一提纸巾9.9元还有充足利润，社区团购的另一杀手锏正在浮出

见实大胆预测一下，继供应链、团长之后，社区团购将会进入自有品牌维度的竞争。当然供应链和团长的竞争还在持续，实际上据见实了解市场上已经出现区域团队因为供应链问题而整体崩盘。

但走在前列的头部玩家，已经开始着手寻找新的利润点巩固并扩大优势，自有品牌因为具备更高的毛利空间正在成为一个不错的选择。

其实即便在传统商超体系里，渠道商打造自有品牌的动作也屡见不鲜。比如沃尔玛的惠宜、麦德龙的宜客、永辉的永辉优选，甚至是以新零售物种著称的盒马也与安佳联合推出日日鲜牛奶，这些产品多数能做到比同类型产品价格便宜30%。根据麦德龙2017年公布数据，其当年就实现自有品牌销售30亿元，占整体销售14%。

渠道做自有品牌的目的很简单——获取更大的利润，这一点对于新晋的社区团购玩家更是极具诱惑力，更多的利润就意味着更充足的资金流。

除了更多的利润，平台在收集、解决前端顾客需求的过程中，还可以培育用户的忠诚度，更好地与制造端磨合，实现商品差异化。

不过现在涉足自有品牌的社区团购却不多。原因很简单，做自有品牌首先需要规模流量的支撑，否则成本售价根本降不下来。在自有品牌的开拓领域，食享会算是一支先锋。从去年11月份正式上线食享会督造产品，到今年1月已经实现单月1000多万元的销售额。至于他们是怎么做到的，这也正是见实所关心的内容。

本篇文章是见实与食享会商品中心总经理刘晨的对话整理，见实想借助食享会的观察与经验，为大家展示社区团购一个新的竞争维度。

 如下，Enjoy：

食享会商品中心总经理 刘晨

见实：食享会自有品牌什么时候正式上线的？规划了多长时间？

刘晨：食享会是2018年3月份正式运营，自有品牌是去年11月上线。其实从一开始我们就在思考做自有品牌，但这件事不能急，必须等到渠道和体量足够大的时候才能做。去年双11我们单日GMV突破3000万元，城市步局也初见体系，就觉得时机已经成熟。当时从筹备到第一款商品上线大概用了一个半月的时间。

见实：目前食享会自有品牌占比总SKU多少？

刘晨：我们自有品牌的SKU大概有25个，总体的sku数量来说占比不高。不过我们的速度还是蛮快的，打造自有品牌从选品、选工厂再到打版、包装、上线，以往传统商超往往需要3到6个月，我们已经提速到一个多月。

见实：为什么你们的开发速度可以做到这么快？

刘晨：在传统商超体系里，一个文件审批下来可能就得半个月，他们的业绩压力也没有那么大。相比之下，我们的压力和动力更足，团队的工作效率也更高，都是在加班加点做这件事情。

见实：有多少人在参与自有品牌的项目？

刘晨：公司一共有1000人左右，OEM团队现在是5个人，其中只有一个人有OEM品牌经验，负责梳理整个流程，其它工作还是靠自己摸索。不过团队基本上都是做供应链出身，在品牌、包装、策划上的经验比较丰富。我们3个经理每人同时对接两个产品，所以一个半月可以出6到10个产品。

见实：食享会的自有品牌主要覆盖哪些品类？筛选标准是什么？

刘晨：目前以居家日用为主，比如一次性纸杯、垃圾袋、湿巾，也有少量的休闲零食。围绕家庭消费场景是我们一个基本的选品标准，产品必须是家庭刚需。第二会挑选复购率比较高的品类。第三就是选择品牌知名度没那么强的品类，如果某个品类已经有一个强势品牌占领了用户心智，就不太适合做自有品牌。

见实：接下来会扩大品类吗？

刘晨：居家日用这块我们会继续聚焦，休食饮料上半年也会加大自有品牌的数量，下半年小家电、美妆个护和烘焙面点也会开始尝试。

见实：品牌也会继续增加吗？

刘晨：严格意义上讲，我们还没有独立的自有品牌，现在是以“食享会督造”的形式出现，不过今年计划孵化3到4个品牌。

见实：食享会在做督造产品时，从立项到最后上线售卖是什么样的分工流程？

刘晨：第一是结合平台销售数据和大市场调研去选品，比如做一款抽纸要确定是做白纸还是本色纸，它的规格、张数、价格等等。公司会以商品审批表的形式，进一步明确申请人、品类、产地产季、竞争分析、优势企业分析、历史业绩分析、预估价格、操作方案、预计销量。

第二步就是寻找供应商，同一个产品至少要找两三家供应商对比。初步筛选以后一定会实地验厂，而且我们把检验量化，对照证照、专利、成品、质量管理体系、废弃物处理、工艺流程等等22项检查打分。85分是达标线，60分到85分需要工厂整改，60分以下直接淘汰。

食享会打分表部分标准

工单设计和审核也是一个重要环节，产品包装上一点不合规的信息，都会造成前功尽弃，这时候需要我们和供应商一起反复确认沟通，设计完成之后打样确认，最后才可以量产。

见实：食享会督造商品的售价一般比第三方品牌低多少？毛利空间有多大差别？

刘晨：不同产品不太一样，平均来看有15到20个点。但我们有一款内衣皂找的是满婷和奇强的代工厂，它们在线上卖29块钱一块，我们的才卖8元钱不到。再比如市场上一袋某品牌棉柔巾的售价是20块钱，我们督造的棉柔巾只卖9.9元。

现在我们还是更多让利给消费者，毛利空间和其它品牌差不多，也就是25到30个点。

（在昨天的文章中，食享会创始人戴山辉表示家庭消费品的很大一部分成本是渠道费用和广告费，但是用户在微信群封闭渠道里，有足够的时间和空间通过图片、文字、音频、视频详细了解产品，这在过去的渠道里不可能实现。）

见实：食享会督造商品具体集中在哪个价格带？

刘晨：20元以下。我们不会纯拼低价，更看重性价比。其实8块8的售价我们也能做到，但我们首先是确定做什么样品质的商品，在这个品质的基础上再去寻找合适的价格带。

接下来我们准备做一些小家电，这个东西肯定不出量，但它会提升整个价格带。以名创优品为例，原来都是10元店，现在客单价慢慢都起来了。我觉得我们的OEM商品就是针对30到45岁社区妈妈的升级版10元店。

见实：从销售数据看，用户接受食享会督造商品的程度高吗？

刘晨：不管是销售角度还是用户口碑，接受程度都非常高。1月份我们销售了1000多万元。一提6包的本色纸巾只卖9块9，质量好价格还便宜，用户非常喜欢。年底又新上了一款婴儿湿巾，挤出来的水我们同事敢直接喝，非常非常安全，甚至可以直接拿来擦拭眼球。这些卖点我们都直接拍成视频发到群里，用户立刻就会被打动。

见实：目前销量前三名是哪几款？

刘晨：本色纸巾、垃圾袋和洗脸巾。

见实：自有品牌战略会影响平台和第三方品牌的关系吗？

刘晨：在一些重点刚需的商品上，肯定会被我们自有品牌取代。但现在还不至于冲击第三方品牌的整体体系。传统的商超和电商都是货架式，同类型十几个SKU会有明显博弈。我们是爆款淘汰制，进入食享会销售的商品要具备极强的竞争力，同一个类别的品牌与商品会不断被挑战、被替换，直到找到给用户最具性价比的商品。

见实：做督造商品以来，有没有一些比较大的挑战？

刘晨：第一步还是选品，选品的合适与否会直接影响最终的销售。因为我们不是货架式电商，容错率比较低。社区团购本来就是爆品闪售，新品如果一上线没有卖爆，接下来都不会好卖。不过目前这块还没有一个特别好的标准。

第二个是品牌内涵的打造。我们现在刚刚做了一个食享会督造，接下来的3个自有品牌，怎么能不加上食享会三个字也让消费者认可接受。

第三点就是怎么样更快更有效地开发自有品牌的商品，怎么样能找到更多的合作伙伴，把能量场打造出来。

见实：督造商品上线以来，有没有淘汰过一些产品？

刘晨：有，年底上的几款坚果会被淘汰，因为过季了嘛。还有一些杂粮，有红豆、黄豆、八宝粥等，可能在选品节奏上有一些偏差，现阶段需求没有那么大。就像我刚刚说的，我们不是货架式电商没有长尾效应。

不过杂粮类还是一定要做的，长期需求有、市场没有明星品牌，等用户规模进一步扩大后可以再做一些。

见实：从销量和产品结构上看，食享会在打造自有品牌方面走在了行业前列，是什么因素让你们得以领先一步？

刘晨：我觉得还是对模式和供应链的理解，做的好与坏迟早会赶上来，但首先你要判断做不做，什么时候做，这个很关键。其他团队何尝不想做OEM，但前提是销售体量要达到一定规模，否则成本很大，价格降不下来。

见实：过去一年社区团购已经证明了它的爆发性，但它是一个可持续的模式吗？

刘晨：看一个模式能不能可持续，归根结底要看它是不是降低了行业成本，提高了行业效率。大型商超发展了100多年，电子商务发展了20多年，都被验证是成功的模式。为什么O2O发展了一年就全部死掉了？因为它没有提高行业效率，反而提升了成本只能通过烧钱生存。

我们在这个赛道里摸索了8年，发现社区团购的模式确实可以降低成本提高效率，而且用户体量和迭代空间非常非常大，所以持续性是百分百可以。

目前阶段社区团购整体还是一个补充性渠道，但未来一定会和线上电商、线下店面一起成为家庭场景消费的主流渠道。

见实：相比另外两个渠道，社区团购目前看在性价比或者说价格上的优势更明显，这种优势来源哪？

刘晨：性价比要看成本结构，线上的成本结构主要是商品成本、营销成本、包装成本、物流成本等。为什么以前电商一开始都是卖书、卖衣服？因为足够标准化，一件衣服物流成本3元，售价100元，占比才3%绝对OK。

为什么几乎所有的社区团购都从水果切入？不仅仅因为它高频，而且成本结构太好了。这方面没有任何一个渠道的成本结构，能够跟社区拼团相比。社区团购采用集采集配的物流方式，可以省去店面、店员、损耗和包装成本。我们售价9块9的产品，一单物流成本才5毛钱，佣金才9毛，还没有什么额外的包装成本。

以前做传统生鲜电商的时候，我们测试了12版包装才能把一个鸡蛋从仓库完整送到用户手上，但10枚一盒的成本也从8块钱涨到了14块钱，但我们成本做到8块5，卖9.9绝对不亏。

见实：关于督造产品，你们今年还有什么计划？

刘晨:我们今年自有品牌的任务是5个亿销售额，按照常规打法，团队规模需要扩充到三十个人才能完成。不过我们也在想是不是可以尝试小米生态链的模式，输出我们的标准，给出合理的利润让有能力、有意愿的合作伙伴共同打造商品，这样可能更高效。找30个员工自己做和联合30家企业一起做，想象空间差别很大。

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