600年的故宫怎么变了？

范盒 2023-01-08

The following article is from 混沌大学 Author 混沌大学

点击上方蓝色字体“范盒” 选择关注公众号

混沌经常讲的都是一些前沿行业或者公司案例，我们今天准备换一换，讲一个不同往常的案例——故宫守护神。

反差点有三个：

其一，故宫建立于1420年，今年正好是故宫600岁的生日，在我们印象中，这个古老的建筑离创新非常远。

其二，故宫代表一种古典文化，与我们现在新兴的互联网文化、年轻人文化反差很大。

其三，单霁翔老先生作为故宫博物院第六任院长，58岁接手故宫时已经快要退休，很多人这时会选择比较安稳、保守地走完职业生涯，但他却恰恰相反，引领故宫成为当下互联网文化圈最创新、最有特色的一个组织。

现在一谈创新，大家想到的就是故宫的文创。

一个600年的古老建筑，一个现在最创新的代表，这之间的gap是如何填补的呢？

混沌大学有一个非常有魅力的模型叫“使命”，今天我们通过“使命”的模型，用这个反差极大的案例呈现给大家。

让我们来感受一下使命的力量。

作者 | 张雷：混沌大学创新商学院产品负责人

改变故宫的力量

我相信大家应该都去过故宫，曾经的故宫是这个样子。

破旧、拥挤、嘈杂、脏乱差。每天都有来自全国各地的游客，会制造很多垃圾，广场上有坐着的、躺着的、吃方便面的、乱丢各种饮料瓶的……

过去，在大家的印象中，故宫充斥着各种不文明行为，环境也非常不卫生。随处可见“观众止步”的警示牌，非常不友好，而且开放的面积非常小，故宫中很多有价值的文物都躺在仓库中吃灰。

为什么会这样呢？

从本质上讲，故宫是一所国立博物馆，工作人员都是国家公务员。我们知道，体制内的公务员想要创新是不太容易的，所以故宫呈现出来的内容都比较陈旧、保守、封闭。

不过，故宫后来发生了变化。

大家看一下现在的故宫。

现在故宫的地面上一尘不染，想找到一片垃圾是很难的。游客基本上都非常文明，谁都不愿意去破坏这么美丽、干净的环境。

下雪时的故宫更迷人。每逢下雪，故宫官网上都会发一些故宫雪景的图片，点击量有三四千万甚至过亿。很多年轻人都喜欢去故宫拍这些雪景。

另外，几十年来故宫博物院都不会在夜晚开放，但是，在去年元宵节却组织了一次“上元节之夜”，把故宫用各种高科技灯光打造得非常漂亮。很多人专门跑去过一个有意义的元宵节。

相比于过去，现在的故宫是以一种亲民化、年轻化，更容易被接受的方式呈现给大家。比如，做一些综艺节目在电视台、在互联网平台上播放，引入了一些年轻人非常喜欢的演艺明星，到传播故宫和中国传统文化的行列当中。

现在的故宫有很多文创产品在各大互联网平台上售卖，这是传统文化与现代产品的一种结合。只要你喜欢，可以在网上直接购买，不需要到现场。

故宫已经从原来一个比较传统的单位，逐渐演变成一个多元化、亲民化、年轻化的单位。为大家服务的同时，故宫也获得了更高的收益。

从2017年的数据来看，故宫文创这一个板块的业务，已经远远超过它原来作为博物院的收入：博物院每年卖票仅有8亿元的收入，但是文创产品的收入已经达到15亿元。

现在的故宫已经不再是原来那个古老的文博单位，获得了现代人的重新追捧，现在的故宫像一个网红，像一个文化IP，甚至还代表一种新的生活方式，很多人都愿意去故宫过节。

在大众眼中，故宫现在是“创新”的代名词，很多人谈到创新时都会想到故宫，很多地方请单霁翔老先生讲故宫是如何创新的。

创新，对于一个古老的单位、一个体制内的博物院而言，难度是非常大的。要创新，单霁翔就要花大力气，而这个大力气就是我们所说的“使命”。

为什么是单霁翔呢？

这要从他接手故宫博物院院长这个职位开始说起。2012年，有人在故宫偷窃了一些文物，引发了对故宫的信任危机，上一任院长引咎辞职，单霁翔老先生临危受命。

故宫博物院院长这个岗位责任重大。故宫是一个国家级的宝库，里边的任何东西都是民族的瑰宝，出了任何问题，责任都非常大。所以，在单霁翔老先生上任之前，历代院长都是选择把故宫中的文物封起来不让人们进去，减少开放面积。数据显示，2012年之前，也就是单院长上任之前，故宫的开放面积只有30%；故宫190多万件文物，展出率基本上是0%。

单霁翔老先生没有延续这样的思路。

所有博物馆的工作人员都觉得把文物保护好是自己的责任，但是单霁翔觉得文物应该让更多的人看到，这是他的使命。把文物保护好，是一个文物工作者的责任，但是如果仅从责任出发，文物可能永远躺在仓库里边，无法发挥它的价值。只有把文物展示给更多人看，把文物所承载的文化价值传递给更多的人，文物才有它活的价值，也就是单霁翔老先生所说的“活化”，把作品融入到人们的生活中，它才能活起来。

这就是单霁翔老先生与其他人观点的不同之处，也是责任和使命很大的不同。我们之所以能看到故宫有这么多的变化，就是因为使命的驱动。

单霁翔老先生管理故宫后，故宫的开放面积在不断地扩大，从之前的30%，2014年的52%，2015年的65%，2016年的76%，到现在，故宫的开放面积已经超过了80%。开放面积越来越大，承载人数越来越多。

用单霁翔老先生的话来讲：“故宫博物院作为世界五大博物馆之一，作为一个文化设施，究竟给人们贡献了什么才是最重要的，而不在于拥有什么。因为人们进入博物馆感受的是一种人文关怀，所以故宫需要不断改善，提高游客体验感。”

有单霁翔老先生这样一个充满使命感的院长来带领整个故宫的职工，才能够更好地改变一座城，让它从原来一个封闭保守的古建筑群，变成一个开放式、亲民化、让大家有更好体验的创新实体。

使命赋予了单霁翔力量，让他一个人改变了一座城。

使命召唤：使命是什么

使命其实就是为什么活着。从利己的角度，生命最原始的状态就是生存下去，或者有一个舒服的生活。从利他角度看，使命是从远方来看现在活着的意义，也就是说，一个人或者一家企业的生存，不仅仅是为了活得更好，更多的是看得更远，有没有利他价值。就像单霁翔老先生讲的，要看故宫博物院贡献了什么，而不在于拥有什么。

我们生命的意义其实就像带宽一样。

从左边的“自己”，基于动物的本能，到右边的“众生”，基于人们的信念，中间分了好几个层次。离“自己”越近的部分，自私的行为越多；离“众生”越近的部分，贡献的行为越多。接近小我的一面与接近大我的一面，决定了一个人生活的意义。

大家应该会有过这样的感觉：我为别人贡献的价值越多，别人回馈我的也给更多，其实，不管是一个人的价值还是一家企业的价值，很多都来自于你与他人的连接有多少。这也是活着的层次，从一个人的小我，到他人的无我的状态。

我们经常说一个人的使命非常高远，那什么是“高”，什么是“远”呢？

我们来看一下这张二维坐标图：

“高”是纵轴，是“利他”，一个人有没有价值不是自己决定的，而是别人决定的，看别人需不需要他，用互联网语言来说就是“用户导向”。有了利他的价值，就可以打破我与他、我与世界的对立，并通过这种价值将我与世界连接起来，价值越大，连接度越紧密，就越有利于个人生活以及企业发展。

单霁翔在与故宫管理层开会时提的一个问题很好地验证了这一点，他说：“我们要重新思考我们过去的一切做法，究竟是自己管理方便为中心，还是以我们服务对象、观众方便为中心。”

事实证明，以服务对象、观众方便为中心，更有利于故宫发展。

举一个故宫太和殿的例子。

左边这张图是原来的太和殿，里边面灰蒙蒙的，外边天越亮，里边反而越黑，观众很难看到并感受到皇帝宝座有多好看、多宏伟，观众体验非常差。很多游客反映情况，但最终得到的回答都是没有办法，古建筑有安全隐患、防火等问题，只能这样。

但是单霁翔不这么认为，他认为这种做法是以自我管理方便为中心，应该要以用户方便为中心。

于是，单霁翔带领专业的工作人员，用了一年半的时间反复测试，找新技术，找LED的冷光源，反复调试光的状态，最终找到了一个既让观众感受到太和殿里的宏伟壮丽，又能不超标、不损坏古建筑、不产生安全隐患的标准。我们看右边这张图就是现在的太和殿，可以看到里边非常的漂亮。

这就是使命，这就是利他精神。

其实很多伟大的人物都有使命，都有利他精神，跟外部世界有一个很大的连接。他们并不一定非要做特别大的事业，比如雷锋、王进喜、马丁·路德·金、特蕾莎修女、小野二郎……他们的工作都很平凡，但他们都很伟大，为什么呢？因为他们一心利他，一心要把自己的作品做到最好，那种笃定感、那种用心的感觉，让他们的作品能够真正的与用户产生连接。这样的人即便在一个很平凡的岗位，也会让大家感到伟大。

“远”是横轴，与时间有关。我们生活在一个时空“场”中，把时间看透，就可以打破我们现在与过去和未来对立、固化的视角。

其实所有做文化的人都有自己的价值网，都会时不时地往回看。很多文化企业都会强调自己的东西非常正宗、非常经典，是老祖宗留下来的遗产，但是年轻人接受不了或者理解不了，他们往往轻蔑地一笑，然后就说“你不懂”，这样的视角实际上是回看的视角。

我们要把故宫从上一个600年传到下一个600年，如果年轻人接受不了，就无法传承。一直往回看，就会把你作品的受众面以及它产生的价值局限在一个非常窄的范围，并不欢迎未来。所以，我们要正向地看待时间的变化和趋势。

这一点，单霁翔老先生看得非常透彻，他说：“这些文化遗产，它们不但有它们灿烂的过去，还应该有它们有尊严的现在，还应该健康的走向未来。也就是，它们应该重新回到人们的生活中。因此我们应该重新定位，我们对待观众对待文化遗产的态度。”我们要想办法把传统文化翻译成现在年轻人容易接受的形式，让更多新人、年轻人将文化遗产继承下去。这是一种向未来看的视角。

虽然故宫看着很古老，但是单霁翔认为故宫要想吸引更多的公众，真正推广传统文化，就不能保持一成不变的严肃面孔。

吸引年轻观众，必须用年轻人的方式，为此他做了很多工作。比如，2014年8月1日，一篇名为“雍正：感觉自己萌萌哒”的文章出现，成为“故宫淘宝”公众号第一篇阅读量10万+的爆款文章。把雍正皇帝本来很严肃的形象萌化，年轻人一看就会觉得有意思，非常接近于自己的语言和审美。

他还使用了一些新技术，他说， APP我不懂，VR虚拟现实技术我不懂，但是我们要去着手，要去探索，要去尝试。探索成功了，就把它逐渐地放大，逐渐地推出。所以我们一直在谈一些新技术，并更新技术的应用。

我们一定要做时间的朋友，要顺势而为。如果你能看到“势”，并把它结合到自己当下的作品中，那么，随着“势”和“时间”的发展，你的价值会被更多人接受，你的使命会传递得更远。

也就是说，我们要将自己的事业和历史、未来相连接。

企业家要想做一个伟大的事业，一定要从两个维度来看你的使命。

根据状态，我们把两个维度进行了划分。

纵轴是“自己”和“他人”，也就是“利己”和“利他”；横轴是时间，“过去的眼光”和“未来的眼光”。划分后，我们需要进行选择，如果选择左下角这个象限，你只能看到自己，是保守过去的眼光。

选择右下角这个象限，你看到的是自己未来的发展，以赚钱为主，你很可能会成为一位成功人士或者成功商人，但这种成功谈不上伟大。

如果选择左上角这个象限，你就是一心利他，做出一个好的作品，给别人带来价值，但这种利他是过去的眼光，看不到未来，很多都是小而美的事业。现在很多的匠人就是这样一个状态。

如果选择右上角这个象限，就是既有利他的价值观，又能连接未来，这样你很容易做到一个宏伟的事业。企业家都要争取站到右上角。

单霁翔老先生很清楚自己的使命，就是要把一个壮丽的紫禁城，完整地交给下一个600年，带着他和故宫的团队，不断地改造、优化、创新，把一个古老的紫禁城变到现在这样一个引领创新、亲民、开放的紫禁城，同时也赢得了数以亿计的海内外观众和用户的青睐。

发现使命，使命从哪里来

很多企业都会犯一个毛病或者陷入一个误区，就是请一个外部专家，或者一个咨询公司来带着你做一些头脑风暴，说我们的使命应该是什么，然后大家举出一些优美华丽、看起来很好的一些词汇，把它挂到墙上，说这些就是我们的使命，其实那些都是假使命。使命一定是从你的内心长出来的，它与你有关系，是你与世界的连接。

使命不是刻意挤出来，那么，它是从哪里来的呢？

使命一定是你自己去发现的，当然，在这个发现的过程中，你需要不断地提升自己“利他的价值”和“未来的眼光”，要不断从这两个方向引导自己。

具体要怎么做呢？我们常说行万里路、读万卷书、见万个人。

什么叫行万里路？就是从众生世界当中去汲取，从自己的成长中去生长。

这是单霁翔老先生的职业生涯：

他在北京的四合院中出生，工作也一直与北京的古建筑、四合院有千丝万缕的联系，其间他找到了自己的兴趣、工作的热情以及价值所在，一直到最后，他进入了中国最大、也是世界上最大的四合院当中。

这其实是使命在牵引着他，当然，还有他也不断追随着这个使命，把中国古建筑、古文化传承下去。

什么叫读万卷书？读万卷书能够帮助你穿越时空，就像毛主席完整读了17遍《资治通鉴》，这给他带来了一个非常宏大的看未来的视角，从而判断和掌握大的趋势。

单霁翔老先生说：我从当工人的时候开始就读书，一直非常有兴趣，到现在我都认为，每天最好的时光，就是自己静下来看书的时光。这个习惯一直到现在，50年了没有变。

我们刚才讲过生命的意义像带宽，有从近处到远处拉升的状态，其实读书也是从近处到远处的拉升。

近处就是为了解决一件事情而读书，比如一些工具类书、方法类书、原理类书。读这种书只能解决某件事事情，很难提升你人生的格局和视野。

远处的书主要分成三类：第一种是哲科类的书，能够帮我们提升对世界的认知；第二种是跟人类相关的书，能够提升我们对人的认知，了解人与人的关系；第三种是关于历史的书，能够提升我们对时间的认知，让我们找到人与时间的关系。

推荐大家去看新出的一部关于比尔·盖茨的纪录片，其中有一处我感触非常深，比尔·盖茨每两周左右会就会让他的秘书帮他找一批他感兴趣的书看，每一批大概是十几本，其中非常有意思的是，真正讲商业的书实际只有一本，其他的书全都是讨论一些大问题的，比如说讲历史的书五本，科学技术的书五本，讲人类相关的书籍四本，读这些书能够让有智慧的人更有智慧。

无论是行万里路，还是读万卷书，其实都是要发现一个连接。我们发现使命的本质实际上是发现一段关系，就是我跟他人、跟历史、跟未来的关系。这个关系如果更朝向他人、更朝向未来，使命就会引领我们到一个更宏伟的事业，或者一个更好的自己。

践行使命，使命有什么用

使命有什么应用价值？

对于一个人来讲，使命的应用价值分为对内和对外的价值。

对内，使命就像太阳，照亮内心，照亮前路。你会找到一个真正值得你一生悬命，全身心投入进去的使命，其实就是混沌常说的“熵减”的过程，在不断朝一个方向探索的过程中，你会把精力集中投入。当然，你也会得到相应的反馈。

对外，使命就像火种，星星之火，可以燎原。使命就是自己与他人的连接，用使命感染他人，只要你的使命对外界有价值，别人就不会拒绝你，会有更多正向的人加入到这个使命，与你一起完成。

很多人问领导力与管理有什么区别，我认为最大的区别就在于，你是通过什么样的方式来带动大家完成一件事情。是用钱？用利益？用目标？用计划？还是用什么？

伟大的领导人，他们的领导力都是基于使命，点燃他人来一起完成。

就像故宫团队，单霁翔自己有使命，而且还把自己的使命“我们要把一个更好的紫禁城，传递给下一个600年”传递给整个故宫的职工，这样，职工们在工作中也有了同样的使命。

大家应该都看过一部在豆瓣上评分非常高的纪录片《我在故宫修文物》，整部片子非常朴实，没有什么人在做表演，每一个人都在做自己日常的工作。有的人在修钟表，有在修木器，有的人在修漆器，有的人在修瓷器，有的人在修字画，他们的工作状态非常投入，看得出来他们非常珍视自己眼下的工作。他们有一个共同的使命，就是一定要把故宫更好地传递给下一个600年。

故宫修文物的这些工作人员，他们的学历都非常高，都是硕士、博士以上，但由于体制单位的限制，他们拿的薪酬是非常低的，仅有几千元的工资。但是他们无怨无悔，很有使命感，而且还有更多的人愿意参与到这样的工作当中去。比如，2018年故宫计划招聘88个人，但没想到居然有4万多人报名，录取率甚至低于部分公务员的职位。

是什么让这么多年轻人愿意到故宫去工作呢？

是工作的意义。到故宫工作不是为了挣多少钱，而是为了能让人生有一段特别的意义，在故宫度过一段时光，做一份工作，贡献一份价值。这就是使命的力量。

使命这么有用，但该如何使用呢？

一般分为三步: 第一步，建立连接；第二步，建立信任；第三步，建立文化。

1 建立连接。

使命本身就是连接，单霁翔老先生去外部演讲时，内容重复度很高，但是他每一次演讲都与第一次讲一样有激情。这是因为他真正相信这些东西，希望这些东西能够让别人接受和理解，这是一种重复的力量，但大家不要小看这种力量。你说得多了，更多的人就能够get到、能够记住，能够理解。

2 建立信任。

故宫曾提出“紫禁城开放区不能有一片垃圾”这样的口号，当时故宫职工们对单霁翔说这是不可能的，但单霁翔认为事在人为，开始与物业方面交谈。他说：我给你们增加一部分工资，你们要做到不能有一片垃圾，只要有垃圾，就过去清扫。”谈妥后，物业做出了行动。几个月后，物业告诉单霁翔：“我们清扫干净后，就没有人忍心再往地上扔垃圾了，工作量大大减少了。”

当你践行自己的使命时，大家会逐渐对你产生信任。单霁翔总结道：正是因为我们不断地说，几乎我们每一件说出去的事都做到了，我们取得了信任。

当然，这个信任，一方面是员工的，另一方面也是外界那些游客的。有了这些信任之后，单霁翔的使命才立得住。所以建立信任是大家参与进来的基础。

3 建立文化。

文化输出时最强大的输出，文化影响力是最强大的影响力。

阿里巴巴为什么会成立湖畔大学？

我们知道马云特别注重组织，特别注重文化，他一直推崇文化管人，就是大家遵从同一种文化，同一个行为准则去做一件事。所以他在管理公司中并没有做具体细节的管理，但公司仍然可以非常好的运作。他成立湖畔大学，就是用他的文化，对外界新兴企业的企业家、创始人产生文化输出，这样大家就会按照阿里的文化来做事，这会让阿里巴巴有更强大、更持久的影响力。

单霁翔也是如此，他在故宫构建了故宫文化，这个文化会向外传递，影响更多人，甚至变成中国传统文化的一个代表。我们一起参与到故宫的使命当中，间接地为中国传统文化的生根发芽、传递传承贡献力量，这样越来越多的人就愿意参与进来。

当然我们应该支持这个使命，因为这个使命产生的影响力不仅仅是故宫的，更多的是与中国传统文化精华的结合，重新唤起了中国人的传统文化自信。

单霁翔说：文化是一个国家，一个民族的灵魂。文化自信是什么？它是一个国家、一个民族发展中最基本、最深沉、最持久的力量。当我们一个地区一个单位拥有文化自信，再加上我们脚踏实地，一步一个脚印地把我们的工作干好，我们一定会拥有未来。

中国走到今天，我们在不断地创新，从跟随别人到引领别人，不断往前走的过程中，最根源的底气绝对不是财富积累，而是底层的文化自信。

这种文化自信的背后其实是我们的使命，尤其是在疫情之下，全球都受到巨大影响的情况下，你会发现中国背后的使命驱动，让我们愿意贡献更多的价值力量。

其实使命是解决大问题的，一个人如果想变成一个更好、更宏观、更有格局的自己，或者成就一个更有格局的伟大事业，使命是必不可少的，使命是你力量底层的源泉。