咖啡局中局：星巴克的数字化救赎
唐朝时，茶叶成为了我们的国饮，并随着丝绸之路走向海外，风靡世界。一个极冷的知识是，促使美国独立的导火索「波士顿倾茶事件」中，倾倒的正是福建武夷红茶。
但历史仿若一个轮回：西方的“国饮”咖啡走进了中国，并开创了一个3000亿的市场。而在这其中，曾一度占据咖啡市场50%以上份额的星巴克，无疑是这一章故事中的主角。
围绕它的不乏争议。早在13年时，央视新闻就调查了一杯354毫升拿铁咖啡的价格：
北京：27元人民币；
英国伦敦：24.25元人民币；
美国芝加哥：19.98元人民币；
印度孟买：14.6元人民币。
彼时的新闻截图
诚然，站在商业的角度，跨区域连锁的单品价格往往和物流、供应链、人力成本等多种因素相关，可能简单的价格对比并不能说明什么。但央视也并非无的放矢，他们选取的城市很微妙地揭示了一个真相——无论顺境还是逆境，无论贫穷还是富有，星巴克在中国的价格就是要贵一些。
众所周知，这份溢价背后隐藏的是星巴克成功的品牌输出。在咖啡并不普及的那些年，星巴克凭借优质的品牌效应获取廉价甚至免费的门店租金合约，据蛋解创业统计，仅房租一项，星巴克相对于小品牌，成本至少能降低15%左右。
比起卖咖啡，星巴克更像是一个KOL生意。
而从宏观角度看，虽然有不少品牌号称要打倒星巴克，但他们往往会忽略一个问题：入华20年来，星巴克绑定商业地产、打造“第三空间”、搭上中国的城市化红利……单纯的商业竞争根本不可能动摇星巴克的增长。
当然，一些读者估计在心里反驳并点名瑞幸了，虽然结局惨淡，但瑞幸确实在短时间内打造了一个数字化体系并快速扩张，实实在在地给了星巴克一闷棍：瑞幸呼风唤雨的2018年，也是星巴克在华销售额惨惨戚戚的一年，从8%的高增速一路下滑，第一季度下滑为6%、第二季度下滑为4%、第三季度下滑为-2%。
但不妨深思这一现状：虽然瑞幸倒下了，但数字巨头腾讯投资Tim Hortons咖啡、中石化推出加油站咖啡品牌“易捷咖啡”、老塞咖啡联手云徙科技……山雨欲来风满楼，星巴克所要面临的挑战，真的可以单纯地定义为商业竞争吗？
不，是数字化的浪潮正袭来。
商业世界的千年未有之变局
据调皮电商报道，腾讯副总裁、智慧零售负责人林璟骅把过去商业的变化分为三个类型：
第一，在实体零售时期，零售以“场”为连接，各个门店就是零售的“场”，企业经营是围绕着线下开品牌店为中心来运作，所以招商加盟非常关键，所谓的品牌，只要招商加盟大会开的成功，这个品牌就做起来了。但是，互联网时代的到来，给了他们很大的打击。
第二，在传统互联网时代，平台零售是最核心的，比如阿里京东，占据了线上市场的90%。
平台零售有一个很大的特点，是以货品为连接点，企业经营是围绕着做爆款搞大促为轴心来运作，所以，做电商，就是做爆款，不会做爆款，不会搞电商节日，你就做不好电商。
但这个时代也有大缺陷：线上与线下的经营是割裂的，渠道冲突很严重。
第三，到了移动互联网的社交时代，是用“触点”连接用户，企业经营要以数字化客户为中心。
正是这种变革，击中了星巴克的软肋。
如今互联网外卖已经成为了一个极其常见的场景，或许少有人会记得，即使在饿了么和美团崛起的那些年，星巴克仍旧是十分抗拒展开外卖业务的，但外卖却是部分人的刚需，因此一度有人专门去做星巴克代购。
当时星巴克对外的口径是保持口味，秉持初心，不想被外送影响了咖啡的口感（但后来我们也知道了，瑞幸袭来，星巴克转头就和饿了么合作了）。其背后实质是这样的一种心态：
以场为中心，至于数字化，只是一种服务于现有业态的工具。
当然这可能也是当前许多人的想法，我们暂且抛开对错，只谈星巴克在保持这种心态的时期（约2018年以前），他们到底出了什么问题？
第一个要了解的事实是：星巴克并不是没有展开数字化，相反精英管理层对此事还真的挺积极的。
举三个例子：
「1」早在2012年，星巴克的APP就上线了。手机用户可通过扫描二维码或发送手机短信至指定号码下载App，安装后便可通过App查询所在地附近的星巴克门店，管理个人的星享卡账户，以及获取关于星巴克咖啡最新促销活动信息等。
「2」2014年，首席数字官亚当·布洛特曼（Adam Brotman）证实，从今年晚些时候开始，星巴克将支持手机应用订购咖啡，允许顾客到店自取。星巴克在其位于西雅图市的总部内建立模拟店测试这项服务，这里面涉及许多细节，比如测试不同的咖啡的冷却时间。该项目背后的团队来自店面运营到IT技术的各个部门的员工，他们跟布洛特曼每周会面一次。
在当时，已经有1000万顾客使用星巴克的应用付费买咖啡和食物。
「3」2017年2月，星巴克首发“用星说”，用户可以直接在微信上购买一杯咖啡并附带上文字、图片或者视频祝福送给微信好友——每次赠礼平均花费时间不到一分钟，星巴克提供的近5个月来的监测数据显示，最活跃的一位用户通过“用星说”送出343份礼物。
如果站在2018年这个时间节点上看星巴克，在线上，自建独立的私域流量载体（APP）；在线下，用IT技术优化门店服务；在互联网社交领域，用精美的设计打造咖啡的社交属性。试问一句，谁不认为星巴克是数字化领域的佼佼者？
可第二个事实又很明确：
这一切，都没能让星巴克抵抗数字化浪潮的冲击。在2018财年第三季度，星巴克在中国市场出现九年来首次同店销量和营业利润率下跌。
我们可以轻飘飘的总结为：以场为中心的数字化是失败的，要以人为中心。
然而到底怎么做？
上文所提到的林璟骅的演讲中，他认为要做好两件事：一是“现有业态的客流数字化”，二是“.com 2.0”。星巴克在2018年以前的努力，可以说是做好了前者，但却没有做好后者——
“.com 2.0”
场景和触点的数字化救赎
如果要用一个通俗的方式去概括"以人为中心"，或许可以总结为两件事：
一是发散，围绕用户开拓多元化触点；
二是归拢，将所有触点数据统一在同一个线上体系中。
我们先说星巴克在经历了2018年的教训之后，积极展开了哪些新触点。
01 加入外送战场
普通人最容易体会到的，是星巴克在2018年终于选择与饿了么合作，打造「专星送」开展外卖服务。
事实也证明了，除非星巴克自己跑偏，否则只要战略方向正确，愿意脚踏实地的去落实“互联网+”，它就基本不会输。
据报道，为了在外卖中保证顾客的消费体验，「专星送」有专门的配送包装和配送箱，以最大程度锁住饮品的温度，保证口感。为保证配送速度，饿了么还为星巴克配备了专门的配送团队，并进行了大规模和长时间的配送速度测试。
在「专星送」推出一年后，星巴克的外卖服务已经覆盖了100个城市的3000多家店面，外卖销售额占整体销售额的6%。
重要的是，外卖这一新的用户触点，使星巴克在面对众多互联网品牌围剿之余还实现了会员增长。根据2019年三季度财报显示，星巴克中国会员数为900万，环比增长10%。
02 做一个KOL
另一方面，星巴克作为咖啡领域最大的一名KOL，也几乎复刻了网红经济的盈利模式。
比如“网红”品牌的基本操作：疯狂的开展跨界联名。
和明星Ariana Grande联名推出合作款饮料，和彩妆品牌Stone Brick联名推出樱花季积木唇膏，和梦幻婚纱VERA WANG联名，和加拿大休闲背包品牌HERSCHEL SUPPLY联名、和与防弹少年团联名、和藤原浩联名……我们就不多做讨论了。
比较值得注意的是，星巴克还像我们提到过的博物馆文创（点击此处跳转）一样，开了一家网店卖周边，并且卖的还不错。
相信曾经星巴克「猫爪杯」被疯抢，甚至有人为此大打出手的新闻大家都有所耳闻，但咖啡周边其实并不像新闻所揭示那般是个令人疯狂的简单生意，我们以COSTA为例，在天猫上其销量最好的马克杯仅仅售出737只：
相比COSTA的门店规模而言，无论是看中电商所带来的营收也好，还是借此想打造的品牌影响力也好，其效果都是有限的。
相比之下，星巴克的周边不仅新品出得快，销量更是以千、万计：
而最近被反复提及的「直播带货」，星巴克当然也是不会错过。去年9月，星巴克联手薇娅，开始了自己的第一次直播卖货，近16万杯饮品、3000件星巴克联名产品售罄。
甚至这么多年来从不找明星代言的清流星巴克，如今也“破了戒”——在今年4月，李宇春成为了星巴克中国首位明星合作伙伴。
它再也不是那个端着架子的星巴克了。无论是新载体、新平台、新营销方式、新流量圈层……任何一个能接触用户的机会与触点，星巴克都不想放过。
03 “抄袭瑞幸”的新零售
不声不响的，星巴克创立了子品牌「啡快」，学瑞幸开起了小型新零售门店。
以堂食和自提为主的线下门店，受限于用户愿意步行的距离，通常服务半径约为500米。而采取外送服务，门店的服务半径则可以覆盖周围2km。
而限制2km这个距离的主因是用户可能不接受过长的送达时间，以及时间过长导致的口感下降（比如冰化掉了），但这些都是商家可以主动进行一定优化的因素，因此该距离甚至能进一步放大。
这也是瑞幸当初相比星巴克的优势所在：
图源于CBNData
诚然星巴克也能在现有门店开展外送，提升单店覆盖面，但这并不能解决所有问题。
瑞幸门店的门店面积更小，装修程度更低，也就意味着能更容易选址并快速扩张，甚至凭借广大的覆盖面和低成本，覆盖一些偏边缘的位置。
这也是在瑞幸败退之后，星巴克为何悄然捡起这一模式的原因。当然这样的做法似乎对星巴克有一定的包袱在，目前「啡快」的扩张速度并不快，现有的数家门店，更像是在进行小规模的运营测试。
并且摆脱较为高昂的租金成本后，「啡快」门店的产品价格似乎依然和星巴克原有门店的价格保持一致，或许也是担心降价会影响星巴克原有的价格锚点。
这也不难理解为什么要独立作为一个子品牌运营了。
但这其实是一个挺有趣的对比：喜茶的子品牌直接就命名为「喜小茶」，并且产品做成简单版，定价更是几乎打了对折，此举是勇敢还是激进？反过来，或许也能印证星巴克的新零售是稳妥还是过于保守。
不妨等时间给出答案。
统一的线上体系
在建立多个触点之外，星巴克还需将所有触点的数据统一起来。
说句题外话，《新约·马太福音》有一则寓言：“凡有的，还要加倍给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来”。这被提炼成我们所熟悉的「马太效应」（Matthew Effect），并且常常用在互联网领域——无论是互联网社交还是电商，当一家流量超过了一个临界点，此后就会强者恒强，最终不可避免地形成垄断，并把其他对手踢出局。
当年的淘宝、微信都经历了这个过程，并且这种“垄断”几乎是不可逆的：我们所有人都在用微信，其中肯定有一批人用不惯它，但偏偏身边亲人朋友都在用，他就不可能放弃微信换成另一个社交软件，除非他想自己跟自己聊天。
而用户都在微信、淘宝上，加之国内各互联网生态并不互通，这都是品牌想做互联网整合，或者说私域流量时不可避免的现实阻碍。
也因此，有许多人认为私域流量是解决流量花园问题的关键所在，但事实上小孩子才说逃避围剿，成年人的选择是和BAT巨头们拜山头。
星巴克也不能免俗。
虽然这是一个没什么热度的新闻，却是星巴克中国的重大事件：2018年12月14日，阿里巴巴宣布，和星巴克的会员体系将在本月内全面打通。
图源自阿里巴巴公众号
“数据互通”、“统一ID”这些名词背后的价值，可能对于做数据清洗做到秃头的程序猿、数据分析师、管理决策者比较有触动。对于消费者而言，比较好理解的方式是说，从此星巴克能满足这些功能：
你在星巴克店里喝咖啡，既可以用星巴克App，也可以用支付宝、淘宝一次扫码付款+星享卡积分。
你用饿了么、淘宝、支付宝都可以点星巴克外送，同时累积星星。
你还可以在以上所有App购买星巴克的各种好看到爆炸的礼品并积分。
同理，腾讯生态也是不可忽视的。
据PingWest品玩5月25日讯，星巴克微信官方小程序开通，提供星巴克App会员权益及专星送外送点单等服务功能。
在星巴克中国的各家门店，通过出示在小程序上注册成功的星享俱乐部会员码，可以完成扫码识别会员身份，可直接点击页面微信支付按钮进行快捷支付。同时，小程序首页也提供了“专星送”外卖点餐服务，用户浏览菜单、加购饮料食品、结算、订阅订单通知功能均有呈现。
至此，星巴克多触点而又能实现整合的「大、一、统」数据体系已然形成。
末
2012年，星巴克设立了首位首席数字官（CDO），成为率先设置这一岗位的品牌之一。该岗位将负责星巴克全球数字营销、网站、移动终端、社交媒体、Starbucks Card、顾客忠诚计划、电子商务、Wi-Fi、星巴克数字网络(Starbucks Digital Network)，以及新兴的店内数字及娱乐技术。
重点是「全球」二字：当时的他们，或许并没有发觉中国的互联网环境特殊之处。
而到了2019年6月1日，星巴克中国单独成立数字创新部门。该部门将直接向新成立的董事长兼首席执行官办公室汇报。
在一系列救赎行动后，星巴克的现状如何？
1 月 29 日，星巴克公布了 2020 财年第一季度财报，透漏了几个重点信息：
中国市场营收为 7.45 亿美元，占全球收入超过 10%，去除汇率影响，同比增长 13%；
中国可比门店销售额增长 3%，高于市场预期；
中国市场会员数量 1020 万，同比增长 40%。
千年未变的零售生态，终于是来到了「以人为中心」的时代。
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