，乘桴浮于海」，亦即国内人心不古、世风日下，不如乘块破木头，漂洋过海去寻找可实现「道」的地方。那现在我们为什么出海创业呢？我从两个角度来分析，老板视角和员工视角。

老板视角的前四点其实与孔子的观点有异曲同工之妙，国内太红海，流量太贵，竞争对手多，员工难招。但这些都不构成要出海的充分理由，因为国内难做不代表国外市场好做。

还有一种理由是「国内模式太成功，想封狼居胥」，在国内做得太成功，于是想继续扩大市场，我认为这是个不错的理由，但依然不构成充分理由。首先能把国内市场做起来确实是很厉害，但不代表国外用户有相同的需求，公司在国外也不一定有相应的资源能把生意托起来。

什么是真正可以出海的理由呢？你去国外，无论你的客户是 C 端还是 B 端，他们是否有足够的资金用于买你的产品/服务或同类竞品；国外的客户对你的产品/服务会不会买账；国外是不是能有这个风口；这个风口在国外竞争是否激烈？

对于员工视角来说，有一些选择海外的理由是我个人不太支持的：

• Travel/lifestyle

• 喜欢某国，甚至想移民

• 国内互联网工作难找/没好坑

• 海外岗位面试水

• 喝过洋墨水，洋文好滴很

我觉得真正应是打工者选择出海行业的理由是：

• 出海人才稀缺，年轻人空间大

• 有语言优势或海外生活经验，更接当地地气

• 有海外人脉与可落地资源

# 出海应该抱有怎样的心态？

选择了出海这个行业，老板也好，打工者也好，想要做到情绪稳定，应该抱有一个怎样的心理预期呢？中国古代出海的事件并不多，一般是在太平盛世、河清海晏的时候，比如汉唐的都护府。我们如今应抱有的出海态度与古代是一致的吗？我还是以两个视角来说明问题。

从老板视角来讲，海外竞争没有国内激烈，用户增长更便宜，拿增长曲线去融资可能也容易。但我建议老板们不要被快速增长的虚荣指标所迷惑，因为那些「便宜增长」的海外用户很有可能是一堆「洋垃圾」，收不回来成本。

我对老板们的建议是，在选择出海前，首先要明确你的出海生意面向的用户/客户是谁，未来将收割的谁的钱，是二级市场股民的钱还是一级市场投资人的钱，还是海外 C 端消费者的钱，还是海外的 B 端？其次要确定你的目标客户口袋里有钱，有足够的支付能力，这里熊市和第三世界人民就不一定是一个好机会。

从打工者的视角来讲，首先要看公司是不是个好公司，好公司有两种，老板懂业务或老板懂资本，当然两个都懂最好。 第二个看公司能不能活下去，是个好买卖最好，不是的话如果老板有把故事讲圆的能力，能收割到资本也是 OK 的。第三是看在公司能不能学到真本事，因为就互联网行业而言，海外大部分公司还处于探索阶段，很多还没有实现盈利，很多打法相较于国内还是落后一些的。如果你希望依靠自己的技能吃饭，不管是海内还是海外，我建议你找那些真正懂得做生意的公司，而不是只会割韭菜的公司。

# 出海选择什么赛道？

从老板角度讲，世界工厂、输出「共产主义」、正面战场这三个是当前出海比较流行的赛道。

世界工厂是中国经济腾飞的基石。西方「看不上」的生意以及低于中国经济水平国家做不出的东西，在海外经常是很有竞争力的，比如工具 App 出海。输出「共产主义」的意思是向海外输出国内所创造的互联网新模式，比如共享单车。刚刚我在「为什么出海——封狼居胥」部分已经讨论过了，国内做得好不代表海外有这个生意空间。第三种，与西方公司逐鹿「正面战场」是其中最难能可贵的。「正面战场」指的是那些西方公司与资本也认可的有油水的生意，比如和 Facebook 去 PK 卖广告，与 Snapchat 去竞争年轻人社交，都是很值得同行敬仰的出海赛道。

对打工者，需要选择的可能更多是一条职业赛道，其可选项对于非工程人才，无非也是渠道、产品、运营、市场、商务这些，和国内大致可以一一对应。在所有出海的职业赛道里面，我倾向于认为渠道和商务两个岗位，相比于国内同赛道可以使打工者在职业上更快地成长。渠道方面，海外学到的技能和知识体系可能会比国内的更先进一些，因为 Facebook/Google/AppsFlyer 等海外广告平台创新了很多大数据的玩法在里面，而国内因为忙于真真假假的博弈，广告大数据的基础建设暂时还没有国外好。商务方面，同样背景的打工者在海外可谈的生意可能会比国内大很多，因为有语言这个门槛。产品、运营和市场赛道我认为海外的职业赛道并没有明显比国内更优，建议打工者多基于自己的兴趣去选择。

# 出海选择什么样的员工/员工选择什么样的公司？

从老板视角来讲，渠道方面选择理工科毕业生或程序员转行会好一点，因为都是需要数据的工作。产品方面，我的建议是「懂洋文不如懂数据」。最近市场上流行把产品经理分为两种：一种就是从用户角度出发，非常有同理心，能够猜到用户所想，从而做出用户喜欢的产品；一种是完全站在上帝视角看数据，从统计学上来衡量用户的喜恶，数据驱动地迭代优化的产品。找到第一种可以同理海外用户心理的产品经理可遇不可求，不如指望找到一个会看数据的，能通过数据发现问题解决问题的。商务和驻外，个人感觉中兴、华为过去一二十年所趟出来的套路算是比较成熟和靠谱了，推荐这些公司的老兵。运营方面，个人喜欢找外语系的毕业生配合一些老外实习生负责面向用户方面的工作。

对于打工者视角来说，可以从以下角度选择公司：

Panel

△ 圆桌会现场

Panel 主持人：韩知白，探探增长及国际化负责人

Panel 嘉宾：

• 宋明阳，美图海外产品创新 GM

• 陈婧姝，Veer VR 联合创始人

• 叶瀚中，Veer VR CEO

• 陶沙：HOLLA Group创始人 & CEO

• 邓月琪：HOLLA Group 增长负责人

问：每年出海创业都有一个自己的主题，比如 2013 年、 2014 年是工具， 2016 年到 2017 年是内容短视频，那我想问各位，大家觉得到 2018 年迎来 2019 年这个阶段，什么样的产品形态或商业模式和目标国家在出海领域比较有机会？

宋明阳：我先说一下美图的经验。美图在国内时大家都很熟悉，目前美图在海外也发展 3 年多了，最开始是以工具为主的。美图早期是很典型的以殖民型思路去做的产品，典型产品就是美颜相机，它复制了一个海外版 BeautyPlus。现在 2018 年到 2019 年这个阶段，最大的挑战就是盈利，我们发现公司在上市之前可以在各大渠道发行，上市之后用户增长和收入却没有之前的效果好。

其次，关于工具类产品，在海外未来主要保证 ROI 为正的模式。举个例子： 我现在负责推动美图的订阅，至少是在欧美市场通过验证能够保证 ROI 为正增长和变现的模型，如果你能找到类似的方向，2018-2019 就可以做了。

那我们之前也在印度和东南亚做内容产品。据我了解，ROI 为正的挑战还是比较大的，一方面是信息流类的，其次是实体内容。这些内容的挑战都是获客成本太高，很难保证在可预期的时间内 ROI 为正。

我个人认为金融方向也是可以做的，像一些现金贷在东南亚和非洲是尝试比较多的。还有就是非工具、内容型的公司。除此之外，还有一些就是更重一点的、更看重团队的电商类公司了。

叶瀚中 ：我觉得 2008 年到 2018 年是移动互联网的黄金十年，从 iPhone 第一代的出现，到后面一代代的设备迭代，这中间也出现了像今日头条、滴滴出行这种百亿甚至千亿级的公司。如果说未来机会，我的建议是大家可以多关注一些新兴领域，包括 AI、自动驾驶、商汤科技、小米这类做硬件的以及这一年涌出的很多区块链这样的公司。因为移动互联网公司在过去的十年已经「杀成了血海」，所以更多的机会应该是在新兴领域里面找，那中国还有「世界工厂」这样一个大优势，能够把成本和效率结合。

陶沙：我们先从自己所在的移动互联网行业说起，我们都在讲一个概念叫「时间吞噬」意思就是你的用户价值取决于用户在你的 App 上花了多少时间。我觉得接下来几年，因为没有新的大的品类出现，我们就看现在巨头型的公司在做什么，我自己比较关注的就是 Tik Tok 在美国做的事情，他去 challenge 一些美国顶级的 social  media network 的产品比如 Instagram 这样的公司， 我是觉得非常有意义的。

说回来，我们一直说抓住机会，其实我们是在抓一代人的机会，我们希望去创造一代人的社交体验，因为社交有一个周期性，他可能在其他维度没有增加一个新的增长点。但是有一个心态就是说：比我们年轻的人不喜欢用我们使用的东西。

上面是我们所在社交这个领域，在举一个小例子：大家都好奇我们买了 Monkey 后，它的创始人去了哪里，他现在在做消费品，做素食鸡块，他的目标是让大家通过不吃肉来解决全球变暖问题。所以我觉得接下来几年会出现很多很好玩的消费品，消费品是根据时代更迭，用户心理和生理上的一些习惯去造成趋势，这些可能不是 VC 寻找的大风口。但目前身边已经出现了很多在中国叫做消费升级的消费品，利用物质之上的心理因素去创造品牌精神，我个人觉得这是个很好的方向。

陈婧姝：最近我发现很多创业公司开始做「如何让人活得更久」的产品，我对此很感兴趣，而且非常期待后面会发生什么。因为如今移动互联网产品迭代非常快，我感觉现在在移动互联和 PC 互联中，巨头的优势变的越来越明显。

对于创业公司来说，现在去出海在大公司最擅长的这些领域去竞争还是挺难的，因为大公司它背后有很多优势，就像为什么 Facebook 可以把 Snapchat 打下来，是因为哪怕这个产品在当时用户没有很多，但是它整个大的逻辑比如说它有这样一个背后的广告商体系去支撑它成长的。Snapchat 很大的问题是虽然他有很多用户，但是他背后的商业化和一系列基础架构是没有搭建起来的。包括我们这次回硅谷，我们会发现现在硅谷这类的创业公司是比较少的。

因为我们是做新兴领域，目前新兴领域大公司还没有投入资源来做，以及我们会认为新兴领域的起点大家是比较一样的，并且大公司的团队与创业团队两者在这些事情上很多理解是差不多的，所以反而在这样的战场上机会更多。

邓月琪：作为一个创业公司来讲，到底在跟谁竞争？我们作为创业公司，并不是在和大公司竞争，而是在跟大公司里的一个团队去竞争，在战场上如果正面遇到行业巨头的话，要想以少胜多，必须在战略上抓住几个关键点，在这些点上把资源投进去，才能以多胜少；因为在这几个关键的点上，比如具体垂类上，我们对巨头的竞争格局就会变为，以多对少，有利于我们的局面，我觉得这个大家在看出海机会时可以思考的点。因为出海这个词更多的是我们站在国内视角往外去看，但实际上他本质就是一个商业机会，商业机会的本质就是提高资源利用效率，创造价值。

并不是壁垒越高的市场就越不值得做，因为高壁垒的市场，一旦你攻下了，其他人攻下的难度很大，你的竞争优势就体现出来了。如果团队的优势正好能攻打下一个高壁垒的机会，其实这是一件好事。

问：请各位谈一谈自己实际操盘过的不同国家的一些增长变现方面好用的套路。

宋明阳：我后面带过两个项目。我先说一个因为不挣钱，被我们暂停的业务，它是在印度市场做一个偏社交的业务，当时有 250 万左右用户。以下是一些经验分享：

当时这个业务已经有其他的巨头在印度市场做，所以我选择偏向自然增长为主的方式做下沉。在印度做下沉有最重要的两点，第一个是本地化语言，因为大家知道印度除了印地语还有大概 30 种官方语言；第二是安装包很小，因为印度有非常多性能比较差的手机，大型的游戏或产品都跑不起来。 如果你希望能够继续渗透下去用户的话，要保证你的「包」很小，安装 App 没有任何的负担，也不会因为要清理空间就把你删掉。这是当时自然增长两个关键点也帮助我们从不到 100 多万做到 250 万日活。

另一个案例是我们在欧美市场做的品牌 AirBrush，这款修图工具主打订阅模式（Subscription）。我们并不是国内开发者里最早接触 Subscription 的，但很快受益于这个模式的稳定性。订阅模式的好处之一是 ROI 计算相对准确，知道你的用户有多少人愿意付费，LTV 是多少，获客成本多少等。这个时候可以利用 Facebook 或 Google 等广告渠道，结合行为数据，精准投放有付费愿意的用户。以 ROI 为正为原则，反向去推导运营和人员成本，合理规划资源，能够确保公司健康运作。

邓月琪：之前我在 Uber 做全球增长的策略分析，那段经历给到的一个特别好的启发是，在出海时，如何找到事物的共性和差异性，从而平衡策略的全球性和地域性。从增大资源利用效率以及降低团队的运营成本的角度看，最好能给出全球解决方案，全球都可以用，在具体地区只需要稍加修改一下参数就可以了。这也是我们目前做出海时思考问题的思路。

 在这里分享几个思路，是我们在思考 HOLLA 全球解决方案是用到的，首先相比起其他产品，我们这类社交产品在全球具有的共性是很强的互联网效应，单个用户在不同的用户基数下带来的投入产出比是不一样的，只有当用户量到达一定基数的时候才能形成产生指数型的增长，这跟工具类的产品是很不一样的。比如说我卖杯子，我卖给一个人或者一千个人，在这两种情况下，每个人拿到的是同样的杯子，但对于社交产品来说用户量越大，大家能够得到选择范围会更多，能够达到更好体验的可能性也会更大，这是我们在想全球解决方案时抓的一点。

另外是在流量方面的一个集中性，因为我们是一个即时视频的产品形式，所以用户和用户之间一定要同时在线才能够触发一次好的体验，那我们指导我们获客的时候我们经常会去考虑的是这些人能不能够配到一起，他们能不能在同一时间去上线，他们之间能不能聊起来。

接下来讲解决方案的区域性，我们产品本质上是用来满足人类感情需求的，这和比如叫一个 Uber 来让他满足我从 A 到 B 的需求，还是有很大不一样的。当我们去 hack 一个我们完全没有接触过的市场的时，如何去理解这个具体市场大部分用户对于情感的需求呢？

有一个对我们很有用的 hack 是，从侧面找这个区域主流的满足情感需求的内容产品看，具体是到不同本地平台上找头部流量的内容看。比如在中国，在女生里收视率高的有延禧攻略，韩剧，也有一些很流行的歌曲；这些头部流量的内容可以从侧面反映女性对情感需求的认知。因为很多时候，主流内容消费品是源于人们的主流认知和观念，并能反过来反哺认知和观念，两者是互相影响的关系。

比如我们在印尼没有 local team ，但通过就远距离学习头部流量内容发现，这里的女生受韩流影响是很重，比如打榜的歌都来自韩国组合，但也不是所有的韩国明星类型都喜欢，她们更喜欢比较 man 比较炸一点的。对于我们做爆款宣传的时候，这些东西都是非常有价值的。我们当时用这些思路策划 camping 时很有帮助，直接对数据的影响是降低了许多获客成本。

叶瀚中：首先我觉得各个产品的形态和商业模式不一样，所以增长的技巧和 track 也是不一样的。内容平台形产品的增长主要以内容为核心，内容的分享和口碑是最好的增长引擎。 VeeR 是一个以内容为核心的平台，所以我们增长的核心点都是围绕内容来做，用户购买 VR 设备还是为了里面内容，所以每天都会有数千新的内容到平台上，我们筛选最好的内容进行二次包装和传播。

大家都熟悉爱奇艺，也会在爱奇艺上观看很多视频内容，它任何一个时间段上都会有一些内容的热点；像 VeeR 也有很多的很好的内容，我们会通过一些网站来播放一天就会有很多的观看量，同时像中国有很多旅游景点会把他自己的 VR 内容创造出来后生成二维码，放在他卖票的渠道里。这样的宣传模式很简单，但却吸引每天几百人看到 VR 后前去旅游景点订酒店。

另外分享一个小的增长技巧，最早期时候我还在做喜马拉雅投资人的时候与喜马拉雅创始人在董事会上讨论，把部分内容打包出来，将受欢迎的垂直内容包装成子 App 上架到 Apple Store。每个 App 能做的搜索关键词有限，没办法覆盖到一些垂直内容的关键词，但有了垂直内容的子 App 之后，大家搜一些垂直关键词的时候就能搜到这些子 App，然后再通过子 App 导流回喜马拉雅的主 App。当时这个在移动互联网界流行的策略叫做这个「子 App 矩阵」，当时最多的时候达到 300 个，App 一周大概能带来两百万到三百万的下载。

根据这个思维，我们当时在 2016 年圣诞节的时候把 VeeR 社区的垂直优质内容也单独打包上架到应用商店，一共搞了 20 多个子 App ，这样用户搜索「VR过山车」「VR恐怖」这些比较热的垂直内容关键词的时候，都能搜到我们的子 App。我记得 2016 年的那个圣诞节的早晨特别有意思，因为那一年早晨深圳卖出去超过 1500 万 VR 盒子然后发到各个国家，然后每个国家都会有很多人买这个眼镜当礼物，用户收到眼镜之后都会去应用商店搜VR内容，因为我们的子App矩阵覆盖了大部分VR用户搜索的关键词，在圣诞节那天就给我们带来了很大的下载量。

问：大家在一开始去做市场调研的时候，是怎么具体调查的，从哪方面入手？

韩知白：我觉得有两种方式来调研比较科学：一种是把国内的产品除了翻译一下，原封不动在本地买一些用户，然后去看那些用户用的方式，一些核心的转化，用户的行为，和中国有什么差异，然后去猜这些差异到底是因为什么？从这个数据里去假设，然后再去找一些本地人去问。

或者用更定性的方式，去找你的产品在国外的竞品市场，然后打入这个公司内部去做一些情报工作，或者去挖 2 到 3 个核心用户跟他们聊，他们为什么喜欢这个产品，为什么不用别的产品？然后再去想他们这种类型的用户在当地市场有多少人。市场调研我倾向于认为做到系统性很难，系统性就是靠花钱。在没有钱的情况下，要么靠这个后台数据量，靠线上定性的方法。

陶沙：前面也提到过，创业初期我们做了将近两个月的调研。要知道一个产品的创作是基于历史的，是曾经产品的更新，而不是凭空出现的产品。所以你要思考，思考的逻辑就是从曾经的产品到你现在创作的新产品。

然后从上一个产品看这个产品模式背后有没有上市公司，因为它们解决的需求是在同一个领域，第一点就是它有多少市场，在某一个市场大概有多少，主要是把产品背后直接的业务关系去摆出来。

再往下看，宏观上看一些公司对外发的 PR 文，你能看出这个公司想要什么？ PR 文里写的这个点其实就是他现在最缺的，如果他一直在说自己要钱的话，那肯定你选择的行业也不怎么好。

对我们来说，即时随机视频聊天是非常方便做市场调研的，是因为你配对的人就是用户就可以跟他调研，我们基本上在一个小时之内可能做一百次调研，跟这些人聊：你在哪里下载的 App ；App 上好的哪点，坏在哪里等等问题。

陈婧姝：我觉得市场概念就有两个层面，宏观的是从商业的角度看机会，微观的更多是去理解这些用户是什么样子，我们讲出海怎么去理解海外的这些用户，如果找第三方的机构的话是非常贵的，可以分享几个我们做的一些心得。

第一个是怎么去找到这些海外的用户，产品里面本身要有保持能跟用户沟通的渠道，比如说用户反馈等渠道，这些自然就是最积极最想跟你聊的用户。

第二个就是去海外活跃的社交媒体里， Facebook 我们用的很多，去找你想去研究的这些用户，他们除了在你的产品以外，他们平时去哪社交；去哪儿讨论东西；找到一两个渠道，然后就能找到这些用户。

具体做调研的话，就是一般这些特别积极的人，他们都会有一些共性，但要注意能不能代表所有用户，用研之前要做 screening，避免 selective bias。比如在欧美就在 Facebook 里有些年纪比较大，非常愿意跟你聊得人，但你要考虑到他是不是真的代表你的用户。

另外各种不同的调研方法要结合起来用，比如像我们常用一些线下的活动。比如有的时候出差，会直接在当地做一个小型创作者的聚会，我会当面和他们聊天。

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