公式化经验阻碍CFO角色转变：财务人晋升路径抢救指南

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在所有C级管理人员中，CFO需要付出最大的努力，才能理解企业愿景并植入大脑中。

文 | 首财君

出品 | @首席财务官（ID：cfoworld）

职场 · 财道传习社

几乎所有人都认为，从CFO完成向CEO的转变需要在扎实的财务专业知识之外练就足够多的实操本领，或者去挑战一些高难度的任务等。

在角色转变过程中，运营经验看似非常重要，但实际上正是由于经验的公式化和普遍化阻碍了真正的角色转变。但调查结果显示，每位CFO进阶的最佳路径具有很大的差异性。

对于一个曾经只跟数字打交道的人而言，为新角色而做的真正有效的准备工作并不是把原有的专业知识用在新的工作中，或借助解决超出能力范围之外的问题来学习管理能力；相反，它可能更需要舒适区边界的极大拓宽。

CEO：心态与挑战相匹配

要成功扮演CEO的角色，其所需要的解决问题的能力往往都超出了财务领导者的范围之外。根据企业性质以及内外部环境的不同，任何一个拥有财务思维模式的人都有可能从事更高一级的财务工作。

但仅凭一种方法是无法胜任CEO一职的，这是因为思维方式的多样化是CEO工作的必要条件。

在等级结构更加扁平化的企业组织中，CEO不仅要培养企业内部文化的敏捷性，在越来越难以预测的时代，必须具有快速调整的能力，才能适应全球市场的瞬息万变，有时甚至还要主动影响这些变化。

CEO必须能够在特定时刻凭直觉决定怎样领导不稳定的、多样化的员工队伍，必须能够看清企业的状态是有机增长还是通过并购才实现的增长。

CEO还要有不可动摇的自信心。维权股东、激进的分析师，甚至其他非政府组织都可以通过无处不在的传统与新社交媒体传达他们的不满情绪。

今天的CEO正生存在一个透明度极高的环境里，即便是对自己的想法和行动极其自信的人有时也会感到不安。如果缺乏足够的准备，CFO在转变为CEO之后将经历一段艰难时期。

拥有愿景

领导大家共同努力来描绘一个发展愿景，并能够得到董事会的认可和支持。

对于任何管理人员来说，要在梦想与果断之间取得平衡都是很困难的，更别说是典型的CFO了。对于他们而言，果断决策是自然而然的习惯，但与愿景相关的思考更像是一种想象力创造训练。

领导力的这一方面是非常困难甚至是痛苦的。有研究发现，在所有的C级管理人员中，CFO需要付出最大的努力，才能理解企业愿景并将其植入自己大脑中。

研究发现，有志于成为CEO的CFO们能够抛开自己个性中的不利方面，主动进行相关能力的培养，最终能够成为有远见的领导人。要做到这一点，CFO需要具有很高的积极性，能够自我消除愿景思维给他们带来的强烈不适感。

摒弃偏见

刻板印象一旦形成，就很难被消除。然而事实上，对于CFO人群存在的刻板印象甚至偏见至今仍然存在，当前一些数据甚至在加强对CFO的这种认识。

研究发现，CFO在对待细节、数据合理性、合规以及稳重等方面遥遥领先。反过来，他们在外向、说服力以及对于抽象概念的适应能力方面远低于其他群体。

基于这种调查结果，CFO要顺利走向CEO，必须要运用自己的领导才能去激励别人、表达共鸣，并与他们密切沟通。

CFO们则认为，他们自己愿意与人协作、沟通，并且愿意发展自己与领导力相关的能力，还能以身作则，与不同地点的团队进行合作并建立起高效的团队。

此外，CFO们对于未来也有自己独特的认识，他们知道什么时候以怎样的方式与利益相关者进行交流。通过向下属分配任务来培养他们的创新性和积极性，因而能够创建更加灵活、有弹性的、积极向上的团队。

调查同时发现，CFO也了解“以客户为导向”的策略，为此他们通过建立合作联盟的方式磨练自己的沟通能力和人员管理技能。此外，CFO们坚信，管理的最高境界就是多发挥领导力，避免事无巨细、亲力亲为。

优秀的CFO们目前存在的最大能力缺口在于，他们所具有的启发式能力并不是综合管理工作所需要的。他们必须在职业生涯中运用并发展这些启发式能力，同时还要尽快培养其他新的能力。

扩充认知

CEO和CFO两大群体有着本质不同的认知和行为特征。

调查显示，CEO和CFO的教育与职业选择经历分别具有不同的特点，而且这些特点在CFO面试CEO职位时能够显现出来。

往往对于细节和数据的过度关注，这在某种程度上会影响其对全局的认识，从而不利于制定未来整体发展愿景。由此看出，董事会成员对CFO仍然有一定的刻板印象。

调查显示，人的本性决定了CFO们无法成为合格的CEO。无论这种判断是否基于直接的个人经验，但这仍旧是一种直觉偏差。

如果CFO候选人能够对新事物表现出鼓励和欢迎的态度、能够适当冒险、对公司财务之外的其他方面表现出热情，并且能够有意识地培养非CFO思维方式的话，那么他们很乐意抛弃以上那些认知偏见。

事实上，瞄准更高职位的CFO需要加强学习的灵活性，并有意愿和能力将从过去经验中的所学应用到新的形势和挑战中。

德勤CFO计划的研究发现，CFO有60%的意愿希望扮演CEO身边重要的战略家角色，但他们真正在这一目标上投入的时间只占到42%。在新任命的CFO身上，这种差距更加明显，然而这些人也希望自己能够发挥更大的战略性作用。

“合格CFO的四种角色”的模型（见图1）来指导CFO如何根据不同的任务选择不同的处理方法。四种角色以不同区块加以表示：两种“传统”角色分别是管家（通过确保风险最小化以及账簿的正确性保护企业资产的安全性）和运营者（快速有效地进行财务运作）。同时，还有两种较新的角色争辩得越来越重要:战略家（帮助塑造整体战略和方向）和催化剂（借助财务方法使其他部门业绩得到优化）。

随着CFO不断平衡四种角色之间的关系，他们正逐渐改变原有的心态，从而更加接近CEO的角色要求。

在之前忽略的方面投入更多的时间和精力，这使CFO获得了非常大的收获：具备成为CEO资格的CFO对形势的判断更加准确；能主动意识到对形势的评估是否过于狭隘，并能通过自我反思开阔眼界，从而能够选择最佳解决方案。

心理调整

就是CEO常会有一种孤独感。但此处要强调的并不是前CFO能否管理这种孤独感；主要了解CFO是否拥有足够多的资源和支持者与孤独感相抗衡。

有的CFO在同一家企业工作了多年，如今正处于成为CEO的风口浪尖上，那么此刻他最需要的是培养更多、更好的人际关系。

这些关系包括：与其他CEO的有机互动；改善与董事会成员之间的关系；与银行家和政策制定者加强联系；与曾经合作过的有才华的顾问保持良好的关系。

可见，这些关系的试金石是超出当前业务之外的关系质量。

理解董事会需求

尽管CFO也需要面对董事会，但他们与CEO的汇报方式通常是不同的。

CFO经常汇报已经发生了什么，而不必站在自己的角度谈论对局面的预判。董事会通常也认为CFO的角色是不具有远见卓识的。所以如果CFO没有企业运营的工作背景，董事会就认为他们不适合担任CEO这一角色。

所有在企业内部成功实现了向CEO过渡的CFO都曾在不同时刻抓住了与董事会成员培养关系的重要时刻。

尤其是在企业发展的困难时刻，如果CFO能够主动从传统角色里向前迈出一步，然而又没有对CEO的影响力或权威构成威胁，那么就能在很大程度上赢得董事会的认可。

究其本质，这实际上就是以个人的能力接替别人的位置，从他们的角度思考问题并给出相应的反馈。有时候，CFO可以尝试通过其他途径来实现这种位置的接替，比如成为另一家企业或机构的董事会成员等。

提高影响力

同样，有晋升抱负的CFO在成长为CEO的过程中还需要从不同的听众那里寻找自我展现的机会，要拥有能够将复杂的问题转化成易消化的信息的能力。

这种能力的训练可以借助想象力，想象自己站在专业或行业会议的观众面前发表演讲的场景。或者观察CEO在股东面前发表演讲的样子，再想象假设换成自己，会怎样呈现这一观点。

再或者回忆一下最近做出的最重要的财务决策，思考自己将如何组织语言，怎样以全面的、有说服力的论证来支持自己的选择等。

寻找适当的方法在公司内部把自己的理论和思想与别人共享，用激励的方式提高团队的业务标准，在制定非财务决策的同时给出案例，或在制定变革决策时营造浓厚的气氛。这些都将使管理能力得到更有效的展示。

树立信心 

CFO能够成为真正卓越的CEO。当成为CEO后，原有的对财务的深层次认知会成为一项非常重要的资产。

同时，CFO要转变为CEO所需要的经历和经验又是可以通过各种渠道获得的；如果不能从自己公司内部获得，就可以去别的地方寻找。

真正的困难在于如何强迫自己坚持走下去，同时还要衡量这样的目标是否真的适合自己。

要成为称职的CEO，必须具有战略性思考与行动的能力；必须能够以最高管理者的角度对企业进行全方位的整体思考。当然，成功的CEO各有各的成功法则，自己的路还是要自己走。

（本文编译自德勤发布的US CEO项目报告）

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