香天下创始人朱全：3个举措，让重创的火锅店活过来！
文｜语嫣
编辑｜马亚丹
图片来源于网络（侵删）
“不要一个人扛，团队的力量大”
“平时为人付出，艰难时刻合作商纷纷支持”
“数字化是必然趋势：社群营销、精准营销、私域流量、会员制管理”
……
此次疫情，相信给每一个餐饮老板都上了一课，今天，我们来看看拥有700多家火锅店的香天下董事长朱星全是如何应对的，以及他对这次危机的反思。
拯救现金流
A
把工资分摊到疫情后，人力成本降至原来1/5
我们餐饮行业是比较特殊的，一般在过年前，都把一年的利润分给了股东，绩效都分给了高管，因为大家知道，春节期间就会有很大收入，有很多现金回来。并且在春节前，餐饮企业都会屯很多货。
而这次疫情正好在春节开始爆发，当时，我就收到各个分公司老板的电话、微信，他们都问我，“朱总，我们该怎么办？”
当时，我回复他们，大家要镇定一点。这也是我想给餐饮同行们分享的第一点，不要太慌。
本来我们公司休假到正月初八，但我们的高管和股东，正月初二就回到了工作岗位。
那段时间，我们就在思考，在一分收入都没有的时候，怎么活下去？当时我们判断，疫情在短时间内结束不了，我们能做什么？
我们的企业文化是“爱的共同体”，当时看到很多企业都在捐钱捐物，我们觉得武汉不缺捐钱的，这个时候最缺方便的食品，所以就捐赠了10万盒方便火锅。
捐赠得到确认之后，我们就发了一篇文章，大意就是，虽然也特别困难，但作为“爱的共同体”，我们要为社会尽一份责任。
后来，我们的员工群、还有一些媒体都在转发（这篇文章），这样的转发，也触动了每个员工的心，当天晚上，我就收到了数百封员工申请，自愿为企业减负，请求免发2月或3月的工资。
第二天，我们的家委（集团关怀员工的组织），就发了一封信，初步分了3个层次，首先是感谢大家，作为企业，作为家庭，困难来了，我们面对；
第二，我们做出了一个决定，1月份的工资分成4个月来分摊，2、3、4、5月每月补发一部分，比如1万块钱，每个月就补发2500元。
但个别特殊情况就特殊处理，比如有些员工要还信用卡、还房贷，确实还不了，需要特殊处理。
2月的工资暂时是按待岗工资发，我们也有一个承诺，就是9月，疫情彻底结束后，把工资全额返还给大家。
有一些已经复工的门店，我们要求轮流值岗，减少工资开支。
在这样的行动下，两天之内，我们就把企业的人力成本降到了原来的五分之一。
B
协调降低或减免房租
餐饮还有个比较重的成本是房租。我们基本上是路边店和商场店，路边店我们就给私人业主打电话，讲具体情况，结果70%都同意房租减免到疫情结束；
对于大型商场、购物中心，我们采取的原则是拒缴、缓交、或者分期，总之就是尽可能降低房租。
同时，我们要求，每个店（店长+财务）做一个资金计划，按照一分钱收入都没有的情况，做出一个撑到5月底的支出计划。相当于一个倒逼计划，比如，一家店现在账上只有100万，那么，他要知道自己每个月只能支出多少，才能撑到5月底。
△员工在给门店消毒
我们要求，每个店的资金计划，直接交给当地的执行股东，或者报到集团。
另外，政府发布利好政策，员工的社保可以延期交，我们就把这部分自动扣款账户上的现金也先转移出来。
同时，我们联系合作过的银行，还联合供应商，做了供应链贷款的准备。如果疫情持续，我们可能要申请供应链贷款。
美团，还有一些大型的合作商，也都纷纷打电话，询问我们是否需要支持，我们都做了记录。
这些是保证现金流，让企业活下去的方法。
转型新零售
A
联合社区电商做火锅外卖
我们也做了一些转型，第一个是推出外卖，主要是联合社区电商做社区团购。
一个城市大约有两三千个团长，在社区负责拼团。这个量是非常大的，比如成都，一天我们就能收到1000份火锅外卖套餐的订单。
B
通过社区电商卖货
第二，我们发现，武汉很缺物资，瞄准这块需求，通过上游供应商，我们联系到当地的社区电商平台，比如食享会，把春节屯的货都卖出去了。之后陆续输出蔬菜、水果、肉类、方便火锅、麻辣调料等。
比如2月8日，2万根玉米1个小时就卖光了。现在食享会也进驻了成都，我们也开始通过该平台在成都卖货。
C
会员营销、全员销售
我们之前积累的会员比较多，也做了一些会员销售，全员销售。我们打通了上游，发动员工和合作商，打造高性价比、天然、有机食材。
其实疫期农村封村，有很多东西都卖不出去，供应商给我们提供信息，通过支援武汉的行为，通过电商平台，我们把这些货卖出去。
D
推出火锅超市
同时，我们在每个火锅直营店推出了火锅超市，销售火锅底料、食材等。线上社区分销，线下自提，学习“锅圈模式”（锅圈食汇）。
E
跨界营销
最近，我们和“言又几”一起卖火锅套餐，「火锅+书籍特别套餐」，（双方会员共享）光成都两品牌充值会员达百万。
还和“1919吃喝”联合推出「火锅+酒特别套餐」，一天有200多单。
和“丽维家”联合，点火锅送烤涮一体锅。
让团队动起来
虽然现阶段我们的大部分员工都不能上班，但公司平时的PK文化要继续，我们把PK的内容调整了一下。
第一是，每天必须学习两个小时；第二是，尽可能参与当地的公益；第三是，进行“去恐慌，保安全”的系列培训。
△香天下员工给街道办工作人员送口罩
另外，以前在筹备的店面，我们要求立即开工，我们预计，疫情结束后，餐饮消费会大爆发，特别是新店的大爆发。所以我们要求，各个在装修的店面，必须立即开工，迎接疫情结束消费的爆发。
归结起来，我们为什么能在短时间内应对危机，把一个做实体堂食的餐饮企业进行转型，延长存活时间？
核心是，我们香天下，打造的是爱的文化和超强的执行力。同时，我们的结构是小单元，以单店为管理单元，这样每个小单元的求生欲和主动性都非常强，都会最大程度地开发潜能活下去。
疫情给我9条反思
对这次疫情，我自己也有几点反思和大家共勉，希望大家都能顺利度过危机。
1、留存一定利润以抗风险，设立企业风险基金。
2、数字化是必然趋势：重视社群营销、精准营销、私域流量、会员制管理。
3、不要一个人扛，团队的力量大。
4、企业文化是企业的核心。
5、平时为人付出，艰难时刻合作商纷纷支持，非常感动。
6、企业自己掌握知识版权、技术专利和品牌授权，少做重资产。
7、上市是好的选择，上市企业受疫情影响较小。
8、疫情时更显人才的责任心和能力。
9、很多社交是无效的，应趁此机会提升身心。
统筹｜语嫣 编辑丨马亚丹 视觉丨马亚丹
法律顾问丨李欣华
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