IDG资本牛奎光：创业要捅破天、筑高墙 |捕手志

题图：IDG资本合伙人 牛奎光先生

■ 按：

企业服务领域近两年出现了很多机会，而早在2012年的时候，牛奎光先生就开始侧重企业服务项目的投资，经历过市场的很多变化，也积累了不少经验。这一期，捕Sir整理了一些牛奎光先生在企业服务领域的经验。

看完本文你能明白这些问题：为什么企业服务领域会成为投资的热点？B2B企业的生存之道是什么？创业者该如何选切入点与构建竞争壁垒？希望读完能对你有所启发。本文素材来自B2B圈（ID:b2bcyj）、IDG资本（ID:idg_capital）。

■ 创业要捅破天、筑高墙

 作者|牛奎光  编辑|周莹

*转载请留言后台

一

变化即机会

2012年，企业级服务还未成为投资热点，但我们看到了一些机会，于是逐渐成立了专门的投资团队，开始系统性地投资企业级服务。

现在企业服务变成了一个有机会产生一批能够自己成长，且能造福更多企业的行业。那如何去抓这当中的机会？我认为首先要关注变化，变化是机会，大变化有大机会，小变化有小机会。现在的变化主要有这几点：

第一、经济放缓，这对很多存量经营型、服务型企业长期利好；

第二、人口红利消失，人变得越来越贵，效率驱动型的事就变得很重要，企业级软件恰好可以推动效率的提升；

第三、智能手机的普及让盗版不再流行于市场。中国的信息化其实是智能手机完成的，智能手机的普及和云技术的成熟让盗版DVD不再流行于市场，七八年前还有很多盗版DVD，现在基本看不到了，消费者使用优酷、爱奇艺、腾讯视频即可。软件领域也类似这种情况。

第四、云计算的发展。之前IT基础设施基本都要购买，放到自己公司里。云计算把这些基础设施都放在云端，用租赁的方式提供。本来大家可能觉得只是租个电脑代替服务器，但事实上云计算上已经出现了比较复杂的数据库图、队列服务、存储服务……它逐渐把企业里面用的基础设施基站整个建在云上，而且对用户来讲更方便。这也是大的趋势。

在云计算方面，美国做得比中国好。但我判断因为云计算是基础设施，出于国家安全方面的考虑，本土性企业是有机会的。在技术、运营水平上，中国跟国外有一定的差距，但可以慢慢补。

从社会友好度上讲，国外可能会更多地鼓励创新和尊重创新，并且让这些人得到很好的回报。中国的社会环境让大家觉得模式创新容易，技术创新不好做，但这也正在改善。有利条件是中国人多，可加工的数据多，有机会催生出能在全球跟其他公司竞争的本土企业。我的思路是，中国的机会在于市场养技术。有市场数据的基础在，能不能养出技术性的企业来，还要看企业背后有没有厉害的人能把事做成。

第五、数据多了，也越来越容易获得，尤其是语音数据和图像数据。大数据中，数据是「矿产」，技术是「挖矿机」。究竟是卖挖矿机的赚钱还是挖矿产的赚钱？不能一概而论，因为矿产价格在不断变化，价格高时特别赚钱，价格低时不赚钱。不过，从目前情况来看，数据会变得越来越值钱。

第六、AI正在兴起。这也是一个非常强的技术驱动型创新品类，应用到其他行业会产生非常切实的机会。

二

企业软件的七个方向

我们将企业服务这个领域大致分为5类：SaaS企业级软件、云和大数据、基础科技、开发者服务、B2B。

接下来，我以企业软件为例，讲讲我们的思考。软件这个事情不仅仅是一个终端的移动化，更多的是随着终端的移动化如何让原来的沟通和管理更加顺畅。从横向维度，我们将它分为7个方向：市场、销售、财务、采购、沟通、客服、HR。

市场云：目前，市场云领域最大的公司是百度，它通过搜索的方式解决了当时的市场服务工作，因而成为BAT一极。也正是因为这个特征，导致市场云方向的创业公司从软件切入意义不大，因为市场云本身包含着极强的服务属性而非流程属性，更多是对效果负责而非对流程负责。

销售云：TOC的销售云基本由电商解决，TOB的销售目前尚未有一个很好的渠道解决对结果负责的问题，只能通过管控流程来解决销售结果的问题。不过，当它有机会做成一个平台、沉淀许多数据时，就有了极大的价值。本质上，销售云是「帮企业赚钱的服务」，而一个「帮企业赚钱的服务」比做一个「帮企业省钱的服务」更容易发展。

财务云：做财务的云化是一件比较困难的事，但是「代记账」除外，「代记账」的本质是合规问题。合规问题的好处是不需要企业教育市场，政府已帮你教育好了市场，你只要干活儿效率比别人高就能赚钱。举个例子，美国人力资源流程管理软件WorkDay，当年公司市值达200亿美金，但软件的入职、绩效、管理、考核、上税功能都很一般。

当时我不明白为什么一个功能、效率很一般的软件市值能高达200亿美金？后来我明白了，因为美国是一个个人报税的社会，政府为了让个人报税不受折扣地实施，就给企业加了一个要求——不能给员工算错。所以，这就变成了合规成本，此时软件本身并不重要。

采购云：采购市场同样很难做，因为这其中牵扯了大量利益，许多问题无法在线上解决。现在多多少少有转好的迹象，许多国企也不完全是关系驱动的，正在向市场驱动转变。不过，采购本身具有极强的网络效应，如果能建立起网络将是一件非常有价值的事。

沟通云：该领域已经存在了一些巨头，如微信、钉钉等，也有不少创业公司以此为基础，解决企业内部沟通问题。

客服云：以前客服是成本中心，现在，越来越多人对客服的理念发生了变化，认为客服不光是成本中心，也是利润中心。

HR云：而对于HR，在中国需要的不是流程、合规性的需求，而是招聘的需求。

三

构建竞争壁垒

中国相比美国那样成熟的市场很不同，如果仅从一个点切入解决一个问题，跟它相关的问题可能不会得到很好的解决，所以要从一个地方扩展到其他地方，国外因为发展的时间比较长，相对来讲在细分领域可能慢慢能形成龙头，但中国市场有后发优势，市场基本没有被建设，所以机会还有很多。

有句话叫「一针捅破天」。就是说先从一个地方抓住痛点，然后切入，在这个点上争取做到最好，建立起优势地位和口碑，再基于此去扩张，而不是一开始就大规模扩张。

在此环境下，必须把企业的发展速度放在优先的位置去考虑，这样才有机会获得比较高层次的发展，也比较有机会获得资本的青睐。

互联网创业有一个著名的「三段论」：用户体验—上规模—精细化运营，这也是对「一针捅破天」的注解。千万不要把这三个做反了。只有在用户体验做得好时才有机会去「一针捅破天」，获得规模化的用户，取得这样的市场地位后再去考虑如何进行精细化运营。

当然「三段论」是一个大原则，在TO C的表现形式上可能比TO B更加突出，但对于TO B业务来讲，B都是理性客户，所以必须要为B创造非常明确的价值，是有价值之上的用户体验。

这个事说起来容易，我在和创业者沟通时被多次问到一个问题：看准了一个方向，但如何判断自己找的是痛点而非「大痒点」？其实有一个简单的判断标准：当公司为客户创造的价值，反馈回来能使团队都被自发激励，解决问题后能获得很大的成就感，哪怕是周六员工也愿意来自发加班，那这个切入点就算是找对了。

另外，要找准行业痛点，就要去发现不合理的存在，它有可能是长年累月积累的现象。比如说SaaS，在过去20年里操作方式基本是反人性的。现在大量APP和智能手机使交互非常自然化，这就可能是一个行业痛点。

找到了行业痛点，接下来就要「抓成长」和「抓长跑道」。

找到痛点，高成长就可预期，在取得一定的效果之后，要考虑「抓长跑道」，只有跑道足够长，企业才能产生持续价值。最终公司要想长久存在，需要建立某种壁垒，而这正是创业公司实现长治久安之计。不管你一开始找痛点、烧钱、拓展市场、做技术储备等等，最后都要形成公司的核心壁垒。

所以创业者一定要想清楚你的核心壁垒是什么，以及该核心壁垒能否让企业在三五年后仍能持续发展。那什么可以算公司的主要壁垒呢？

第一，先发优势。这对于具有「网络效应」的创业公司来讲特别重要。对于一个市场来讲，流动性就是把商品放上来之后，它在多快时间能卖掉，这是最核心的指标。先投入的公司可能会获得非常大的先发优势，第一名往往是第二名价值的10倍以上。

第二，规模优势。稍逊于「先发优势」，但也很重要。规模优势就是在规模上大到一定量级后，别人就很难跟你匹敌，比如重资源重资产类项目，以及有平台、有重大固定投入，可以被众多终端数量分摊的项目。简单来讲，「品牌」就具有很好的规模优势。

第三，技术优势。中国过去这么多年里基本上都是「模式驱动」的变化。但现在巨头林立，模式驱动的情况越来越少，加之劳动力成本增加，未来技术优势的机会会越来越多。但要注意技术往往带来「窗口期」机会，而不是绝对壁垒。

第四，产品优势。与技术稍微不同的地方在于：技术更多是从后台驱动，但产品更多是从用户的需求出发。对于用户需求理解的深度决定了产品的优势。

第五、执行和运营优势。一旦「模式创新」被同行，甚至巨头盯上时，模式产生的优势就会小很多，壁垒转移到公司的执行和运营能力上。所以创业公司要结合团队自身的优势和所在的行业建立起自己的壁垒，首先还是要想清楚一件事：自己团队的能力跟想要做成的事情到底是不是匹配？如果暂时还不够匹配，那还有哪些能力需要加强？如何去补足？资金只是其中的一部分，有了资金之后是否具有相关的运营能力、技术能力和先发优势都是很重要的。

伟大的公司都必须有「大壁垒」。很少有伟大的公司仅仅是因为有一个想法而成功的。

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这是「捕手志」的第104期文章，

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