用“设计思维”重振组织活力
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设计思维是一套解决问题并进行创新探索的方法论系统。对组织而言，设计思维的应用可以让企业、社会组织与员工之间有一个双向的深刻认识，并从继发个体出发，来推动组织创新。实践证明，设计思维培训可以有效激发员工的创新能力，进而运用其创造力来释放组织的潜在能量。
本文讲述了潮汐公司的案例，作为一个为全球慈善家和非营利组织提供服务的老牌供应商，它是如何反思员工流失，从而借力创新方法论来重振组织活力的呢？
作者认为，设计思维虽不是万能的，但可以对组织转变过程中的其他工作和方法进行一些补充。比如在潮汐公司这个情景下，就包括：新的愿景、使命和方法的设定；业务模型的更新；以客户为核心的组织重构；对人员以及基础设施的投资，从而帮助组织适应21世纪的发展。
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成立于1976年的潮汐公司，作为一个为全球慈善家和非营利组织提供服务和程序的老牌供应商，渐渐有些跟不上时代了，以至于它在几年里不断遭受财务上的损失。这种局面一直持续着：截止2014年，潮汐公司聘请了四年来的第四位CEO。
此前，许多潮汐公司的员工表示，感觉自己陷入了一种无法提问或尝试新想法的等级体系中，他们只不过像“创可贴和胶带”一般，将系统与流程粘合到了一起。这对于潮汐公司这样一个以促进环境和社会正义为使命的组织来说有消极影响。
设计思维是一个需要与终端用户共情，从而将问题再架构化，然后提出创意解决方案并进行原型设计和迭代的过程。潮汐公司的新任CEO克里斯·迪格迈尔走马上任没几个月，就要求所有员工参加为期两天的培训，以提高运用设计思维的能力。这次培训的目的是扩展员工技能，更好地进行跨部门协作，并强化员工确定方案的能力，从而使企业文化朝着更加灵活的方向发展，最终更好地完成潮汐公司肩负的使命。
虽然结果并不是尽如人意，但总的来说，培训的过程恰能证明设计思维在帮助潮汐公司转型方面是有效的。如今，员工们因为有了这项新技能而变得更加自信，更愿意对旧的系统和方法提出质疑。在过去的三年里，潮汐公司的捐赠收入从9200万美元增长至2.5亿美元以上，不仅实现了财务盈余，还与新的合作伙伴共同发起了几个新项目。
No.1
强化设计思维
在这样一个瞬息万变的非营利生态系统中，一些组织常常迫于生存而去追随新潮的领导力发展方向。这种盲从大流的行为反而容易产生一些效率低下、漫无目的方法，使员工感到困惑的同时浪费了宝贵的时间和资源。一些独立、非系统性的行动——如员工个性评估、业务流程的彻底再造和共识管理很少能激发更深层次且持续的变化，而传统的战略规划过程则很少能处理潜在的文化变化。另外，如果没有协调一致的努力，对组织文化的不重视就会导致组织萎缩，进而导致组织停滞。因此，组织必须致力于一种与自身文化优先级相一致的方法，并不断深化。
设计思维虽不是万能的，但可以对组织转变过程中的其他工作和方法进行一些补充。比如在潮汐公司这个情景下，就包括：新的愿景、使命和方法的设定；业务模型的更新；以客户为核心的组织重构；对人员以及基础设施的投资，从而帮助组织适应21世纪的发展。
潮汐公司请来了斯坦福大学的讲师纳迪亚·鲁马尼（Nadia Roumani）和戴维·扬卡（David Janka），通过小型跨学科团队的实践、体验式学习来进行培训，着重提升员工的设计思维技能，而不是解决潮汐公司的某个特定问题。这次体验学习为员工们提供了开放探索的空间，并投入了相当多的时间、精力和资源以确保所有员工都能接受培训。这不仅相对于潮汐公司原先的职业发展方式是一个巨大的转变，在整个非营利部门中也是十分罕见的。
▲潮汐团队成员为解决方案创建原型-低保真版本（潮汐员工摄）
No.2
挑战与教训
这次培训对于潮汐公司变革起到了强有力的推动作用。但事情并不总是尽如人意，因为不是每个人都对设计思维培训抱着一样的热情，部分人甚至有些抵触。雪上加霜的是，在这四次培训之间以及组织重组后，潮汐公司内部人员变动很大。而在资源和时间都有限的情况下对新员工进行方法论方面的教育是一件十分困难的事。
尽管存在这些挑战和局限，但在以下因素的作用下，这个方法最终仍然取得了积极的成果：
★ 获得高层领导的支持。潮汐公司的CEO、高级团队和董事会为该过程提供了有力支持。每一次培训，领导者都会亲自开场并带头参与，确保培训中所提倡的开放性、积极聆听与实验精神可以贯穿在日后的工作之中。
★ 重视过程而不仅是结果。由于人员流动率高，组织投资的许多人一年后已经离开。尽管这造成了一定浪费，但在如此具有挑战性的时期对员工进行大规模投资的决定，还是卓有成效的。潮汐公司的信息技术总监乔纳森·梅吉（Jonathan Mergy）说：“这表明领导层愿意对我们进行投资，大部分人对这类培训和赋权是十分认同的，这标志着组织正在改变。”
★ 分配足够的时间。长达两天的议程能让大家超越介绍性概念，从而深入探讨具体挑战，并亲自去实践这个方法。
★ 使其和员工息息相关。培训中的活动与潮汐公司的员工息息相关，但并非关键任务或直接关系到大家的本职工作，这使得员工们能够在较为开放的氛围中讨论问题。此外，讲师还通过案例分析来说明新方法该如何应用于潮汐公司的工作。
▲团队整理了采访记录，综合信息并选择需要解决的特定需求（潮汐员工摄）
No.3
解决问题的新自由
在潮汐公司的参与者中，有关共情，原型设计和协作式问题解决的工作尤其具有启发性。
“共情这个词无处不在，说出口也十分容易，但要真正深入思考，设身处地地为别人着想，问一些开放式的问题，倾听别人的意见，这些都是很难做到的。”潮汐公司的行政和房地产主管金·萨尔内基(Kim Sarnecki)说。“而设计思维的方法可以帮助彼此建立联系。”
▲团队测试了他们的原型并分享了他们的发现（ 潮汐公司员工摄）
潮汐公司的高级顾问凯瑟琳·斯奈德（Kathryn Snyder）评论道：“与其把一样东西做到相当完美再拿出来，不如开发一个粗略的原型并等待反馈。这是一个很大的收获。我意识到，最好先进行一些测试来发现什么能引发共鸣，在收集到不同来源的反馈后再投入更多时间去改进。”
凯瑟琳·斯奈德（Kathryn Snyder）还就设计思维训练如何转变她的协作方法发表了意见。“现在，我不再像过去那般与特定的人一起工作，而是与往常不怎么接触到的，跨部门和不同领域的人们进行协作。设计思维鼓励我走出传统的工作团队，也影响了我在我们客户的工作中寻找跨行业联系的方式。”
No.4
结果
随着技能和文化的转变在潮汐公司组织中不断出现。有的员工推出了一个创新的联合工作空间，有的员工发现了一个可以和同事们分享音乐爱好的机会，并成立了一个潮汐公司摇滚乐队。财务团队以用户为中心，重新设计了旧的表单和流程。IT小组开始提出更开放的问题，从无效的系统中发现规律，并努力实现更加全面以及用户友好的解决方案。
其他方面的变化相对不明显。员工们表示，他们对自己解决问题的能力有了新的信心，变得更愿意提出创新的想法，更有兴趣寻找新的或相反的观点。有些员工认为，培训促进了从“我们对抗他们”的思维方式转变为鼓励更多的自主权，也促进了员工使用新技能来充分倾听客户的需求，以及对潮汐公司的新愿景、使命和方法的认同感。
对于其中一些参与者来说，设计思维训练打破了旧的禁忌，允许他们提出开放式问题，并在整个组织中探究问题之间的联系。这个培训向潮汐公司的员工表明，大家聚在一起提出问题并尝试新的解决方法并非难事。
No.5
对整体的投资
由于非营利性组织专业发展的资金有限，组织的能力建设也受到一定限制。专业发展投资往往集中在少数高级员工身上，而难以覆盖到全体人员。
不可否认，这样的培训是有益的，但在参与者回归办公室后，往往很难带动其他同事一起去实践他们的学习。这错过了一个通过集体学习经验使整个组织受益的机会，以至于难以增强团队的士气和凝聚力。
越来越多的组织开始希望在日常工作中融入敏捷性和实验性的思维方式，而这种转变并不是偶然发生的。变革，尤其是文化变革，是需要催化剂的。
设计思维是整合了共情、原型和迭代以解决问题的方法论，它在推动文化变革中能起到关键的催化作用。但任何一个变革的策略想要奏效，都离不开领导者和组织在时间精力上的持续投入，以及资助者对促进员工创新和基础设施的支持与投资。建立新的设计思维技能体系，不仅是对一个组织，也是对更广泛的社会公益领域的战略投资。
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