海底捞、呷哺呷哺从“非典”挺过来，还成为餐饮巨头？怎么做到的？！
本文为深度观察，全文6100字，预计阅读时长13分钟
2003年，有着皇冠般美丽外表的冠状病毒（非典）席卷全球，它还有着能够扼住命运的咽喉的致命能力，让人窒息而亡。同样窒息的还有大大小小的企业，很多企业没熬过那个夏日里的“寒冬”。
2020年初春，冠状病毒更新换代之后卷土重来。
餐饮业首当其冲成为最“扑街”的产业：人工，照常支出；租金吧，照常支出；备货吧，已经备好了，还带赏味期限。春节前已经备好的货，给出的租，付出的双倍薪资都等着十几天春节假期回本，新冠一来，无望。
短短半个月，海底捞股价跌幅超过5％，刚上市的九毛九直接跌了7％，西贝莜面村董事长也表示：就算是贷款也撑不过3个月。跟2003年一样，赚大钱的徘徊在亏本边缘，赚小钱的已经赔进老本；能贷款的还能熬几个月，没款的直接关门大吉，接下来一年还得努力还上年前借来准备大展宏图的债。
当年“非典”的爆发确实影响了宏观经济，但多年后回看2003年全局，当时的人们确实高估了它对经济的影响——2003年四个季度的GDP增速分别为11.1%、9.1%、10%和10%，处于疫情高峰的第二季度比前后两个季度平均增速仅仅低1.5%，影响是有的，但十分有限，甚至有一批企业在“非典”期间快速成长起来。
呷哺呷哺——
呷哺呷哺是“受益”最直接的。“非典”前，呷哺呷哺已经苦苦挣扎了5年，一人一锅的超前理念不被接纳，人们都还是比较喜欢一锅端的“社交火锅”。
“非典”肆虐后人们对于卫生的觉悟提高，一人一锅的呷哺呷哺无疑是那年最“干净”、最安心的餐馆。在“非典”后大受欢迎的小火锅在几年内凭借内部标准化（底料、菜品、味道等）、供应链规模化、团队本土化迅速铺就集团连锁化。
海底捞——
“非典”期间，海底捞跟所有餐饮一样陷入没生意的地步，更不用说多人共一锅的火锅餐厅。但海底捞面对“非典”的反应却是——推出火锅外卖服务，一举攻陷受困于家中的群众们的心，还被国家看上了——作为“非典”期间餐饮行业的创新案例上了《焦点访谈》，央视的专题报道直接给海底捞开启了第一波排队热潮。
海底捞的外卖事业也是多年后餐饮们的第二春，然而连外卖都还不常见的2003年，“外卖火锅”的概念跟“一人一锅”一样是超前的。
如果说，呷哺呷哺是终于等来了春天，那海底捞就是目光毒辣，跟他们的牛油锅底一样辣。
渡过“非典”难关的呷哺呷哺、海底捞如今相继上市，相比起利用外卖和一人一锅就能度过难关的2003年，在移动互联网的进程已经非常成熟的今天，显然已经行不通。即便是乱世出枭雄也始终是少数，在大环境之下，餐饮们还是大致相同——难。
哪些企业能够在疫情之下存活？在疫情之后增长？在研究一大波成功熬过“非典”并增长迅速的餐饮巨头后，我们发现餐饮行业都存在着“硬伤”。
“硬伤”有三：
●收入单一，一旦停业将颗粒无收且反亏；●更新迟缓，企业成长更不上消费者需求。
对于这三点，我们在海底捞、呷哺呷哺、九毛九身上发现了应对法宝：
硬性成本压缩
多元业务发展
数字化帮助精细化运营
以下——
不难发现传统行业（线下为主的行业）本来就处于劣势中的劣势——但海底捞凭借外卖得到市场份额，而同样也是在“非典”期间发家的学而思，则从线下转向线上，发现了吗？他们的“面积”一个比一个小了——外卖，有厨房就行了；线下到线上，不占位置。
教育行业更是身体力行地在日后的发展中证明线上教育的重要性，虽然餐饮行业最终避免不了场地问题，但缩减占地面积在艰难时期/未来是一个明智举措，开展外卖业务更是。
以呷哺呷哺为例，虽然在“非典”之前呷哺就已经是一人一锅，一个座位、一个厨房，面积相对更小，但非典之后，呷哺的行动才是关键——更积极缩减线下成本，其中就包括推动数字化改革（顾客自助下单、结账等）以减少门店服务人员，提高营运效率。如今看，呷哺门店普遍只有2-3个服务人员，同时服务25人左右，坪效十分高。当别的商家以翻桌率为标准的时候，呷哺呷哺用的是更为苛刻翻座率，表现不俗。
有数据显示，呷哺坪效巅峰时期可达2万元，与国际餐饮集团肩并肩。
租金、人工等硬性成本的缩减，显然会为企业减免巨大的损失（越大的企业越是如此），在危机来临之时，每一分钱都有可能成为压垮骆驼的那一根稻草，也有可能成为救命的稻草。
多元业务补救资金缺口
增加收入来源
在缩减线下成本同时，呷哺积极开展线上业务（外送等），也开启多元化发展，如火锅周边产品在线上商城出售。做同样事情的不止呷哺，还有海底捞。
“新冠”之下，呷哺呷哺、海底捞这种大型餐饮企业纷纷暂停线下业务，然而线上业务并不受影响，对于十亿百亿的大型餐饮企业而言，线上业务的收入的确不值一提，但对于小型企业而言呢？
与线下商家呈相反景象的是线上商家的火爆，线上商城基本不受影响，昨天，盒马鲜生“接收”西贝莜面村“待业”员工的新闻肯定会让99%的线下商家艳羡不已：一边是苦苦挣扎，一边是如火如荼——我恨！当初没搞线上业务！
表面是火锅店，海底捞背地里还是一个业务涵盖科技研发、人力资源培训、食品供应链管理、新型线下餐饮服务的...跨行业集团——海底捞旗下子公司包括但不限于颐海调味品公司（海底捞底料供应）、海海科技公司（开发海底捞APP、系统、游戏等）、微海咨询公司（前身为海底捞人事部，后独立成为为连锁企业提供咨询服务的公司）等等等等，把诸如数字化、人力资源、供应链、服务等成本环节转化为利润，供给自身同时也赚别人的钱。
多品牌战略、多元化发展是分散投资——最基本的，线下商家开启线上业务，起码能“补救”线下资金缺口，这也是目前最简单的“多元发展方式”之一，有手机就能办成的事情能有多难？既然都已经拥有线下门店了，线下门店不能开，通过网络把产品送出去，也是一种折中的方式。
多元化尤其被海底捞发挥到了极致，哪怕有天不开火锅店了，海底捞也还能去做别的吧？虽然海底捞不开火锅店是不可能的，但“也还能去做别的”也是大实话。像海底捞一样开展多行业业务固然是不可能，毕竟海底捞体量摆在那，但于小商家而言，不同业务互补不足，在艰难时期，无疑是雪中送炭。
“新冠”风波之下，有周转余地的企业，无疑会比单一发展的企业更快走出危城。
另一个火锅就做得好多了。
海底捞虽不似呷哺呷哺的场地、人员少而精，但在扩大外送服务、餐厅数字化、调料业务、供应链业务方面是如出一辙，甚至更为出色。
尤其在数字化方面，海底捞的会员系统以及用户数据挖掘十分出色，其旗下子公司海海科技也以开发增加用户与商家之间的粘性的游戏、系统等为主要业务。如“嗨嗨游戏”利用场景游戏与社交，帮助商家黏住顾客、运营会员。体验过海底捞会员服务的人都会感觉“舒适”，线上线下数据打通、多种方式玩转会员积分等，用户体验极好。
互联网时代，数据千千万，整合多渠道消费者数据，分析消费者，比传统的人工数据整合要快且准确得多。通过消费者分析，站在消费者的角度去观摩市场动向，引领消费者产生共鸣。企业不能一味迎合消费者当下的喜好，谁也不知道下一秒消费者会喜欢什么。
举个栗子——
太二酸菜鱼？又二又酸又多余（鱼）？
对于九毛九集团而言，太二酸菜鱼的“yu”是年年有余的“余”，太二和九毛九山西面馆贡献给九毛九集团95%以上的利润，在太二的助攻之下，九毛九集团在今年一月份上市。
太二酸菜鱼的火爆是因为鱼好吃吗？消费者真的非常青睐酸菜鱼吗？还是因为九毛九出奇制胜的“规矩”营销？
小编亲证，太二酸菜鱼跟九毛九的酸菜鱼根本就是同一鱼。答案显然是太二的“规矩营销”，好玩有趣的规矩营销，还有其极强的社交性，九毛九集团用“规矩”吸引了消费者的目光，找到喜欢尝鲜的消费者——约上三五好友，去网红店打卡，让它成为无出其二的“网红鱼”——
经过这一包装，平常10块都算贵的街边小吃鸡蛋饼被九毛九硬生生拉到20-30块，值吗？吃2颗鸡蛋饼的人估计也不止只吃鸡蛋饼，吃的还是它的颜值它的理念。
九毛九集团旗下的几个品牌九毛九山西面馆、太二酸菜鱼、两颗鸡蛋饼还有怂、那末大叔等，分别对应不同的消费者群体，从家庭聚会到逛街休闲都有包含在内，九毛九在背后所挖掘的消费者数据有多少还真不好说，现在看来是丰富且明确，领域细分且人群精准。
在经营上，企业应该掌握主动权，而不是被牵着鼻子走。如何主动？《孙子兵法》说“知己知彼“，互联网时代的餐饮应该具备大数据觉悟，应该具备数字化能力。互联网的本质是以人性为本，服务于商业的，餐饮运用互联网是用来更方便更高效地服务顾客，提升顾客消费体验，抓住消费者的心，而不仅仅是利用互联网进行营销炒作。
餐饮行业的未来是数字化的，也是技术的。
海底捞位于北京的海底捞智慧餐厅，有传菜机器人、智能配锅（根据消费者需求订制专属口味锅底，系统会为顾客建立专属的锅底档案）、后厨自动化生产（智慧总厨大脑,实时监控、管理，维护整个无人后台的运行）等等黑科技，从点单到配菜到上桌，实现后厨自动化生产，可以节约后厨近37%的人力成本。
“餐饮行业最大的问题应该是技术”海底捞创始人张勇如是说。利用大数据和技术拉近与消费者的距离、降低人力成本、提高效率，这是海底捞一直在做的事情。
当然，你应该会说规模如海底捞、呷哺呷哺等大型且有才有此“闲钱”大搞数字化、搞技术，中小企业如何支撑庞大的金额输出？
这里有一个天大的误会，企业们总觉得“大数据”“数字化”“技术”这些词高大上，隐隐约约透露出金钱的味道，但还真不是你想的那样——公众号、企业微信、抖音各种渠道都是免费的，外卖、商城、大众点评等等平台都可以是传统企业的初级破局方式。更深入一点，一套智能点餐系统花费也并不高，甚至还有免费渠道。
放手去做吧。
精细化运营，并不是让企业的细节做得多细致入微，而是减少无效运营，利用互联网的便利、数据的精准和技术让餐饮“数字化”，让消费者“数据化”，让企业自身与消费者更紧密，用一种更加快捷、有效的方式进行运营。
专家预言，“新冠”有可能持续数月，一旦“新冠”过去，如何马上打开市场？经过多月的闭店，消费者的意愿如何？应该作给出哪些反应？
或许谈“新冠”过去还言之尚早，那当下，你还能通过哪些手段找到消费者？还能做哪些举措打开销路？答案肯定是互联网，即便是基本的企业数字化——（举个例子）开个公众号、抖音或是小红书，必须有吧？呷哺呷哺的摇一摇活动一个月获客60万，还不足以成为数字化改革的理由吗？
复习一下，疫情之下，企业需要如何去面对？
●减少硬性成本， 减少店面不必要的成本，提高运营效率；●开展多元化业务，分散投资，减少风险，提高存活率；●数字化帮助精细化运营，让运营有效、快捷，化被动为主动。
2003年“非典”熏醋的味道大家都应该还记得，2020年危机再次来临，被抢光的双黄连提醒我们，很多人还在重复着17年前的愚昧，谣言一直在，但破谣的速度也上来了，谢谢互联网，让我不至于去吃中秋的月饼。
企业的危机什么时候都存在，时下的萧条，不过是近年来下行的经济环境被“新冠”无限放大，大可不必惶惶不可终日，危机已至，下一步棋才是决定性的一步。
“非典”后的呷哺呷哺们的确是在危中得机，机遇可遇不可求，他们在危机之后的转型和升级才是最值得当下企业去思考的。
谈“疫情之下”要如何已经迟了，重要的是“疫情之后”该如何。
最后，送给大家疯子尼采的一句话：
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