装备行业的生存新法则 | 康泰污泥装备之路的启示

从去年开始，身边不少朋友经常会和我探讨环保装备行业的机遇问题。

做惯了不需要品牌的生意，突然发现现在没有品牌越来越寸步难行，这是一代环保装备人的很大焦虑。

环保装备行业靠信息不对称赚钱的时代，已经离我们远去，这个时代走的时候都没来得及打一声招呼，而新的环保时代来的速度又非常快，快到我们还没准备好迎接它。

这次环保行业的改朝换代淘汰了一批还希望靠复制老办法获取投机性收益的“老企业家”，同时也迎来了一批看准了时代需求，准备为未来奋斗的“新企业家”。

所以，如何从一个“环保旧时代”的设备制造公司转型成一个符合新时代需求，能在新时代生存的公司，成了摆在大家面前一个急需解决的任务。

01

为什么环保装备行业再也无法
重复“昨天”的生存法则？

先讲一个大家都能感受到的例子。

在电影和唱片出现之前，一流、二流和三流的艺术家和演艺工作者都会有饭吃。

比如杨小楼、梅兰芳这样一流的艺术家会在宫廷里和最繁华的大都市里的有名戏楼唱戏，二流的也会有达官贵人请到家里唱堂会，三流的会走街串巷搭台子演出。 

等到电影和唱片出来了，绍兴周边小镇的人家，可以听到梅先生的唱片，武汉市民可以看到谭鑫培先生的《定军山》，一流艺术家的溢价陡增，三流艺人就难以糊口了。 

虽然行业相差甚远，但当下环保装备行业面临的局面是一样的。

有人说互联网对环保行业没造成什么影响，其实不然。

互联网虽然没有直接从技术层面颠覆环保行业的根基，但互联网抹平了物理世界的地域连接，而数据驱动，人工智能和区块链技术这些更加猛料的催化剂一旦实现量变到质变的过程，最后会是一个完全不一样的局面。

远的不说，单就互联网消灭的信息不对称这一件事就足矣颠覆环保行业竞争格局。少数拥有核心技术和品牌的公司将会吃掉行业大部分的蛋糕，而最后大部分没有核心技术和品牌的企业将被淘汰出局。

所以，这也是为什么大家现在都在朝着规范的方向发展，努力构建自己的品牌。

02

什么样的企业是值得我们研究和学习的？

真正能教你转型的老师一定不是所谓的大型企业。

身边不少朋友想了解大企业是如何做创新做产品做品牌的，但我认为如果要选一个优秀的企业当自己的老师的话，这个老师的有一个标准必须的满足，这个标准就是这个老师必须要接地气才行，如果悬殊太多，最后实际意义不大。

一位合适的老师要知道你的困境和你的痛，他手里适合你学习的经验必须还热乎着，是你能用得上的。

在环保装备行业里就有这么一家企业，非常适合作为想要转型升级企业的老师，这位老师是康泰环保。

康泰是做污泥处理的，这家公司很有意思，创始人是外行跨界进来的，但整个公司从产品到员工都体现出了行业里少有的专业精神。从零起步到新三板挂牌只用了四年时间，如今已经做到污泥行业头部企业的行列。

03

环保装备企业转型升级必须重构的三个体系

野蛮生长的时代不需要体系，因为那个时候任何体系都是禁锢，你只管往前冲。而很多朋友都意识到，如今的环保行业早已过了野蛮生长的时代。

喝酒吃饭搞关系，已经不再是企业的核心竞争力，至少已不再是构成企业竞争力的主要因素。

新时代的环保企业需要一套符合新时代的方法论。这也是为什么会选择康泰作为我们学习案例的原因。

在康泰的身上，我们看到的不是野蛮时代的机会主义，而是从战略到产品再到组织的一整套打法。很多朋友说自己的公司现在总有一种深陷泥潭动弹不得，也不知方向的感觉，那下面的内容应该很适合你。

重构体系之一：战略体系

战略聚焦形成局部压倒性的势能

提到战略，身边很多朋友会认为这个东西虚头巴脑的离自己太远。有这样的想法可以理解，这也是很多朋友为什么总是感觉自己的一直发不了力的原因，因为没有方向。

巨头之下，细分为王。

康泰的战略是在保证两件事：

第一，保证在污泥处置这个细分领域里能胜出；

第二，保证康泰的资源是集中的；

从细分领域切入才能精准的解决用户需求，而保证资源的集中度是企业形成单点突破的关键，没有聚焦就不存在局部的优势，就无法制造战胜行业巨头的突破点。

带着“做好一款产品”的匠人精神正是康泰能够在污泥设备领域打响的最重要原因，这也是康泰战略上聚焦在局部形成的压倒性势能。

重构体系之二：产品体系

有体系的产品才有生命力

ToB的钱没有那么好赚。对与康泰来讲，ToB这块真正的价值是，通过标准化把成本降低，通过技术创新让设备的耐久性和可靠性变得更好，这些融合在一起才有价值，如果只是做一个设备给用户是没有价值的，做设备的企业太多了。

康泰对产品生命周期这件事思考的很透彻。

国内环保行业里有太多产品，生命周期非常短，这会造成非常严重的后果。

一方面是产品一旦过时就要面对推倒重来，对于制造业，这是极高的成本，小公司更是难以负担；另一方面，用户的成本受损严重，新设备投入运营没多久，面临淘汰，这种隐形成本是用户难以承受的。

好的产品架构有自我迭代能力，会不断的成长，而不会到一定程度推翻重来。否则就是非常糟糕的设计。

一套好的产品打造体系至少要把以下三个方面的问题想透：

1. 要站在用户的角度做产品，而且这个产品是有一个架构在的，不是简单的需求，要想出来清晰的架构；

2. 要体现商业架构，包含怎样有效的落地，怎么让商业架构和用户架构形成整体；

3. 整合先进的技术解决方案，最高效的实施这些东西。

一开始把产品结构、商业结构，这些大的架构想明白了，所有的业务就可以在上面不断的迭代和成长，最后才有可能实现在产业链上延伸的可能。

重构体系之三：组织体系

关注人，而不是关注事

在这方面很多企业的管理过程中都吃过亏，而康泰的组织建设是在环保行业里不多见的。

很多制造企业都知道匠人文化，也都把匠人文化写进了自己的宣传册，甚至在公司墙上贴上了匠人文化的标语，但能把匠人文化装进团队脑袋，最终体现在产品上的寥寥无几。

为什么同样的标语同样的文化，不同团队最终在执行层面的表现会有这么大差异？

因为，员工不是电脑，文化是拷贝不进去了。我们很多时候只关注企业需要员工做什么，而忘记了员工为什么要加入一个企业。

员工加入家企业只有一个需求，就是他希望在这个企业里获得成功。

对于员工来讲什么是成功？

有希望、有成长、被信任、有成就、有回报。

没有这五点做为前提，再好的文化都无法落地执行。

另外一点就是组织对共识的达成能力。

共识就是生产力。优秀的团队绝不是靠人多，而是心齐。心齐不是靠每个人自觉，更不是相互之间灵光乍现的默契，而是靠一套大家认同的思考问题的方法体系和办事规则。

通过这套体系，团队之间不仅可以在要做的事上达成共识，也可以在不要做的事上达成共识，这个非常重要。

所以，从战略到产品再到组织的体系建设是缺一不可的，任何一个环节的缺失都会导致大家失去达成共识的能力，这样的组织是没有效率的。

04

写在最后

对于环保装备行业的企业来讲，转型不是花几万块去参加以前从不舍得参加的展会，更不是去盲目的涉足自己不擅长的领域，转型的本质是构建自身的差异性和不可替代性。

打破制造业的制造思维和消除急功近利的心态是转型的前提。在环保装备这个领域制胜的关键是必须要比设备制造更懂环保，比干环保的更懂设备制造。

现代管理学之父德鲁克说：创新的思维和行动需要程序的需求，也就是产业链的需求。

而当下整个环保装备行业的各条产业链都来到了新的时代、新的契机点，只有创新才可能满足用户新的需求，只有创新才能为用户创造更大的价值，只有创新才可能攫取不可替代性的资源从而找到自己活下去的理由。

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